“過去30年，5萬美金以上的高階品牌，有量產的、交付能到一定數量的，只出現了兩個。一個是特斯拉，一個就是蔚來。”

“到底什麼在改變一個產業，到底什麼在驅動一個行業的變化？在我來看，當然是使用者體驗的驅動。”

“商業不是簡單的經營產品，不是簡單經營服務，其實是經營使用者，經營使用者關係。”

“前段時間說我們幾年虧掉400億，但是沒那麼多，200多億，也不少。”

中國的汽車業似乎正處在它有史以來最低迷的寒冬期，多家車企傳出破產風聲，連重慶首富、力帆創始人尹明善都身陷流動性危機，一部分新能源車品牌同樣陷入風雨飄搖之中。

尤其是蔚來，作為網際網路造車新勢力代表，始終處在風口浪尖上。蔚來關注高，是因為在它背後集結了一批網際網路和投資界大佬，由李斌、劉強東、騰訊、高瓴資本、順為資本等頂尖企業和企業家聯合發起創立，並獲得淡馬錫、百度資本、紅杉、厚朴、聯想集團、華平、IDG等數十家知名機構投資。

但關於蔚來的負面資訊持續不斷，已經虧損幾百億，冒煙自燃，軟體升級卡頓，移動充電車被斥為作秀。

今年9月，蔚來股價暴跌一半以上，一時間似乎搖搖欲墜。

蔚來汽車創始人兼CEO李斌在日前一次小型會議上，正面迴應了諸多外界的質疑，以及他對於汽車行業的理解。特別是他對於汽車業未來的判斷，他對於移動互聯如何改變各個行業的思考，互聯商業思維的改進。

恰巧在11月4日，蔚來汽車公佈了今年10月汽車交付資料，讓市場為之一振，單月交付2526輛車，環比增長25%，同比增長61%。受此訊息影響，蔚來汽車股價大漲12.5%。

過去30年5萬美金以上的新高階品牌只有蔚來和特斯拉

我們內部最近也在做很多覆盤。今年好像一看蔚來的訊息，標題好像都特別嚇人。在這種情況下，我們9月份還賣了2000多臺車，是很不容易的。10月份車還賣的越來越好，也是很不容易的。

其實我覺得這裡面是挺有意思的一個值得思考的事情。為什麼這麼多媒體在消費我們，但是我們的使用者還這麼的支援我們。我覺得這個也是挺有意思的一個視角。蔚來看你從哪個角度去看我們這樣一個公司，我們這樣一個品牌。

比如說，前段時間有人就跟我說了個事，我覺得他說的好像一下把我們就拔得很高了。他說過去30年，5萬美金以上的高階品牌只出現了兩個。一個就是我們，一個是特斯拉。

這一下子給我很多幹勁，因為在這之前，高階品牌是日本人在美國做凌志，做無限。其實在那之後就從來沒有出現一個新高階品牌，大概有30多年的時間。因為他們上次做這個是在1984年代。

在過去的30多年的時間裡面，雖然出現了一些新的品牌，像中國的汽車公司有很多，從90年代中後期到現在，像吉利、比亞迪、長城，還有一些國企的本土品牌。但是真真正正在高階品牌裡面，有量產的、交付能到一定數量的，確實只有特斯拉和我們。

我覺得一個公司看你從哪個角度去看，雖然我們今天有很多的非議，其實也不叫非議，有很多緋聞，沒辦法，流量高，你給大家貢獻一點流量也很正常。但是我們對取得的成績，我們還是覺得是不錯的。

我們從2015年6月份開始，到現在四年多的時間，推出了兩款車，賣了2萬多臺，開了將近3億公里。我覺得還是不錯的，是中國品牌裡面賣的最貴的，也是目前全球高階智慧電動汽車的前兩名。在可見的將來至少是前五名。賓士、BMW、奧迪，就算他能後來居上一點，那我們也擠不出前五名。所以這是一個挺有意思的視角。

創辦蔚來是因為整個行業體驗落後

我在創辦這個公司的時候，和我以前的創業可能不太一樣。我是有一個自己對整個行業的一個理解，對商業很多的理解。先想清楚了很多東西，然後去做這件事情。我可能不是大家理解的追一個風口。

我自己2000年做汽車網站，我非常清楚汽車行業非常不容易。我是跟著整個中國汽車行業一起成長起來的。

2000年我做車的時候，中國才剛剛開始私人買車。 2000年叫家庭汽車元年，2000年大概200多萬輛車，基本上全都是公務用車，政府或者一些企事業單位，很少有個人買車。2000年開始有sail，現在都沒有這款車了。叫10萬家轎，一個標誌，就是汽車開始進入家庭的一個標誌。

在過去的這20年裡面，中國的汽車工業發展得非常快，從200多萬輛到2000多萬輛。我見證了這個過程，所以我是非常清楚汽車行業它的難處，它的機會，它需要變革的地方。

所以我是有很完整的思考，從2012年就在思考這個事情。差不多到2014年，我覺得我大概知道機會在什麼地方，然後2015年開始真正運作這家公司。到今天來有很多想法，慢慢看它變成現實。

驅動我思考的東西，是從幾個維度去看。

最底層的東西是技術的變化。

技術變化是大家相對容易理解的。比如說，自動駕駛的技術；比如說，電動汽車的技術；比如說，車聯網技術，等等。這個是智慧電動汽車相對容易理解的地方。

其實2014年的時候，特斯拉的model s出來，就有很多的報告。其實電動車在這個行業不是什麼新鮮話題，這之前通用也有過電動車，日產也有過電動車。只不過特斯拉它從另外一個維度把很多因素綁在一塊，一下子就有不一樣的變化。

所以技術這是一個整個大的產業變化的一個基礎。但是我們不光看到車的技術，我們還看到別的技術的變化。

比如說雖然做飯的方式沒有太多變化，但是訂外賣的方式已經發生了很大的變化。外賣的方式變化是為什麼？是因為移動網際網路，智慧手機的普及。

比如說酒店可能沒有太多變化，但是我們可能去某一個地方去獲得這種住宿體驗的方式發生了變化，有什麼分享住宿等等這樣的方式。

所以我們在看一個變化的時候，可能不光是從這個事情本身，我們還看整個使用者交流方式是否發生變化，資訊獲取的方式是否發生變化，而這些變化對使用者體驗的改變到底是什麼。我覺得這個其實可能更重要。

在2012年的時候，我認為這個行業會變化的主要點，是從這個角度去思考的。

但是跟這個行業沒關係的技術的變化，或者更深刻的，這種和使用者交流方式的變化，它對商業對產業的影響到底會是什麼樣，這件事情就不那麼容易理解。

移動互聯改變體驗

摩拜是我的一個idea，後來就把它做出來了。現在還是比較大的影響了整個短途出行。單車行業去想這個事情覺得不行，從我的角度想，我覺得移動網際網路和單車為什麼不能綁在一起呢？

把手機考慮進來，體驗就變化了。一塊錢騎一次，當然現在漲價了。所以隨取隨放，每輛車都隨時線上，手機開關鎖。

你會發現這個變化，它不是來自於單車本身的技術變化，它是來自於使用者支付方式的改變，交流方式的改變，資訊獲取方式的改變，然後和單車綁在一起，就有很多不一樣的東西了。

所以，我拿這個作為一個開頭，就是講我當時為什麼想做這麼一家公司，是真的我覺得汽車行業很多的體驗，不光是簡單說車的體驗，是整體的體驗，還是在一百多年前，幾十年前定的。

今天移動社交已經這麼深刻地改變了產業，網際網路在十幾年前那麼深刻地改變了產業，怎麼可能今天汽車這麼大的一個產業，它的產業鏈的分工，它的使用者體驗怎麼可能不去做變化呢？這是不可能的。只要有變化，那一定就會有新的公司出來。

所以這就是我2012年的時候想的，當然後面還想了很多細節，想到2014年，然後2015年才開始做，大概是這麼一個來由。

以肉眼可見的速度在變老？

我覺得現在大家對我的解讀太多的誤解了。前兩天我們一個大學同學群裡面發出來一篇文章，說出行教父李斌，在過往幾年（首先我說我不是出行教父），李斌以肉眼可見的速度在變老。然後底下還有個附註，說李斌就擅長思考戰略、資本運作，好像執行不行，所以適合當董事長之類的。

我覺得其實大部分人根本不了解我，也沒有時間跟我像今天這樣做這麼深入的交流。

其實我並不是一個喜歡到處輸出思想的人，因為我覺得如果做不出來，什麼思想都是假的。

其實我是一個非常強調執行的人，我不是替自己標榜。其實大家想象一個事情，你說蔚來的執行力算高還是算低的？當然算高的。我們2015年6月份才招整個工程的負責人，才招設計的負責人。我們2018年6月份車就好了，開發的車。

我們現在車已經全國280個城市交付了，跑了三億公里。我們第二輛車都已經開始跑了，交付了幾千臺了。我們後面還有很多車都在開發的過程中。我們當然執行效率挺高的。

順帶把公司也搞上市了，所以最近股價有點跌。但是曾經也到過一百個億美金，對吧？ 反正美股，漲跌都很快。

所以我講的意思是什麼呢，其實蔚來的團隊是一個非常高效執行的團隊。當然我們現在保有量才2萬多臺。你算賬的時候和五百萬、六百萬保有量的賓士、BMW、奧迪當然不一樣。你不能用我2萬多臺，去跟人家幾百萬臺去算。

4S店剛開張的時候，一個4S店幾百個使用者，當然就不好弄了，你服務還得提供。在很多的時候，大家就把很多東西搞混了，就把我們和賓士BMW奧迪去PK了。

我們確實做不到，我們確實需要更長的時間去積累我們的保有量，積累我們的供應鏈能力，完善我們的體系，一輛車一輛車的堆。

你不可能讓一個四年的公司，一下子和一個幾百萬使用者，在全球賣200多萬臺，中國賣70萬臺車的公司去PK，這個不現實對吧？

這不是我們給自己找理由，事情有它的客觀規律。

所以，我在看這個行業的時候，其實是看的可能更寬廣一點，不光是看技術的變化，我會看使用者體驗的變化，一個企業使命的變化。

使用者體驗驅動行業的變化

聚焦回來，到底什麼在改變一個產業，到底什麼在驅動一個行業的變化？

在我來看，當然是使用者體驗的驅動。

可是不同的時代，大家對體驗的理解不一樣。移動網際網路時代和網際網路時代，大家對體驗的要求不一樣。看電影的方式變了，看視訊的方式也變了。

去年市值最高的是這些公司。到底是什麼在驅動這個公司的變化？其實就是有一些公司，它用了最新的手段、最新的技術，去把一個通用性的、能穿越歷史的、人的本質的需求，用新的方式去服務和呈現。

比如說谷歌，它是把你資訊獲取的這種體驗變得不一樣了。資訊獲取是一個人類從有文字以後，就一直有的。

只不過到了一個資訊極大豐富的線上的時代，我們可能需要一個新的方式去組織他們，去索引他們，去獲取他們。其實它也是一個用新的技術變化，帶來了一個新的體驗。

真正有意思的體驗到底是什麼？什麼樣的體驗是讓我覺得興奮的？什麼樣的東西是我們思維的模型？後面我會講這些東西。

我的結論就是，其實如果你穿越技術去看這些東西，回到一個最基本的角度來講，我覺得使用者體驗是變革一個行業的基礎。你用最新的技術去重新變革和重新定義使用者體驗，可能改變很多商業模式，這個行業就會改變。

其實到今天為止，亞馬遜的銷售額還是沒有沃爾瑪高，但是為什麼亞馬遜的市值已經比沃爾瑪高那麼多了？

最起碼大家知道那個方向是對的，越來越清楚。前面賠十幾年前的時候，大家覺得有點疑惑，這個事對嗎？但是今天可能大家都已經很清楚了，它很多東西就串出來了。

講到這個東西的時候，其實我們也在看，比如說樓底下有個星巴克，星巴克是我比較推崇的一個公司，在一個更高的維度上做過創新。

它其實從一些不一樣的維度，給了一些體驗的重新定義，比如你喝的確實不是咖啡，是讓你擁有一個家和工作辦公室以外的第三空間。這個體驗其實是創造出來的。

星巴克帶給我們的啟示是什麼？當我們思考一個體驗的時候，可能不能光從你給的產品和服務本身的功能屬性去做發散，一定要從一些別的角度，圍繞著人的除了功能以外的需求，還有很多情感方面的需求去做思考。

所以你的設計，你的調性，你的舒適感，很多東西要從這些維度去做更多的思考。

我為什麼要講這個，就是因為把技術和情感連到一塊。有一條線是不變化的，是穿越時間和文化的，是這種感性的需求。

人要吃飯，人都希望開心一點，人都有被關心的需求，人都有愛和被愛的需求。

你會發現有很多是功能性的需求，我得保證自己活下去，我得吃飯，我要睡覺。

還有一些是讓自己活得舒服，活得好，很多感性的需求情感。這是一條線。

還有一條線，像我們前面講的，技術的進步，它也會改變很多東西。

所以這兩條線在一起，就會有一個思維模型。這是我的思維模型，我是這麼想問題的。可能不對，但至少是一個分割世界，分割人和時間技術的一個方法。

一條線，就是你這個體驗和技術有沒有關聯性。

不是所有的體驗都跟技術有強關聯性的，這是一條線，技術進步帶來的體驗的變化，是弱關聯還是強關聯。

還有一個就是，你這到底是偏功能性的需求，吃飽肚子，晚上能睡覺，還是偏情感性的需求，更好玩，更開心。吃飯從吃飽到浪漫的燭光晚餐，早晨吃一個漢堡包，到晚上和自己的愛人吃燭光晚餐，這是不一樣的體驗。

這是一個劃分我自己的對這個世界的看法。所有的東西都可以往裡面去放，所有的2C商業。

我們就看看，有意思的，真正的創新，偉大的創新，有想象力的創新，在哪個象限。就在來自於技術能夠創造的情感體驗。

使用者體驗的模型如何用到車上？

這個思維模型怎麼會用到車上呢？這個就是我在2012年到2014年的時候思考的東西。當時我用那個詞叫企業3.0，我覺得車的體驗會被重新的定義。可能不同的維度會有一個不同的區別，車本身，從整車工程從動力系統，這就相當於是地基了。

本質上來講，車的研發本質上是整合研發。

什麼叫整合研發？零部件公司幹了絕大部分的活，你就是根據你的產品定義把它組合起來。你自己會去做輪胎嗎？不會。你自己會去做空調嗎？不會。你什麼都自己幹，這車肯定做不出來。

所以，本質上基本上做的是整合研發。汽車公司能自己做發動機變速箱的，已經屬於非常有理想的。今天要拼一個車出來，發動機變速箱都可以不做。我這個話講的可能比較絕對，但是本質上是這個邏輯。什麼都自己幹，這車肯定造不出來。

但是你還要符合你的定義的標準等等，你買好的零部件。比如說我們的車很厲害，一百公里的時速到零的制動距離，只有33.8米。什麼概念？

跟400萬的藍寶堅尼的SUV一樣。位元斯拉好太多，比你們買的200萬的車都好。全世界沒幾款車，能夠比我們剎車距離短。

剎車距離短很重要，別人都是40多米才能剎住。比如說model 3，46米。後來他們說不是46米是43米，46米和43米也沒什麼本質區別。我們是33.8米，少十米。少十米什麼概念？同時剎，我們剎住了，它撞上了。

可是這件事情是我們公司真的特別牛嗎？也不能這麼說。我們用了Brembo的剎車的卡鉗，我們用了最好的輪胎，我們的調教把電機和博世的EBUS之間連的比較好，我們用電機去參與剎車的動力回收，等等這些東西，綜合下來就是這樣。但這裡面也絕大部分也不是我們自己幹。

我講的意思是，車，這打地基，肯定得好。但是服務，digital的部分，軟體定義的汽車的部分，汽車生活相關的部分，這些體驗的創新，有太多的空間了。車的創新挺難的，你隨便創新個東西，做試驗，就整死你。

特斯拉從Model X到Model 3，在整車工程上是倒退。原來自動的門把手不搞了。原來全鋁車身不搞了，鋼鋁混合。原來的鷹翼門，別搞了，太貴了。

所以如果你從整車工程的角度來講，它其實做了很多看起來不那麼先進的東西。

從這個維度去看，圍繞汽車的創新可以在很多方面，所以蔚來在做的很多的事情，是總體的創新。

我們內部經常最近檢討說，咱們的創新搞得太多了，咱們少搞一點。因為創新確實搞得多了，搞多了以後，它最大的問題在哪？

要求理解的智商就高一些。很多人都說我們的使用者交了智商稅。其實不是，我們的使用者真的都是高智商，他能理解，別人很難理解這個事情。

我們有巨大的普及的壓力，畢竟我們的車主才2萬多個，全國有2億多汽車使用者，才一萬分之一臺，當然就難一點。我們也就剛剛我們做到正分，原來可能很多做的是負分，負分原來是常態。

站在負分的角度來看正分，他覺得我們是負分。原來其實很多東西是不合理的，但是大家都已經司空見慣，接受了。

我們就跟皇帝的新衣裡面的小孩子一樣，突然說了一個很簡單的道理。

比如，對使用者好。這不是應該的嗎？

車的價格不要老動，這不是應該的嗎？

為什麼一定要有經銷商？直接買，有問題找我，這不挺正常的嗎？

可能很多時候和原來不太一樣，大家理解起來就麻煩一點。還有比如說，我們找江淮製造合作，建一個全新的廠，按照我們標準來，怎麼就產不出我們的車呢？

這個事情可能也反常規，別人都是自己建廠。其實也不是，BMW賓士很多車都是別人產，最高階的車都是別人產的。BMW的X系列，一開始出來的時候，包括現在還有很多車，都是別人產的。

移動充電這事怎麼就做錯了？我特別奇怪

我們廣告詞是高效能長續航，電動SUV，可以換電。

可以換電的好處是什麼？今年開500多公里，明年就能開600公里。你平時買一個電池，70度電的跑四五四百多公里。你週末要出去，你可以換一百度電，一天就付個60塊錢一百塊錢。沒必要成天都搞那麼大的電池。

全世界只有我們一家電池可以租用，現在是免費換電。

免費換電意味著什麼？我們三分鐘就能換完，跟特斯拉超充樁完全不一樣。超充裝有個問題，它的車的佔位就比較嚴重，因為它經常有人在那插著，2小時後才來取，你也挪不走。

我們是換電，你開了你必須得走，而且你不需要等太長時間，你馬上就走。所以免費換電一年省好多錢。

開電動車本來就省錢，我們這麼大的車，七座SUV也好，五座的SUV也好，你要開汽油車一公里是一塊多，開電動車丟你多少錢？一毛錢。我們還免費換電，不要錢。

我們省非常多的錢，還省10%的購置稅，10萬車牌費，還有補貼。

我們的車，高效能，我們的ES6的效能大概相當於一百多萬的車。從效能的角度講，你開過的絕對都知道。

智慧化自動輔助駕駛。堵車的時候，確實能解放一下，高架上堵個一個小時，你怎麼弄呢？跟車，高速輔助，沒問題。

東半球最好的智慧輔助駕駛。這個不是我說的，別人說的。西半球最好的是特斯拉。

我們是全球第一個用Mobile IQ4晶片的量產車，第二輛車大概比我們晚了一年，第二輛是BMW的車。

我們的車就不多說了。我們已經賣了24000多臺，開了3億公里，沒散架，最多的車已經開了10萬公里，一年多時間他省了10萬塊。開電動車其實挺有意思的。有很多東西和大家的理解不一樣。

服務好，我們服務口碑是一直都挺好，肯定不用讓你坐在賓士的引擎蓋上哭。有事可以直接找我，我們很多使用者解決不了問題，找我很快就把它解決了。

服務，我們也招人罵的更多。我們有移動服務車，移動充電車，換電站，超充裝，快充樁，我們是一個組合的綜合服務，但是所有的東西都用移動網際網路連線起來。介面很簡單，介面就是手機上APP的一個功能，一鍵加電。

你必須把複雜的東西都連起來。比如說你要換電，你要知道電池艙裡有幾塊電池，要不去了你不是得排隊嗎？你就要充電，一公里以外有一個換電站，電池倉裡面還有兩塊電池充滿了，趕緊去。

我們的移動服務車，移動充電車，你去西藏、內蒙沒有人管你，開電動車為什麼不能去？我開一個移動充電車在拉薩那等著，不是挺好的？

你也不是每天都去，全國一年沒幾個人去的，但是去了得有人管，是不是？

其實我們並不是每一單都是拿移動充電車來給大家充電，做個緊急救援總可以吧？開個會，中國聯通中國移動還過來給你搞個緊急應急通訊。

為什麼沒有沒有換電站，沒有超充樁的地方，我們怎麼就不能用一個移動網際網路去做呢？我們全國500多臺移動充電車，就把全國960萬平方公里都覆蓋了。

為什麼？因為我是用移動網際網路都連起來了，你的車沒電了，我知道，我提前跟你接近，你手機上提前預約一下，呼叫一下我就來了。這事情怎麼就做錯了呢？我覺得特別的奇怪。

前一段時間，有另外一個電動汽車公司，我們關係很好，給了我們23個他們沒搞定的加充樁，我們給他裝完了18個。為什麼？因為我們用心地做。我們跟物業跟電力公司持續的交流，細緻地交流。

一旦家裡能裝充電樁，你再也不會開汽油車了，你再不去加油站了，誰沒事成天想著去加油站。

我以前我經常被人批評的一句話叫“加電比加油方便”，被很多人都攻擊。

其實我說的是實話，我們80%的車，家裡裝了充電樁。我們的車跑了3億公里，96%的情況下都不超過一百公里的出行，也就是說96%的使用者其實是日常使用。

這跟大家的認知是一樣的，我是不是可以說我們的使用者，75%的場景下，再也不用去加油站了，是不是方便了？你不能說另外的25%的使用者加電沒有加油方便，就是說我這75%都不算數。

我再修正一下，75%的場景下，我們使用者加電比加油方便，這個肯定沒錯。我老婆以前每星期還得加一次油，現在家裡有充電樁，不用去了。

沒有充電樁的怎麼辦？我們提供一鍵加電服務，我們還有10%的使用者是一鍵加電。一鍵加電什麼意思？就是送外賣。

你在APP上說一下，我的車沒電了，我們服務的同事過來，也不需要你去交接車，我有NFC，你做個授權就行了，他把你的車就開走了。不管是換電也好，還是超充也好，交完電就給你送回來。

這10%是不是也比加油方便？肯定方便，一個月980，15次，合算多了。你搞個油費自己還得去加油站，2000塊錢得花吧。加一次跑300公里，15次能跑個4500公里。

為什麼蔚來的使用者都說蔚來好，蔚來以外的使用者，理解不了。我說每一個點他都得理解半天。比如我們說免費換電，蔚來的使用者馬上很興奮，蔚來以外的使用者以為是電池壞了免費換，你還沒法用一個詞去講這個事情。

車是一個有情感的夥伴

車載，人工智慧系統是digital的部分。為什麼有這麼一個東西？這是我們2015年的時候，這是我的一個idea。大家都做語音控制，但是有個問題，你如果做語音控制的時候，你老覺得在對著空氣說話。

假設這屋子裡面沒有你們，我一個人在那講的興高采烈的，不是神經病嗎？我們需要有交流，眼神的交流，有氛圍。

車也一樣，對著語音控制說，這感覺很差的。我們一直說車是一個有情感的夥伴，不是一個冷冰冰的機器。為什麼，Amazon的Echo，那時候他們在美國已經有這些東西。中國的智慧音箱這兩年突然火起來，其實就是因為你想對著這個東西說。

我們當時就覺得車裡面得有個東西，代表車在跟你談事情，車在放音樂的時候，它能豎豎手指之類的。比如說上車跟你打招呼，走的時候跟你說個拜拜。

這是情感體驗，我們的付費率也很高，大概有70%的使用者都會買這個。小孩喜歡，它叫Know me，我們圍繞著Know me有一系列的衍生品。

這個其實不是簡單的功能性。語音控制是功能，你可以不需要這個也能做完這麼多事。螢幕操控做這個事情也可以。但你有這個東西在，車馬上變得就跟別的不一樣。還有我們的APP，我們一百多萬的註冊使用者，每天十幾萬的日活，最高的時候差不多20萬，大活動的時候差不多20萬。

你看我們這裡面是什麼？此刻，體驗，朋友，驚喜等等這些。愛車是功能性。可以聊天。這個APP目前是很多公司在copy，我們有時也不好意思，就發給他一封信，說你能不能抄的時候，把logo這什麼稍微改一改。

抄一個app是容易的，但app背後的邏輯其實是非常難。其實我們也很樂意讓大家借鑑。

NIO house其實省了很多錢

NIO house，也是很多人對我們有一些非議的地方，覺得開那麼大的地方，這得燒多少錢。我只能這麼說，跟建一個賓士的店相比，它肯定是便宜的。大家不要忘了一件事情，我們是一個平均售價40萬的車，不能用以前中國品牌五萬十萬的車去要求我們，我們的使用者也不同意。

要麼你不要跟賓士賣一樣的價，要麼你跟賓士開一樣好的店，那不更貴嗎？一個店就是一個億，現在還找不到地方。我用這個方式不是挺好的嗎？人流量又高。但是我們NIO house裡邊就不光是賣車的。

我們和特斯拉的區別是什麼？ 我們在全國現在有21個NIO house，基本上分成兩部分，一部分就是賣車的，這是功能性的。還有一部分就是車主專享，車主俱樂部，只有我們的車主才能進。

在全國20個地方你都可以去，都在交通好的地方，裡面有很多不一樣的東西。有咖啡區，有小朋友玩的地方，你自己去逛街，把小朋友放在那，也挺好的。

有可以跟朋友談點事的地方，可以開會的地方，可以做演講的地方。也沒什麼過分的，無非是換種方式花錢，而且花的錢還更少。

你們得想一個問題，如果我用建4S店的方式，我得掏多少錢。我要賣今天這麼多車，我至少要建40個店。如果我想賣40萬，我怎麼也得跟無限的店一樣，一個店就算投5000萬，我得花多少錢。即使不是我投，讓經銷商投，羊毛出在羊身上，你最後不也得還給他，他賠了錢，不也得找你。一個邏輯。

所以這個事情，這怎麼就多花了錢呢？我們其實省了很多錢。

在長安街東方廣場，這次國慶閱兵的時候，好多車友都發過，我看到你們logo了，這廣告費得多少錢啊？其實奧迪當年在東方廣場奧迪city那個地方做的時候，他一年就賣2萬輛車，他2萬輛時候都能在那搞，那時候比現在還貴。我為什麼今天不能搞？

所以我們就用了很多辦法，說服了東方廣場租給我們。

在我們之前，沒有人做過一箇中國出身的高階品牌，所以大家有點適應過來，其實很正常。

我們現在也有一些為了賣車的小店，我們叫NIO space，開起來很快。我們在年底大概要開200個，投資很少，就是賣車。但我們先搞NIO house再搞NIO space就簡單了，你先搞NIO space再搞NIO house就不行。

NIO life，歡迎大家來買東西。我們到目前為止已經賣掉了150萬件，平均客單價幾百塊。這個賺錢，毛利率高。我們目前車沒有毛利，全都是真材實料。這就是典型的情感體驗。你可以不買，但是你買個開心。

你們要想一個問題，我們的使用者畢竟是買了我們幾十萬的車，所以他買一個幾百塊錢的東西一千塊錢的東西，他對你的信任度是沒問題的。

我們這裡面有一個特別重要的原則，只要是在外面能買到，我們一定是全網最低價。但是買不到的東西，我們就會有自己的定價。所以我們會非常講究IP，我們每一個系列都有自己的IP，我們有各種各樣的系列。

這是今天商業帶來的變化，商業的變化是什麼？你在通過使用者企業在創新，你有一個使用者群，你的使用者群體你可以用移動網際網路去把它緊密地連線起來，你就可以跨越你的產品和服務。所以商業將來不是簡單的經營產品，不是簡單經營服務，其實是經營使用者，經營使用者關係。

因為今天第三方的製造，第三方的物流，第三方的支付，讓這些事情變得特別簡單。你就管設計好，有人幫你做，有人幫你運，有人幫你收錢。今天的基礎設施和以前完全不一樣，這是今天的變化，今天的變化。

我們背後的主線，我們是強調所有的連線都要基於club，基於移動社交的邏輯，基於IOT，物聯網，我們要求所有的東西都基於技術要去連線，不管是人和人，人和車，都把它連線起來。

但是我們在這個過程中，我們非常強調每個細節上給使用者帶來的情感體驗。這就是蔚來圍繞著我的思維模型，在做的這種體系的創新。

這個創新確實任務很艱鉅，因為我們還在面對很多正常的汽車行業該有的規律的競爭。比如說供應鏈的規律，品質的規律，成本分攤的規律，競爭都是非常殘酷的，汽車行業確實非常難做。它是一個高投入。

前段時間說我們幾年虧掉400億，但是沒那麼多，200多億，也不少。

我覺得假設再來一次，我們可以省掉一些錢。我們團隊其實已經非常優秀，非常努力，但有些學費可能還是交了。但是我們已經建立了一個完整的體系，從研發、供應鏈、品質、製造到使用者服務。全國280個城市，跑了3億公里，我們支援下來了。

不管怎麼說，我們建立了一個目前全球前兩名的高階智慧電動汽車的品牌。我們當然今天有很多挑戰，比如說我們確實需要獲得將來發展的資金，我們還得應對激烈的市場競爭，這都很正常，這是我們的工作任務。一上來就掙錢，哪有這麼美的事，那就顯得以前的汽車行業太不堪一擊了。

我們研發投入這麼多錢，其實賓士、BMW、奧迪、投資的錢更多，只不過它的效率沒我們高，因為我們快。或者投資的重點有點不太一樣。

所以我覺得蔚來在做的這些創新和嘗試，我認為還是挺有意義的事情。我自己也非常exciting，all in這個公司。雖然我家在北京，但是我現在基本上一直都待在上海，週六週日一般是拜訪使用者。我覺得還是挺有意思的。（此文感謝查理徐的貢獻）

主編：六 裡

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