任冠衡：系統運營專家、終身學習實踐者、十餘年內外資高管經歷。著有《論中國直銷企業品牌的建設之路》《設想人工智慧在直銷的應用場景》《直銷參與人員的動機與態度分析》等文章。

本文提到的組織包含了企業、單位、團隊等形式的組織，宗教、政治機構、非法機構等不在本文的探討之列。為了便於談組織文化，本文統一用大家熟悉的“企業文化”一詞來闡述組織文化。

讓我們一起先看兩個場景

場景一：A公司員工做事拖拉，每次開會總有人遲到、進進出出。董事長很生氣，有一次說了狠話，下次開會誰遲到就在門口站著開，結果第二次開會自己遲到了，他還像沒事人一樣坐下開會，從此大家繼續保持著“遲到的習慣”。

場景二：聯想公司成立於20世紀八十年代，那時絕大多數人沒有時間觀念，開會遲到是家常便飯，甚至八點開會有人九點才到。為此，柳傳志先生定了新規矩，誰遲到了就站在前面，大家停止開會一分鐘，都看著他。有一次柳傳志先生被卡在電梯裡，導致開會遲到，可是他沒有講任何理由，自己罰站一分鐘。從此大家養成了守時的習慣。

其實，第一個場景是筆者杜撰出來的，不過這樣的場景在現實之中不勝列舉。從兩個場景我們不難看出，第一家公司做不到令行禁止，因而始終沒有建立起自己的企業文化；而聯想公司逐步建立起了自己的企業文化，打造了一個舉世矚目的集團公司。

企業文化的重要性

企業文化對一個企業來說非常重要。它是企業的靈魂，是推動企業發展的內在動力，包含著非常豐富的內容，其核心是企業的使命、願景、價值觀，外在的表現是行為規範、制度、形象。（圖1-1）

無形的決定有形的，無形的比有形的更重要。

我們經常說“鐵打的營盤，流水的兵”。“鐵打的營盤”是什麼？是建築、圍牆、裝置嗎？不是的，它是企業使命、願景、價值觀等等。

因此，企業要花大力氣，非常認真地建立自己獨特的企業文化。讓所有員工和團隊成員自願自發地按照規章制度做事，遵循公司的價值觀，全力以赴為了實現公司願景而努力拼搏。

如何建立企業文化

首先認真歸納、總結出組織的願景、價值觀這些無形的東西。看似無用，“無用的東西有大用”。

願景、價值觀一定是對人類、社會、民眾有貢獻和積極作用的。消極的、片面的願景、價值觀讓人沒有崇高感，是無法吸引有大夢想的優秀人才加入的，一個組織沒有優秀人才就意味著該組織沒有生命力！

其次，要逐步建立一整套規章制度和行為規範，這些制度和規範是實現願景、支撐價值觀、企業精神的執行規則。

有太多企業的管理制度與價值觀是相背離的。比如承諾給員工一個公平、公正的晉升環境，剛提拔了一個很有威望的員工做副總，結果老婆、岳母來公司大鬧一場，最終老闆抵擋不住壓力，撤掉了員工，把胡作非為的小舅子提拔成副總。像這樣的家族企業行為不在少數，企業執行的和宣導的文化是兩張皮，企業文化就不是文化，成了忽悠人的口號，員工再也不會相信了。最終造成優秀員工的離開，企業逐漸走向沒落。

所以規章制度、行為規範不是在網上隨便下載一個就可以了事的，而完全是為了實現願景、體現價值觀而存在的。我們有時候說某個企業沒有公司文化，不是沒有，是不能“知行合一”。

企業文化要過考驗關

一個組織提煉出了自己的願景、價值觀，並且制定出了相應的規章制度後，還只是紙面上的，沒有進入人心。只有經過事情考驗並過關的，才會進入人心，被叫做企業文化。

前段時間，筆者看到一則報道，有家傢俱廠的員工在單位連續工作了24年，最後擔任副總經理職務。被檢查出患了癌症後，員工很快花光了積蓄，而單位以生病不能上班為理由，將工資直接降到了1500元。其實從企業所有者角度來看，這麼做也無可厚非，因為沒上班就沒產生價值啊，公司不可能按照原來的待遇發工資。可是從企業文化角度來說這種做法卻是大錯特錯了！任何一家企業都會宣導愛護員工的文化，最終執行成這樣，就展現出“愛護員工”“一家人”這樣的宣導僅是忽悠而已，經不住事實的考驗。估計這家工廠的精英和優秀員工很快會失望、離開。

同樣是遇到員工生病問題，福耀玻璃的老闆曹德旺先生說，只要是我們的員工或者員工的直系親屬生大病了，報到集團公司來，集團出錢。福耀公司做到了，因此員工對福耀玻璃的價值觀、願景深信不疑。現在福耀玻璃已經成長為市值500多億的跨國型集團公司。

只有經過反覆驗證，經得起考驗的企業文化，大家才有安全感，才相信未來自己的價值能夠體現和實現，才會拼命工作，最終將企業做大做強。這樣的企業文化才能引領整個團隊向前邁進。

願景比金錢的激勵更長久有效

做過老闆和高階管理者的朋友都知道，金錢對一個人的短期激勵很有效，俗話說“重賞之下必有勇夫”，能快速提升和激發員工、合作伙伴的潛力和狀態。可是，一段時間後就沒效了。為什麼呢？因為他們後來覺得“這是應得的”，以至於更多的金錢激勵也不起作用了。

在此，企業願景的重要性就體現出來了。馬雲以500元月薪的待遇吸引了500萬年薪的蔡崇信加盟，靠的是什麼？靠的就是人格的魅力和企業的願景，因為馬雲要做的是“讓天下沒有難做的生意”。如果做成了，將是對全社會極具價值的事情，也是個人自我實現的過程，因此才吸引到了蔡崇信。蔡崇信的加盟對阿里巴巴團隊極其重要。馬雲以企業願景組建了優秀的團隊，讓團隊的整體素質上了一個新臺階。

因此，我們的各位董事長、總經理、領袖、團隊長，要多和團隊講講願景，我們將來要成為一個什麼樣的組織，要做多大的事，要對社會、甚至整個人類作多大的貢獻！就像喬布斯一樣，他在邀請優秀人才加盟時說：“讓我們一起改變世界！”好多優秀人才當晚就興奮得無法入睡。

如果我們僅僅給員工講這個事業多麼賺錢，在哪都可以賺錢，誰也不能保證目前的公司、專案、組織是當下最賺錢的！所以只講賺錢的公司，團隊是很不穩定的，優秀員工是最容易流失的。用賺錢這個由頭是不能保證組織相對穩定，也無法引領大家持續前行。

企業文化氛圍是逐步建立的

建立或梳理完企業文化，就要打造文化氛圍，讓在此平臺上的人都執行規章制度，遵守價值觀，自覺自發地做到。

文化氛圍說得直白點，就是大家認為“這麼做是對的”。

比如我們提倡對人要熱情、友善。當大家都這麼做了，有新人加入後，新人們的感覺就很好，覺得大家都關心他們、對他們有禮貌，逐漸地他們也會對其他人熱情、友善。於是就打造了一個好的氛圍，新人們逐漸融入了這樣的文化氛圍。

融入了文化氛圍，也就意味著她們會自發地按照公司的價值觀、規章制度去做事，比公司嚴格要求他們、考核他們要好無數倍。

圖1-2 是華為對新員工的培訓，有了如此周密的培訓、交流，新員工就變成了真正的“華為人”，文化氛圍也就完全建立起來了。

表彰是文化引領組織的重要活動

表彰公司優秀員工、團隊成員，是文化建設的重要組成部分，也是企業文化引領組織的大招之一。表彰不僅是兌現承諾，還有引導、激勵其他員工向優秀員工學習的作用，榜樣的力量是無窮的！及時表彰能讓優秀員工更加努力工作，並且激勵其他團隊成員。能在兩個月以內表彰的，就堅決不要拖到年底，時間上越及時，激勵的效能越大。

表彰時最好選擇在公司的大型活動或大型會議時舉行，讓更多人見證、看到並且想成為受表彰者。從需求層次理論來說，是大大滿足了自尊和他尊的需求；同時能感染和激勵更多人。大型活動時，現場那種令人激動、心潮澎湃的氣氛是場外無法感受和比擬的，這時候表彰是最合適的時間。

在大會上表彰優秀員工，是對企業文化的肯定，更是用文化來引領團隊。不要為了表彰而表彰，而要是用表彰的手段讓整個組織更優秀！

單純的行政、管理手段是無法讓組織成員和組織持續成長、穩定前行的。只有用文化的力量，輔之於相應的規範和制度，才能讓組織更加強大，讓成員為之努力拼搏，也會讓組織更長久。