共四章節，此為第三章節

國內電商因系統模組和供應鏈思維的落後，在跨境服飾的起跑點上已經缺乏先天優勢，要想後來者居上，就必須思考跨境服飾自營供應鏈與外部供應鏈如何對立統一這一問題。

如何對立統一，便要先解決為何不能對立統一的問題。

林珍認為這是源於系統模組和供應鏈反應模組落後所引發的。當林珍在AMII任職時，與it團隊溝通類似於澳鵬那樣強大的系統，但團隊最後沒有辦法做出。如果企業沒有澳鵬這種能夠在服裝品類迅速發展的體量，又該把自己放置在何處呢？

從迴歸團隊抄寫作業的小方向上看，進入電商賽道，企業需要擁有一個能擔當很多重要角色的團隊，比如前期更重要的就是流量端的人，這種流量端的人需要兩種，一種是站群流量端的人。

公開訊息顯示，成立至今，獨立站服飾賣家鼻祖的澳鵬已經建立起超過700個獨立站，2018年以“ 阿米巴模式 ”打造的獨立站站群規模，躋身國內跨境電商前排，實現億元級別盈利。據悉，“阿米巴模式”在很多亞馬遜賣家中都非常盛行。在澳鵬，每個獨立站都有2-3人組成的小組團隊進行運營，每個小組都是一個品牌創業團隊，需要負責選品、運營、推廣等一系列工作。

林珍表示：“站群就是數量比較多的站點，保證二三十個站的質量和發貨時效”。比如目標復購率以及評分；另一種是品牌獨立站流量端的人。站群和品牌獨立站兩種流量端並行才能發揮最大優勢。

除了團隊要求，還有整個it對系統的要求，這與部分系統模組落後的傳統品牌來說是完全不同的能力。以AMII為例，作為電商企業的它時效性非常快，在打好樣板前提下，產品從樣圖到生產就要求5—7天，但是傳統電商大概需要15天，如果是傳統線下品牌，甚至大概至少需要2～3個月。

按照先平緩後直線上升的銷售曲線走，一個品牌的快速增長來源於它的產品，就是前端的產品能力，它分為產品企劃能力，設計能力和品牌能力，還有視覺能力這幾個模組，這個模式可能在一開始會走的比較慢，基本功需要時間練好，但越到後面，積累越多爆發就越大。而最終，這些能力都指向目前大家喜聞樂道的強自營服飾供應鏈''SHEIN模式“。

即使是''SHEIN模式“下，強自營服飾供應鏈的軟肋也是清晰可見：不斷膨脹的供應鏈內耗。強大如SHEIN，也在半年前開始招募國內品牌商入駐，嘗試“自營+平臺模式”。

曾經與天貓、淘寶齊名，叱吒一時的品牌凡客便是反面案例其一。一度以物美價廉的強自營供應鏈獲取消費者喜愛的凡客，在頂峰時公司價值高達600億。在因一次國家質檢總局的質量抽查出現嚴重質量問題，口碑急轉直下，廣告費節節攀升，差評堆積如山，產品質量不合格的癥結在於，凡客後端供應鏈過渡擴張且供應鏈管控能力出現嚴重斷裂，以致不良庫存擠壓嚴重，產品質量堪憂，使用者評價下滑等問題頻繁，最終消失在中國電商版圖。

自營供應鏈和外部供應鏈的對立統一，一直是個矛盾。