​原文來自Product Habits

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一說到軟體即服務（Software as a Service，下文簡稱SaaS），幾個公司的名字便會躍然眼前：客戶關係管理（CRM）軟體巨頭Salesforce、電子商務軟體開發商Shopify、軟體公司Workday、客戶服務/支援管理軟體供應商Zendesk、職業社交網站LinkedIn。Adobe卻常常被拋諸腦後。

儘管如此，一系列商業決策的成功，Adobe長久立於不敗之地。Adobe憑藉圖形文字列印軟體PostScript和修圖軟體Photoshop享譽全球，這兩款軟體奠定了現代視覺設計的基礎，而對網站分析公司Omniture和軟體公司Macromedia的收購則鞏固其市場地位。

Adobe最令人印象深刻的決策之一就是從授權軟體公司轉型為雲端計算公司。這個過程費錢費力，對一個公司來說基本不可能圓滿完成，但Adobe做到了，在瞬息萬變的行業中站穩腳跟。然而這不過是Adobe又一個前瞻決策的例子。

在過去的35年裡，和Microsoft、SAP一樣，Adobe的艱難決策不知凡幾，卻成功重組公司業務並保留忠實客戶。功夫不負有心人，2017年，Adobe的年收入超過了70億美元，市值超過950億美元。

業績斐然的Adobe有許多明智的產品、市場和財務決策。讓我們來一窺究竟：

1. 為設計師研發的第一批軟體產品，掀起了一股桌面排版浪潮；

2. 富有遠見的收購拓寬市場，深入了消費領域；

3. 從授權軟體公司徹底轉型為基於雲端計算的SaaS公司。

接下來我們詳細回顧一下Adobe的發家史。

1982-1993年：桌面排版革命

許多人聽說過Adobe是因為它旗下的照片編輯軟體Photoshop。Photoshop太有名了，以至於成為了一個動詞，就像Google和Xerox（美國辦公裝置製造公司施樂公司，Xerox作動詞意為“列印”）。

“不喜歡這張照片？PS一下！”

但是Adobe不再只專注於設計工具，在過去的35年裡，它已經從視覺設計軟體公司搖身一變，儼然成了一個多樣化的大型企業軟體供應商。

Adobe的創始人是約翰·沃諾克（John Warnock）和查克·格施克（Chuck Geschke）。初次見面時，他們還在美國帕洛阿爾託Xerox研究中心擔任工程師，負責個人電腦和鐳射列印。

他們發現企業和專業人士需要更簡便的排版和列印軟體。把突發奇想做成軟體公司，有兩個要素：戰略伙伴和優質產品，或者叫準確市場判斷。

他們認為，在發展初期，企業的重心是向市場推廣其想法。沃諾克和格施克早已心知肚明：企業需要桌面列印軟體，而Xerox要想進入桌面列印市場需要很長時間。於是，這兩個四十多歲的中年男人在職業生涯中期做了一個重大而又冒險的決定——辭職創業。

他們推出的第一款產品是列印程式語言Postscript，也是桌面列印軟體的一次嘗試。Postscript程式允許使用者將電腦連線外部印表機列印。Adobe走到了大規模數字影象產品製作的前沿。

PostScript反響熱烈，尤其是科技大咖的推崇，比如史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）。喬布斯聽說了PostScript後，便找到了諾克和格施克，提議Adobe軟體與Apple硬體強強聯合。

“我們（Apple）很快認識到，我們的硬體比他們（Adobe）的好，但是他們的軟體是我們望塵莫及的。”史蒂夫·喬布斯這樣評價。

與Apple的合作是Adobe公司騰飛的基礎。這件事引起了廣泛關注，並且大獲成功。這促使了另一家軟體公司Aldus提議三邊合作。Aldus有一款叫做PageMaker的產品，可以對文字和圖形進行處理。這是一種理想的合作關係，因為它能夠向用戶展現Apple的Macintosh介面有多敏捷，以及PostScript列印程式的強大功能。

產品鐵三角早期的成功讓Adobe創始人意識到，面向專業人士的桌面應用有更廣闊的市場，桌面應用應該允許更直觀的操作，而不僅僅是使用程式碼。基於這一設想，Adobe研發出下一款產品，使用者在電腦上編輯圖片就和在紙上一樣容易。

Adobe開發了PostScript、Photoshop和Acrobat軟體（都是數字影象領域最前沿的產品），採用了新型檔案格式（如.PSD和.PDF），從而制定行業標準。Adobe早期的成功並不僅僅是設計軟體，還在於為使用者如何利用數字設計制定了標準。

讓我們進一步了解Adobe的早期發展史：

1983年：Adobe推出了PostScript，可以通過個人電腦客戶端控制鐳射印表機一類的輸出裝置。在PostScript出現以前，排版列印得買專門的印表機和配套系統，且系統與其它裝置不相容。此外，個人電腦只能連線低品質字元的點陣印表機。但是，藉助PostScript，使用者可以用任何裝置打印出清晰美觀的高品質字元。PostScript上市僅一年，就為Adobe帶來了83,000美元的收入。

​圖注：早期的PostScript程式設計示例，程式語言十分靈活。

1985年：Adobe、Apple和Aldus合作推出軟硬體三合一的模式，為使用者提供一整套列印工具，從而掀起了一場桌面排版革命。這一組合之所以受到了廣大使用者的熱烈追捧，是因為它提供辦公室使用者 “端到端” 的體驗：使用者輸入文字和影象，在螢幕上看到它們，然後就能列印到紙上。

​圖注：Macintosh介面的PageMaker程式。使用者可以列印PostScript建立的內容。

1987年：沃諾克的妻子是一名平面設計師，沃諾克受到了她工作狀態的啟發，決定開發一款畫圖工具。他覺得，興許這類軟體可以在設計工作中派上用場。1987年，Adobe推出了圖形設計製作軟體Illustrator，其強大的手寫筆功能允許使用者繪製曲線。該軟體定價495美元，比當時市面上的畫圖軟體便宜數千美元。

​圖注：1987年推出的Adobe Illustrator。

1988年：Illustrator為Adobe帶來了大約1,900萬美元的收入。儘管這看上去還不錯，但這不是故事最精彩的地方。為了推廣Illustrator，Adobe又推出了一款圖片編輯工具Photoshop，作為Illustrator的外掛。

Photoshop是Adobe一次前所未有的嘗試，因為它允許使用者編輯處理掃描器等外部裝置上的照片，而不需要重新繪製圖片。Adobe之所以這麼做，是因為它想擴充套件Illustrator的潛在用例。當時Adobe預計Photoshop這一款外掛不會對公司的營收產生巨大影響。當時，PostScript的收入是8,200萬美元。這些錢被用來彌補開發新軟體的成本。

​圖注：Photoshop最早版本，只有基本的圖片編輯功能。

1991年：Adobe的領導團隊認為，圖形軟體的市場巨大。聯合創始人約翰·沃諾克對行業市場之瞬息萬變，更新換代之迅速深有感觸，因此也認為Adobe不應該只依賴一種產品。

於是，Adobe開始思考擴充套件產品線。他們想要開發建立字型、圖形建立、影象編輯、頁面佈局和視訊編輯等功能。這促使Adobe釋出了一款視訊編輯軟體：Premiere。先前，Apple推出過一個多媒體檔案播放器QuickTime player，這款播放器預示了視訊產業的光明前景。後來Premiere的研發也受到了QuickTime player的啟發。Premiere在市場大獲成功，因為它是最早的桌面視訊編輯應用之一。

​圖注：1991年推出的Adobe Premiere。

1993年：使用者可以使用Adobe產品建立和編輯不同型別的圖形文件。沃諾克認識到，Adobe需要找到一種在不同電腦和作業系統間傳輸檔案的方法。這一年，Adobe釋出Acrobat，一套以全新方式建立和檢視文件的應用程式。Adobe為此發明了一個新詞：行動式文件格式（PDF）。

​圖注：1993年上市的Acrobat閱讀器介面。

上世紀90年代初，應用行業呈爆炸式增長，這主要得益於Photoshop的普及。以專業設計人士為目標受眾，Adobe通過路演和使用教程大力推廣Photoshop，將Photoshop定位為頂級的影象設計與編輯工具。

營銷團隊眼花繚亂的宣傳策略，助長了Photoshop的口耳相傳。他們也向設計師徵集反饋意見，並轉達給Adobe的設計團隊。

得益於Photoshop的發展，到1993年，Adobe應用程式的利潤超過了PostScript。而僅在4年前，也就是1989年，Adobe的1.21億美元總收入中65%都來自PostScript。現在，沃諾克對應用程式業務的預言成真了。隨著應用產品的普及，Adobe的工程師和設計師密切合作，不斷對Photoshop進行更新維護，增加新功能，這進一步鞏固了Photoshop的優勢。

Adobe決定吸引具有設計思維的廣大使用者，他們使用的軟體五花八門。這個決定並不是一時興起，一開始PostScript如日中天，其它的應用程式看起來就“星光黯淡”得多。但是Adobe目光長遠。前首席財務官布魯斯·納考（Bruce Nakao）說：“儘管應用業務一直在虧損，但我們會不懈奮鬥，因為我們知道，PostScript總有後繼乏力的一天。”

這些應用程式在核心創意市場大展拳腳，Adobe在1993年實現了3.13億美元的營收。這些收入為公司的重大收購提供了資本，幫助Adobe在未來的業務發展中不斷壯大。

1994-2006年：收購狂潮和數字排版革命

Adobe成立之初，就徹底改變了桌面排版系統，企業可以用低成本、簡單的方式列印電腦檔案。但是Adobe不斷壯大，整個團隊也面臨著更多的挑戰。有些挑戰源於日新月異的市場本身，如從紙質分發向數字發行的轉變，以及其它軟體公司開發類似的設計工具，競爭加劇。

為了增強核心競爭力，並且拓寬市場，Adobe完成了一系列收購，以適應上述兩種變化。

其中值最得關注的是，Adobe收購了PageMaker的建立公司——Aldus。雖然一開始Adobe和Aldus相互扶持，相互成就，它們的業務和市場定位卻逐漸趨於重疊。在被收購之前，Aldus一直在研發和購入與Adobe構成直接競爭的工具，畫圖軟體FreeHand和照片編輯程式PhotoStyler。

​圖注：Aldus FreeHand的Windows系統介面

經過此次收購，Adobe從Aldus公司獲得了PageMaker和動圖編輯軟體After Effects，彌補了自身產品線中的空白。

與此同時，網際網路飛速發展，人們建立和分享的影象越來越多。Adobe並沒有袖手旁觀。他們收購了另一強有力的競爭者Macromedia，吸收了Dreamweaver（Photoshop的競爭產品）和Flash，後者是網頁動畫的基礎。因此，此次收購奠定了Adobe在網際網路新時代的重要地位。

此次收購增加了Adobe的產品，有利於研發新的數字排版產品。此外，通過吸收Aldus和Macromedia的人才擴張，Adobe消除了競爭對手帶來的威脅。

此次收購也為Adobe打開了新的消費市場。此前，Adobe致力於開發面向專業人士的商務級工具。但是在收購了Aldus之後，情況發生了轉變；被收購前，Aldus正在研發創收型小型工具，滿足想要進入設計領域的消費者需求。Aldus消費者部門主管布魯斯·奇茲（Bruce Chizen）後來成為了Adobe新消費產品部門的負責人。

Adobe將業務從專業級創意產業市場拓展到消費者市場，在激烈的競爭中為自己建造了一道防線，進一步推動數字化排版的普及。

讓我們來看看Adobe的具體做法：

1994年：Adobe宣佈與Aldus“合併”，實則收購了Aldus。儘管兩家公司的市場定位差不多，Adobe的利潤是Aldus的10倍。Adobe利潤高達4,930萬美元，而Aldus的利潤只有510萬美元。收購完成之後，Adobe的公司規模擴大了一倍，員工由1,000名增至2,000名，一躍成為全球第5大軟體公司。

1995年：儘管Photoshop是一款成功的網頁應用，Adobe卻認為，網際網路只是整個發展過程中的一個階段；他們不會把重點放在網路應用。這是Adobe的一個巨大轉折點，也是一次明顯的錯誤判斷。縱使錯失了如此大的機遇，Adobe仍然存活了下來並繼續蓬勃發展。這說明公司打造了符合市場需求的產品，並且也證明在過去幾十年裡Adobe在原有產品和新產品上的創新能力。

1996年：在奇茲的領導下，Adobe推出了PhotoDeluxe，這是一款簡易版的Photoshop。兩年內，它一舉成為最受消費者喜愛的圖片編輯工具。也證明面向廣泛消費者的產品可以備受青睞。PhotoDeluxe的迅速走紅，歸因於Adobe和其它影象編輯軟體的良好結合，這增強了PhotoDeluxe對消費者的吸引力。

​圖注：Adobe PhotoDeluxe。

這一年，Adobe還發布了Acrobat 3.0，通過與通訊公司Netscape合作，PDF成為網頁圖形設計的首選格式。Acrobat成為了一款網頁應用，幫助Adobe在核心設計工具市場之外開發了更多的用例。

1997年：Adobe年收入達到9.17億美元，80%來自於應用程式。這些軟體的成功，主要歸因於Adobe研發了第一批可以在桌面上訪問的影象編輯應用。雖然Adobe不是第一個投放市場的，但提供旗下主流軟體打包下載，佔據了市場優勢地位。

1999年：Adobe推出Acrobat 4.0，在前一個版本的基礎上進行一系列重要更新，並且增添了實用的新功能，包括密碼保護、數字化簽名、協同註釋和審閱，吸引了大批企業使用者，Adobe的銷售額再一次飛漲。

Acrobat 4.0可以將網頁轉換為PDF，這在軟體行業是革命性的創新，Adobe在一眾競爭者中脫穎而出。由於這些效能優化增加了Acrobat4.0對企業使用者的吸引力，Adobe從這一條產品線上獲得的收入比前一年翻了一番（從5800萬美元增至1.29億美元）。

2000：布魯斯·奇茲作為Adobe消費產品部門負責人成績斐然，其他管理者漸漸信任依賴他。1998年，他被提升為執行副Quattroporte，與聯合創始人密切合作，領導公司。

2000年傑斯克退休後，奇茲被任命為Quattroporte。當執行長沃諾克在2000年決定多花時間陪伴家人，奇茲又被任命為執行長。奇茲專注於為新市場打造產品，他幫助Adobe從一家設計工具供應商轉變為一家多元化軟體公司。

2001—2002：Adobe釋出了一款名為InDesign的頁面佈局應用程式,作為對競爭對手Quark的直接回應，InDesign要與QuarkXPress一爭高下。InDesign相比於PageMaker更為先進，PageMaker已經將近十年沒有更新了，並且InDesign也可以展示出Adobe其他產品的實力。InDesign幫助Adobe與Quark競爭，Adobe重新獲得專業使用者的青睞。

2003：Adobe將所有產品打包進Adobe Creative Suite中，以統一其品牌並提供打包下載。

2005：Adobe收購了競爭對手Macromedia及其所有旗艦產品，值得注意的是，其中包含更容易使用的Dreamweaver和動畫視訊播放器平臺Flash。由於這些產品已經有一批忠實使用者，這次收購使得Adobe在消費者市場的份額變得更大。

Macromedia吸引了對網頁影象特別感興趣的設計師。考慮到網頁端逐步成為主流，收購Macromedia這個競爭對手對於Adobe來說是非常正確的，儘管它仍然沒有全身心投入網頁應用程式。多年來，Adobe總是錯誤地輕視網際網路，認為它只是曇花一現。

隨著Adobe的所有產品變得更加主流和易於使用，它們也在非專業的消費者市場中流行起來。消費者甚至開始製作盜版軟體。雖然盜版這一做法並沒有為Adobe帶來收入，但充滿好奇心的消費者對Adobe產品愈發熟悉。

Adobe同時在消費者市場和網頁市場獲得更大的市場份額，極大地拓寬市場。這為它提供實驗商業模式的餘地，Adobe開始思考比授權更有意義的商業模式。這促使Adobe做出了一項艱難決定：從傳統軟體轉向雲端。

2007—2017：轉型為雲端SaaS公司

“我們總有恰當的動機，如何才能以更快的步伐創新？如何才能積極地獲得新客戶，以及如何構建更加穩定的經常性收入流？”Adobe執行長沙塔努·納拉恩（Shantanu Narayen）解釋為何Adobe要發展成為雲端企業。

在二十多年裡，Adobe作為一家基於授權軟體的公司始終保有強大的競爭力，建立了強大的品牌形象，為專業人士和消費者提供設計工具並且人們覺得物超所值。

但是，一個公司在某個行業深耕幾十年後，這個行業也會發生很多變化，軟體行業亦是如此。通過授權和CD銷售軟體的時代已經過去了，許多公司開始通過訂閱在雲端銷售軟體。2007年，來自全球SaaS企業應用軟體的收入約為51億美元，預計未來幾年這種銷售模式的收入增長率將超過100%。

為了繼續生存，Adobe也必須開發訂閱模式。隨著CD-ROM過時，預付軟體使用許可證這種銷售模式也不再可靠。訂閱收入更穩定，並且會隨著時間的推移增加，因而財務安全更能得到保障。

Adobe遷移到雲端可以保護自己免受競爭產品攻擊。隨著更多的設計工具軟體（如Invision和UXPin）和雲端訂閱可用的單點解決方案（如Sketch）出現，使用者嘗試Adobe的競爭產品幾乎沒有風險。相比於Adobe 18至24個月的產品釋出週期，這些解決方案可以在任何需要的時候釋出更新和改進。所有這些因素都削弱了Adobe對使用者的粘性。

轉向雲端也有戰略優勢。Adobe首席財務官馬克·加勒特（Mark Garrett）表示，Adobe的使用者有更多的創意需求，但創意業務並沒有增長，單位產品銷量毫無起色。Adobe主要是通過提高售價來增加收入，但這種做法從長期來看是不可持續的。

儘管轉向訂閱雲服務看起來有利於Adobe的未來發展，這種商業模式並不是最適合Adobe的產品或使用者的。許多使用者依賴Adobe產品工作，而訂閱模式不如完全擁有軟體可靠，因為使用者認為他們的使用和訪問可能會突然中斷。在雲伺服器上提供軟體引發擔憂：人們是否在路上也能處理工作，下載或錯誤更新是否會阻礙他們的工作。

在業務方面，轉向雲端也是Adobe展望未來的長期決策，不得不以短期回報為代價。從授權軟體過渡到雲端SaaS是一個困難、昂貴、耗時的過程。

儘管回想起來這個決定是明智的，但在當時很難把大量人力物力向雲端傾斜。Adobe的許多高層都擔心過渡期間公司收入、收益和股價下跌的風險。他們也非常擔心客戶和股東不理解Adobe為什麼要轉變，一旦客戶和股東失去信心，公司的財務狀況就會一蹶不振。

經過大量的規劃和建模，Adobe團隊意識到此舉絕對利大於弊。最後08-09年的經濟衰退堅定了他們的決心，但當時Adobe意識到它在財務上難有作為，必須採取行動來保護公司和客戶。Adobe全身心投入轉變解決顧慮，成為一家雲端SaaS公司。

下面來細看Adobe是如何做到的：

2007：沙塔努·納拉恩接任Adobe執行長，公司又迎來一個新的轉折點。納拉恩帶著打破Adobe現狀的願景，建立了更多的數字媒體和營銷服務，積極擴大產品用例。布魯斯·奇茲的貢獻是幫助Adobe轉型為一家多元化、多產品的軟體公司，而納拉恩的貢獻則是成功地將Adobe轉變為一家全面的企業雲端服務供應商。

2008：Adobe釋出了名為Photoshop Express的網頁版Photoshop。這是一款非常容易學習和使用的非專業產品，允許使用者對照片進行編輯，建立相簿，並與他人分享。這表明Adobe利用網際網路的社交功能，開始建立面向消費者的網頁產品，Adobe朝著擁抱網際網路的方向邁出一大步。

​2009：Adobe收購了頂級企業分析公司Omniture。它使得Adobe能夠在工作流程中直接為產品使用者提供網頁分析、測量和優化技術。Adobe開闢了一個新產品類別——分析，然後引入新客戶——營銷人員。分析和營銷業務緊鄰Adobe現有的創意設計市場。在網頁上評估設計效能的新使用者可以輕鬆訪問分析工具。這有助於Adobe衡量旗下其他產品的有效性。當Adobe收購Omniture時，Adobe表示，“我們將成為針對營銷人員的大資料公司。”

2010：Adobe釋出eSignatures，一款基於雲的簽名工具，表明Adobe正在為雲遷移做準備。釋出時，Adobe表示，它的使命是“構建易於使用、快速、方便訪問的產品，不會被複雜的功能拖累。”

2011：蘋果和其移動裝置表示將不再支援Flash，之後Adobe宣佈將放棄Flash軟體。作為替代，Adobe計劃將更多精力放在HTML5上，這也是科技行業其他公司的做法，從而在網路和移動瀏覽器上獲取更多的機會。這是一個突破點，因為在複雜的技術生態中，軟體公司需要圍繞硬體公司進行調整。這也促使Adobe優先考慮網頁相容性。

2013：這是Adobe歷史上最大的轉折點。Adobe釋出了Creative Cloud（CC）取代Creative Suite。Creative Suite應用程式未來所有版本都將只能通過訂閱服務購買，並且只能在雲端使用。其服務從一次性支付1800美元變成50美元/月購買整個CC（或者19美元/月購買單個應用程式）。從那以後，Adobe向雲端計算的轉變被奉為企業轉型“教科書”。

Adobe最終的成功得益於以下幾個方面：

1.公司為不同型別的使用者和專案（如設計師、攝影師、錄影師）提供有價值的用例，並在雲端工具新增新功能。

2.Adobe轉變了業務重心，迎合數字化工作環境。

3.Adobe擴大目標市場，不再侷限於創意人員，而且採取打包銷售的模式。

Adobe的財務狀況反映出轉型的成功。SaaS業務的估值高於軟體授權業務，在過去幾年裡Adobe的股價和估值都在上升。

現在，得益於雲端訂閱服務，Adobe的營收和利潤仍保持增長。訂閱的經常性收入佔公司2017年總營收（73億美元）的86%。這家有35年曆史的公司年收入增長率為25%。因看好Adobe 2018財年的表現，公司股價上漲20%。

即使是世界上最大的軟體公司之一，Adobe的成長速度也一樣“鶴立雞群”。五年前，Adobe和Salesforce的股價都是40美元一股，現在Salesforce約為107美元一股，Adobe約為183美元一股。Adobe的未來可期。

Adobe的未來發展

Adobe需要保持勢頭繼續擴大客戶群和發展公司業務，這也是擺脫舊思維的應有之義。

Adobe可以通過收購其他優秀的設計和優化分析工具，將其整合到現有的產品套件，得以實現繼續增長：

收購更多使用者體驗/設計工具：為了保持優勢，Adobe需要收購其他使用者體驗工具，例如Invision。與Adobe的傳統產品套件相比，這樣的工具更適合網頁和移動應用程式。

Invision Studio，被視為Photoshop的“心腹大患”，專門服務“現代化設計工作流程”。它具有先進的動畫和響應設計，非常易於使用，並且有很多潛在的用例，比如簡報、協作工作流程設計和專案管理。Invision還計劃進一步擴張，推出應用程式商店。如果Adobe收購Invision，不僅會消除潛在威脅，而且新增添的產品還會吸引更多潛在消費者的注意。

提供更多單點解決方案工具：單點解決方案，比如數字設計工具包Sketch，是極其輕量級的用例。Sketch被描述為“一個簡化版的Photoshop，適合在螢幕上畫東西”。這樣的單點解決方案與訂閱服務可以有機結合，Adobe正在打造訂閱服務，可以吸引更多客戶嘗試輕量級產品。

Adobe可以收購像Sketch這樣的單點解決方案工具，或者繼續構建像eSignature這樣的單點雲端解決方案。使用者就有更多的方式試用部分Adobe套件。利用訂閱計劃，使用者無需承諾繼續付款，Adobe就能吸引更多的新使用者，他們只是因為高昂的價格和複雜的選項望而卻步。

收購下一代分析公司：分析領域與網頁設計相近，Adobe已經通過收購Omniture進入這個領域，但是如果Adobe收購其他具有前瞻性的分析公司，就可以藉助更豐富的產品種類進行更大規模的擴張。

例如，像Amplitude這樣的資料分析公司，提供分析使用者行為、快速迭代以及對測量結果的工具。這是對Adobe 網頁設計工具的完美補充。它將幫助已經在使用Adobe產品的設計師，並吸引與設計師合作的分析師和產品營銷人員。

Adobe的發展經歷了許多不同的階段，但一以貫之的是向核心顧客提供高品質產品，然後再將業務擴充套件到相鄰市場。未來的成功將取決於如何繼續產品迭代並將這些產品交付於新興的SaaS市場。

Adobe引發的反思

沒有多少科技公司可以像Adobe一樣“老驥伏櫪”，繼續堅持創新和增長。Adobe的發展路徑是獨一無二的，並且很大程度上取決於在行業鉅變時所作的選擇。

但是，初創SaaS公司仍然可以從Adobe的發展過程中學到很多東西。以下是我們總結的三條主要經驗：

1．將業務擴充套件到自然相鄰的市場

Adobe為設計師打造了優質產品。但隨著公司的發展，Adobe敏銳地向新市場過渡。其中一個關鍵是擴充套件與設計師市場自然相鄰的市場，比如市場營銷，以及最近的分析市場。

想要擴充套件新市場的公司也必須考慮新市場與當前市場的關係。通過介入相鄰市場，有可能在獲取新使用者的同時為現有使用者提供新的價值。這也有助於公司在堅持核心願景的情況下成長。

每當你想新增一個產品，瞄準一個新的市場時，首先需要在新市場上驗證你的想法。我有三步驟流程用來驗證：

（1）根據你的想法提出假設。

（2）建立一個能夠吸引人的體系。

（3）找到一個能夠發現痛點的模式。

瞄準相鄰市場的好處在於通過潛在使用者驗證新想法，可以通過調查和開放論壇，或者像User Testing這樣的使用者測試工具。無論做什麼，確保新產品或服務真的是現有產品的自然擴充套件。

2.留意資金，考慮長期財務狀況

在過去的35年裡，Adobe大多數財務決策非常明智。其利用產品增長和IPO帶來的資金進行關鍵性收購，從而增加了更多的收入來源。Adobe為研究和開發提供資金，以構建新產品並拓寬使用者獲取渠道。這種使用增加的收入來研發更多產品，從而產生更多收入的過程創造了一個良性迴圈。

Adobe的取勝策略是從一開始就策劃好的，並且持之以恆。Adobe的第一個產品PostScript取得了巨大成功時，Adobe沒有必要增加更多的收入流。但領導層知道，從長遠來看，保持公司產品單一不是一個明智的財務決定。這就是為什麼Adobe開始瞄準新使用者並增強PostScript應用，哪怕效果不是立竿見影的。

財務和商業模式的早期決定，以後會有用武之地。為了確保你的早期決定不會成為之後的發展障礙，必須儘早考慮一些重要的問題：

我們是計劃構建單一產品，還是計劃構建更多產品？如果我們的第一個產品行不通，我們的應急計劃是什麼？

我們要如何向客戶銷售，以及想要收取多少費用？價格是否會促成一些使用者購買而讓其他使用者望而卻步？我們吸引的使用者是否會幫助我們成長？

當然，每個公司都必須解決意外情況並做出對應的財務決策。但不要過早地否定自己，要為你的長期成功做好早期準備。

3.根據產品差距、人才差距和競爭環境進行收購

一家公司收購另一家公司的原因有很多。Adobe已經成功地做出說明，關鍵能填補公司的需求，以及在特定時期提供前進的動力。

Adobe的一些收購，如Omniture，使Adobe能夠在產品中新增一套全新的工具。其他收購，如對Aldus的收購，使得團隊規模擴大了一倍，並引進了像布魯斯·奇茲這樣的人才，而他對Adobe做出巨大貢獻。同時，收購Macromedia幫助Adobe減少了一個競爭對手，並終結了兩家公司即將發生的碰撞。

如果公司能夠通過收購彌補自己的不足並滿足市場和行業的需求，那就是明智的收購。更高的層面上，公司領導層必須考慮到以下三個問題：產品差距、人才差距和競爭壓力。

在戰術層面上，意識到產品差距和競爭壓力意味著要與客戶及其工作流程保持聯絡，並進行市場調查以了解他們還有其他哪些產品選擇。意識到人才差距意味著要進行內部調查，以充分了解團隊的運作情況以及團隊成員在哪方面需要更多支援。

只有你知道問題所在，才能填補空白。確保在你的領導下建立起這種公司意識。

三十五歲，前路漫漫

Adobe的故事是一次轉型之旅。它已經看到了軟體發展的不同時代，並且正在盡其所能在這個新的時代取得成功。到目前為止，它做得很好。只有通過艱難的長期決策，認真考慮如何擴大業務併為客戶帶來新的價值，才有可能像它這樣持續成長和蓬勃發展。

Adobe仍然有很大的潛力——我很期待看到Adobe的未來。