深圳騰訊大廈37層會議室，比原定採訪時間略晚了幾分鐘，湯道生小跑著進來。

從去年9月30日騰訊宣佈史上第四次架構調整、擁抱產業網際網路至今，湯道生執掌雲與智慧產業事業群（CSIG）整一年。

面向B端的產業網際網路，被騰訊認為是下個20年最重要的方向之一。湯道生說，自己並不擅長用一個詞來給過去一年的變化下一個定義，但騰訊對產業網際網路的重視很明確，團隊正在朝著這一目標狂奔。

在競爭激烈的市場環境下，騰訊的產業網際網路選擇的是和騰訊自身優勢比較接近的路徑。“跟友商競爭，其實大家各自都有不同的能力，我覺得只要認清騰訊在通訊、音視訊、廣告業務等領域的優勢，基於這些來延展to B、to G的服務，往往客戶比較認可，我們也做得得心應手。”

他還透露，在雲端計算領域，騰訊和華為不純粹是對手，有些時候和華為組隊合作，其中華為提供硬體。“我不認為我們的打法代表了我們對基礎設施不重視，有的玩家是硬體背景出身，不代表他們做了很多年的雲服務運營，運營是看你怎麼管理資源、排程，客戶採購雲服務的時候考慮的還是服務運營的層面多於硬體裝置層面。”他說。

對於CSIG有哪些做與不做，產業網際網路的打法、如何進行內部激勵與考核，企業微信是否會併入CSIG，對業務還有哪些不滿意等等，湯道生一一作答。

提問：過去一年的工作，你會打多少分，滿意和不滿意的部分是什麼？

湯道生：沒有特別明確一個分數，我不是特別喜歡沒有原則給出數字，我更願意講哪些地方可以做得更好的、進一步改善和優化。

比如說內部效率的提升，這一年來，To B的業務模式和原來To C預付費業務相比複雜得多。這一年我，比較大力推進我們的經營管理系統，企業管理ERP系統，從原來的銷售管理，從開關到服務的CRM再到合同、銷售業績考核、交付專案管理，甚至每個產品的報價規則管理……過去這麼多環節都沒有一套很好的系統全串起來，為了實現效率提升。

過去這一年中，一個比較大的投入是工具的打造，把原來To C業務不具備的業務流程打通。我也從公司很多其他團隊獲得幫助，比如財經線的IT把財務需求、作為很高優先順序來支援我們。我能看到這些都在一步一步改善，系統建設也在一步一步優化。

我覺得做得不夠滿意的地方是：內部流程是否可以打造得更加完善。其實團隊在學習和成長中不斷的進步，我覺得還是有很大的提升空間，這是未來幾年的目標，需要長期不斷的優化、打磨的工作。

服務生態的建設也是需要進一步提升的地方，很多客戶挺認可騰訊的解決方案，我們作為行業助手的姿態，以及在C端能夠給他們助力的能力，但企業需要大量的人力服務，今天還是需要很多合作伙伴跟我們對接。

提問： CSIG的團隊中很多是騰訊老員工，有些是新來的，有些是to G的，有些是To B的，也有純銷售。怎麼保證團隊的價值觀統一？

湯道生：我和來騰訊時間不久的同事交流，大家普遍都給我一個反饋：很喜歡騰訊的文化，非常客戶導向，實事求是，有激情。讓大家往同個目標努力，文化是很重要的元素，大家需要適應。過去銷售拿著客戶的需要，所有的團隊都要針對客戶做百分之百的配合，所以來到騰訊之後銷售團隊不一定適應我們的做法，騰訊關心的還是比較長期的使用者價值、使用者體驗，我們在做任何事的時候要考慮有沒有傷害使用者的長期價值。

比如我舉一個例子，我們有一個SaaS的產品叫企點，是做營銷溝通、通訊管理的，過去偶爾有一些客戶買來發廣告、騷擾客戶，我們的使用場景是馬上把服務停掉，寧願不要這個客戶，也不要影響平臺上的客戶體驗。

騰訊有些地方我們是不會做的，我們不做醫療的廣告，行業有一些對標的例子，我們有好幾個板塊是不碰的，雖然客戶說我們都很健康的，沒有什麼誤導的內容在裡面，我們還是有些基本的原則，既然我們要走出來講科技向善，我們的團隊是以什麼樣的價值觀和原則對待我們的業務這很關鍵。

提問：To B、To G面對的客戶不一樣，客戶和產品運營也不大一樣，經過一年的摸索，騰訊在產業網際網路頂層的戰略、戰術以及騰訊獨特的體系打法是怎樣的？

湯道生：戰略很多時候在於選擇，尤其是競爭激烈的市場環境下，我們還選擇了和騰訊優勢比較接近的路徑發展。比如說騰訊微信龐大的生態，是非常獨特的優勢，怎麼在C2B的戰略上深挖。在垂直行業、智慧產業，騰訊比較有優勢的往往是服務於C的產業，比如說零售、教育、醫療、汽車等，在這些地方我們會特別利用騰訊這些年所積累下來To C方面的能力。

跟友商在市場上的競爭，其實各自都有不同的能力，有的可能是硬體背景出身，有的是網際網路偏某一類服務。客戶也會用不同的服務提供商做一些比較，我們有些時候和華為合作，他們提供硬體，我們不做硬體。我不認為我們的打法代表了我們對基礎設施不重視，有的玩家是硬體背景出身，不代表他們做了很多年的雲服務運營，運營是看你怎麼管理資源、排程，這是跟設計晶片的能力完全不一樣，客戶採購雲服務的時候考慮的還是服務運營的層面多於裝置的硬體層面。我們在不同層面都是採用非常開放的合作態度，甚至也有很多時間客戶會指定用什麼硬體的產品。我們是很OPEN的，沒有什麼包袱，這也是我的優勢，我們可以選擇行業裡最好的硬體做我們的方案。

我覺得認清騰訊在通訊、音視訊、廣告領域的優勢，以及在營銷領域的經驗，基於這些原來騰訊的優勢延展我們的To B服務、To G服務，往往客戶也比較認可，我們做起來也能夠得心應手。

戰略最終是選擇並用好自己本身的優勢並加以延展，這是我們在走的路。

提問：這過程中如何考核團隊？

湯道生：關於考核，不同業務的要求不一樣。有的是在很早期培育階段，我們有很多是逐步建立和C連線的服務能力，比如在微信錢包裡有騰訊健康，我們在裡面主打的是健康資訊的整合、問診的服務，比如說和醫師協會的合作，希望建立和醫生的聯絡，這些業務在早期我們都是奔著怎麼給使用者、管轄單位提供價值來做的。

當前我們關注的是怎麼通過更好的連線把使用者價值做起來，這些地方我們並沒有收入的考核，更多的是使用者的活躍能不能帶來更大的價值，長遠的佈局。考核的內容不是像C端使用者的活躍度，而是使用者對服務是不是真的認可。

雲業務相對更成熟，有收入指標。面向To B、To G 有通用的產品提供給企業、單位，以一般的商業目標考核，同時還要考慮什麼樣的商業模式才健康。

我們的很多考核會側重長期業務發展的健康度，每個業務團隊所處的階段和考核的要求也不太一樣。收入只是其中一個指標，1999年你去衡量騰訊的價值，如果只看收入肯定錯過騰訊發展的機會。

提問：擁抱產業網際網路，騰訊做什麼、不做什麼，界限在哪裡？

湯道生：這是很有趣的問題，該做什麼不做什麼，其實我們也不斷在反思、不斷在探索。

比如說電商，騰訊早期做拍拍，後來發現有不同的選擇，比如說投資京東和其他的電商平臺。再後來，我們看到線上、線下的聯動有很多新的需求，甚至很多線下零售店覺得自己和京東有競爭關係，和騰訊沒競爭關係，於是我們提供智慧的零售方案把線上、線下打通。

但慢慢我們在某個領域參與進去後發現，我們的服務能力是有限的，這麼多的零售商、品牌商，最終打磨下來的運營方式，還是要輸送給我們的服務商、生態合作伙伴，讓他們去服務於更大範圍的零售客戶群體。

我覺得沒有很清晰的答案，如果讓大家簡單寫一個好的標題，我可以用一句話說“騰訊不碰XXX”，但是沒有這麼簡單。有一點我可以很實在的分享，我們需要一個行業生態服務每個智慧的產業，這個過程騰訊很清楚我們不可能把每件事都幹了，有些事我階段性的幹也是為了把這個模式貫通。

提問：你對中臺的理解是什麼？ CSIG是不是因為建設中臺會對更垂直的組織架構做相應的調整？

湯道生：中臺首先不是底層的雲基礎設施。廣義定義上的中臺，是帶著技術的能力或是資料的資源所建立的前端和後端的對接。我們原來對於模糊的定義比較抗拒，過去內部也比較少去講騰訊的中臺是什麼。但越來越多客戶對於中臺有一定的需求，很多的業務以中臺作為承載，我們做了梳理，5月的昆明大會中，我首次對外講騰訊的中臺，也是通過基礎能力積累建立起來，有技術中臺和資料中臺。

CSIG成立後明確有兩類團隊：一是技術團隊，主要負責技術能力的建設，包括雲的產品，包括一些安全、地圖、AI的產品；二是行業團隊，有智慧零售、智慧醫療、教育等。隨著在某個行業越做越深，更多了解行業客戶需求，我們發現行業的客戶對他的技術能力有需求，後來發現有行業中臺的說法，針對不同的場景、不同的能力粗淺把它歸類。“中臺”沒有明確的定義，是引導我們團隊在能力建設上大概有這樣的框架，主要是了解客戶的需求，他往往會很明確，比如說零售行業就需要有一套系統，騰訊能不能通過合作伙伴的支援，部分是我們團隊打造出來的能力提供給客戶。這是比較實際的理解中臺的角度。

提問：技術委員會的問題成立八個月，會給CSIG的業務帶來什麼樣的變化？跨部門協作、配合是如何進行的？

湯道生： 技術委員會是推動技術文化提升的推手，我們講究開源協同、自研上雲和工具優化、研發環境優化。開源協同有幾十個專案明確下來，基於內部開源協調來減少持續造輪子，大家在樂問裡是非常活躍的，看到某一個工具成為公司統一的物件和開源的元件大家會討論有什麼好處、什麼壞處，我怎麼能參與進來？

內部推動的各個業務產品開源的程度是有個衡量指標，也不是硬性的指標，看到大家開源率不斷的攀升。大的氛圍是協同合作，大家都很積極的合作，不能某個團隊承擔起服務大家的角色，而是每個BG都有很強的參與感，我們在CICD（持續整合持續交付）的工具是TEG承擔服務整個公司，歡迎大家一起參與構建CICD。也有一些專案，比如說音視訊編解碼相關的合作，騰訊很多業務會用到視訊底層的技術，從底層的基礎設施、容器技術、到上層的應用需要用到的工具，我們有比較廣泛的開源協同參與。

原來大家吐槽比較多的研發工具的建設，這一年有很明顯的提升。大家在樂問會吐槽反應慢，有同事排查哪個辦公網路有修改的空間，有團隊迴應、執行、解決研發環境的不足。

問題還是有的，騰訊研發團隊感受比較深的是，大家比較積極的解決這些問題，問題提出來我們會積極的響應。這一年技術委員會做了非常大的推動。

早期說服總辦和大家所有的技術同事，很多創業團隊離開同事都直接在雲上開發，騰訊內部的研發模式是沒有跟雲對接上，研究人員有困惑和很強的需求，雲上搭建很多現代化的開源工具和標準化的技術模組，都是可以很方便的使用，原來的開發體系過度擔心安全入侵，建立很多防火牆，導致研發效率不夠高效。這一年來，技術委員會在這些專案上做了非常大的推動，希望可以提升騰訊技術人員整體的研發效果。

湯道生：微信有部分已經在雲上，不需要特別說服小龍，很多技術底層主要是微信負責技術的VP驅動。要在中國網際網路找最大的大型的網際網路服務，估計沒有一個比微信今天的體系更巨大，基於使用者的覆蓋、使用的頻繁度、使用服務的豐富度，這是最難服務好的客戶了。微信的服務體系已經很大了，也有一套管理的方式，如何讓他們好的管理方式能放在雲上，管理有差異如何跟他們對接？需要很大的投入。

自研上雲原來是給了兩年，我自己也不敢保證兩年把所有新的服務都很好的接住，我們要求三年的時間，把公司所有的產品作為目標，新的需求搬到雲上，現在才過了一年，相信未來兩年我們會繼續發展這方面的能力，上雲工作無縫對接，讓大家研發的體系，不管是外部上雲還是內部上雲都能比較好地銜接。

幾個BG團隊裡都有一些跟辦公相關的服務能力，也有很強的企業需求，我們討論怎麼構建合理的體系對外服務，包括你所提到的種種可能性都討論過，實際上這不僅僅是微信和CSIG的關係，還有文件、樂享，CSIG還有會議的產品，都是在辦公場景需要的能力，總辦對於to B市場的重視越來越清晰，怎麼讓這幾個BG很好的合作？這是比較複雜的問題，組織架構放在這兒有好處也有壞處。

比如說企業微信和微信是通的，這個能力特別重要，天然有跟To B、To C的優勢，我們的合作模式也跑得通，也跑得很好，我剛才說的智慧4S店，也售賣企業微信的部署，沒遇到什麼問題，我和總辦說比較多的是給企業微信多加一些人。

提問：我採訪了一個關於智慧零售的客戶，他們有兩個問題我帶給你們：第一，騰訊的反應速度還是不夠快。第二，友商阿里一個小二可以調動很多資源，騰訊沒辦法調動很多資源。

湯道生：還是人不夠。小二不是阿里雲，他的是電商業務，和流量有關係，如果做到小二的工作，小二願意把流量給你，對於客戶來講是很自然的需要。微信開放平臺都是去中心化的，不是給你多少錢導多少流量的方式，更希望所有接進來的開放平臺給合作伙伴經營，讓你得到很多的粉絲，建立去中心化平臺的流量，很簡單的從店小二獲取流量是更快的路徑，但更長久的路徑，不是依靠某個人去把資源調給你，是你通過這樣的規則不斷經營，最終得到跟使用者連線。並不是騰訊幫你硬生生的連線起來，需要配合使用者的場景，通過某些運營的方式達到的。我覺得這是兩者的區別。

提問：您這一年的心情？

湯道生：心情挺好的。如履薄冰是很準確的描述。