原文來自TechCrunch，作者Danny Crichton

原文連結：https://techcrunch.com/2019/10/17/cloud-kitchens-is-an-oxymoron/

投資者的錯誤期望和令人遺憾的利潤率下降會造成泡沫，而目前消費品領域最大的一輪浪潮，擁有這一泡沫的所有特徵。

雲廚房本質上相當於餐館廚房的WeWork（指這一類模式，不僅僅是初創公司CloudKitchens）。一家雲廚房不會在繁華地段購買昂貴的餐廳，而會選擇在更便宜的地段（也許是工業區）建立幾十個廚房站，供廚師們和餐廳老闆在短時間內單獨租用。

這是今年一個爆炸式增長的市場。由共享出行公司Uber前創始人兼執行長崔維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）投資的CloudKitchens或許是雲廚房市場上最有名的公司，但其他公司也加入了競爭，其中外賣平臺之間的競爭最為強烈。

外賣平臺DoorDash在上一週宣佈會在雷德伍德城（Redwood City，也稱紅木城）開設一個共享廚房，而Amazon也宣佈加入這一競爭。以及，在全球範圍內，像印度運輸網路Ola這樣的公司也正在建設自己的共享廚房。

運營著取餐點的大型連鎖餐廳和提供絕佳體驗的高階餐廳將不會受到太大影響。但當地的義大利簡餐店、墨西哥快餐館、咖哩店和壽司店的生意則會遭到打擊。

在這些報道（網路上釋出了幾十份這樣的報道）中潛藏著一個膚淺的邏輯，吸引著那些雖然聰明但不注重細節的人。他們認為，在一個廚房空間突然可以共享的世界裡，餐廳會有像軟體（或者“雲”）一樣高的利潤率，而這將導致我們所熟悉的餐廳體系完全被顛覆。

同樣的邏輯使得WeWork迅速成功，升上神壇，但該公司在過去的幾周裡又摔回現實。正如幾年前傑西·亨佩爾（Jesse Hempel）在《連線》（Wired）上發表的關於這家共享辦公初創公司的文章所說：“隨著時間的推移，提升辦公空間的利用效率可能是一個比共享辦公空間更大的機會，在這一領域，WeWork迄今為止所構建的一切都只是為了提供一種演算法，這種演算法將設計出一種完美高效的辦公空間解決方法。”

顯然，高效的人工智慧（Artificial Intelligence，AI）演算法“WeWork大腦（WeWork Brain）”盈利不如預期，WeWork預計在未來幾周內裁員500名軟體工程師。

然而，雖然WeWork似乎已經崩潰，其關於共享空間的設想也遭到破壞，我們仍然沒有吸取教訓。正如艾薩克和亞菲-貝拉尼在《紐約時報》的文章中所討論的那樣：“餐廳老闆再也不必為餐廳租用空間。他們所需要的只是一個廚房，甚至只是廚房的一部分。”

現在我知道他們這句話是什麼意思了，但讓我們暫時嚴格一點：你不能只是租用廚房的一部分。例如，沒有人會只租爐灶，也沒有人只租廚房準備區。

正是這種快速跳躍的邏輯很可能會令整個行業迅速崛起並迅速崩塌。就像“WeWork真的應該被視為軟體公司”這樣不斷傳播的說法表達的那樣，“雲廚房”一詞暗示它能夠為餐廳帶來像“雲資料中心”給企業所帶來的同樣的靈活性，

然而現實是，餐廳離“雲資料中心”實在遠得不能更遠了。商業廚房需要監管許可證和監察，以及不斷的監控和維護，以及龐大的廚房員工群體。

再讓我們看看雲廚房領域不同玩家的利潤率和槓桿效應如何。如果你是其中一家雲廚房的所有者，你究竟如何才能在市場上獲得定價權？艾薩克和亞菲-貝拉尼再次寫道：“通過App訂購的用餐者可能並不知道這是一家沒有實體店的餐館。”

這聽起來似乎有道理，但如果消費者壓根不知道這些餐館實際的位置，又是什麼阻止了餐廳所有者將餐廳廚房切換到另一個“雲廚房”上呢？事實上，為什麼餐廳不在不同的雲廚房之間頻繁切換，讓它們不斷地進行競價戰呢？與那些切換成本高得嚇人的真正的雲基礎設施不同，廚房的切換成本似乎相當低，你可能只需打包一兩盒原材料然後沿著街走就可以了。

這就是為什麼我們在這個領域幾乎看不到來自早期初創企業的創新。Delivero、Uber Eats、DoorDash、Ola等等擁有外賣服務的公司——別說Amazon了——幾乎都不是資金不足的初創公司。

事實上，這種所謂雲廚房的興起觸及了問題的真正癥結：餐廳真正的“支出”不在於租金或勞動力，而在於營銷：你如何在一個競爭最激烈的行業中獲得並留住客戶？

艾薩克和亞菲-貝拉尼認為，餐廳將加入這些外賣平臺來推銷他們的食物：“······他們可以在外賣App中掛上招牌，向App客戶推銷他們的食物，而無需僱傭服務員或支付傢俱和桌布的費用。”

讓我從媒體的角度告訴你：依靠其他平臺來獲客並等待流量是一個失敗的方案，我希望絕大多數餐廳創業者都能很快了解到這一點。

相反，能夠從雲廚房這一基礎設施中獲益的實際上是外賣平臺，指出這一點的同時我們也暴露出了外賣平臺目前商業模式的缺陷：外賣平臺本質上是可以相互取代的，在外賣行業獲利最大的唯一途徑是營銷自有品牌食品。

例如，我定期從同一家餐廳定同樣的食物外賣，哪個外賣平臺該周優惠券的優惠力度最大，我就會選擇哪個平臺。這種相互替代性使得建立一個持久、盈利的外賣平臺變得困難。例如，Uber Eats預計在未來五年或更長時間內將無利可圖，而外賣平臺Grubhub的利潤率仍深陷個位數的境況。

對於這些公司來說，最大的希望是雲廚房業務能夠填補會計賬簿中的收入空缺。此前由於利潤率較高，自有品牌給生鮮食雜店帶來了巨大的利潤。而在外賣領域，人們希望Uber漢堡（Uber Burger）或DoorDash披薩（DoorDash Pizza）這些自有食品品牌也能給外賣平臺的收入起到相同作用。

當然，問題是，消費者不僅僅“只想要食物”，他們還有特定的喜好（比如他們想要街上不遠處那家他們心儀餐廳的泰式炒金邊粉，但由於外面在下雨，他們不想走過去）。餐飲品牌有一個非常長的成熟期，因為食品選擇是非常個性化的，改變偏好需要時間。外賣平臺開始供應漢堡或丼物，不意味著消費者就會突然湧來。

所有這些都讓我們回到那些錯誤的投資者預期。雲廚房是一個有趣的概念，我毫不懷疑，我們將看到這種廚房商業模式在城市中萌芽，成為一些餐廳老闆的選擇。我也確信，至少會有一個完全數字化的品牌獲得成功，未來每一篇有關虛擬餐廳的文章中都會提到它，以此證明這種模式將顛覆餐飲業。

但現實情況是，這種模式創新並沒有改變任何領域內任何參與者的利潤結構。雲廚房沒有，餐廳沒有，外賣平臺也沒有。雲廚房只是為世界上競爭最激烈的行業之一增加了更多的競爭，它並不是一條發揮槓桿效應的途徑。