有這麼一個女人，她的出現總能幫華為力挽狂瀾。

福布斯中國這樣評價她：

“孫亞芳建立了華為的狼性銷售模式和嚴格的人力資源體系，以女性的細緻不斷精益求精，她在商場上的運籌帷幄不輸男性，奠定了華為在中國通訊製造業龍頭老大的地位。”

她也有很多頭銜，例如：最懂任正非的女人、華為救命恩人。

華為之所以能享譽世界，孫亞芳功不可沒。

和任正非一樣，孫亞芳也是貴州人，但他們起初並不認識。

1987年，任正非籌資2萬，成立了一個小公司，取名“華為”，寓意“中華有為”。

剛開始，只是代理一些香港公司的產品。

直到1992年，才靠著小型交換機有了點微薄的收入。

但沒過多久，華為就開始入不敷出了，也是在這種窘境下，任正非結識了孫亞芳。

孫亞芳瞭解華為的現狀後，覺得這種執行模式很有前景，便辭掉了在北京的鐵飯碗，帶著200萬加入了華為。

孫亞芳的到來，挽救了華為即將崩潰的窘境。

在這之前，她做過技術員、教師、工程師，她熱愛新生事物，從大學開始，就是一個很有主見的女孩，進入華為後，尤為如此。

剛開始，華為沒什麼錢，大多都是賒銷。

資金最緊張的時候，連員工工資都發不起了。

某天，收到50萬元貸款，大家為這筆錢的用處爭論的面紅耳赤。

有人說應該先投入生產，因為生產是根本…

有人說應該付給供應商，否則供不應求…

老闆任正非也被說的一頭霧水，是孫亞芳，拍板決定：

“應該給員工發工資，供應商可以找，生產可以延期，但員工要是沒了，公司就完了。”

一字一句，鏗鏘有力。

任正非突然覺得面前這個女人，還真有兩下子。

還有一次，當時，全國IT產業泡沫破滅，華為出現了嚴重的收入下滑，整個公司陷入了焦慮。

與此同時，思科電子還斥巨資抹黑華為，並要求華為立即停止銷售、賠償自己。

這些煩心事壓在任正非心頭，一度喘不上氣來，甚至差點得了抑鬱症。

參觀後，律師們被華為的研發能力所震撼，他們相信華為一定是清白的，於是：告思科壟斷。

緊接著，孫亞芳又借用網路傳播，告訴大家華為是民族企業，惹得大家紛紛站隊華為，在使用者認同感這一塊，華為贏了。

大到企業安危，小到個人私事，孫亞芳都一直堅定的站在任正非身後。

有一年，任正非需要動手術，但不敢走漏風聲，生怕會對華為有什麼負面影響。

於是，這事就只有孫亞芳一個人知道。

她默默陪在病床前，後來提到這件事，她感慨地說：

“不像普通員工生病，至少還有人來看望，有一束鮮花，任總就一個人孤零零地躺在病床上。”

其實孫亞芳對華為的貢獻遠不如此，最值得一提的便是：狼性文化的背後。

1996年，華為自主研發的數字交換機獲得了不錯的收益，華為內部一片欣欣向榮，大家都飄飄然，尤其是中層幹部，都準備坐享其成了。

看到這種場面，孫亞芳的火一下子就上來了。

她首當其衝，在華為內部引發了一場變革，導致6位辦事處主任、30%的營銷人員辭職。

這一戰，就像是大浪淘沙。

任正非說：孫亞芳的最大功績是建立了華為市場營銷體系。

這個市場營銷體系，就是如今人盡皆知的華為狼性管理。

一直以來，我們都以為，華為的“狼性”來自任正非，其實不然，孫亞芳才是狼性文化的提出者。

華為之所以屹立不倒，讓同行沒有可乘之機，狼性文化發揮了巨大作用。

所以，華為市場部人員出去談業務，還沒到上班時間，就早早的在辦公室外候著了；

客戶來了要忙著開會，華為人可以在會議室等；會開完了，客戶說要去吃飯，華為人笑著說自己可以再等；客戶吃完飯回來，看著那人還站在那裡，驚訝之餘，便談起了業務。

就是靠著這樣強大的耐力和野心，華為的市場銷量猛升。

當時流傳著這麼一句話：

“幾乎每一個進入華為的大學畢業生，在經過“狼性”訓練之後，都能在市場一線發揮重要力量。”

曾經，有華為內部員工在網上評價孫亞芳：

“你如果沒打領帶，在展覽會上被孫總看見，你的下場可就慘了，且不要說孫亞芳的火爆脾氣，她暴風驟雨般的批評根本就讓你找不到機會出口。”

“在華為，一些人員任命和重要檔案只要孫總看過同意，基本就可以通過了，任總一般沒有太大的異議。”

“在華為，只有孫總對直接下屬的訓斥和任總有得一比，甚至對於很多人，比任總更加嚴厲。”

可以說，孫亞芳就是華為裡的董明珠。

如今，65歲的孫亞芳早已退休了，但她在華為裡的傳奇永不落幕，她對華為的愛戴，也永不凋零。