頂層設計和相關投入並未完成匹配，京東已經先把攬收的壓力給到了劉強東的“兄弟”們。

2018開始，京東的主基調是開放。除了和各類流量大戶搞“京X計劃”外，還推出開普勒平臺，輸出可定製化的電商解決方案。

開普勒平臺被劃入時任CMO的徐雷主管的營銷體系裡，表面看是賦能第三方商家，真實目的是開源，解決京東外部流量單一的問題。

另一件事是向社會開放京東物流的三大服務體系：倉配供應鏈、京東快遞、京東（物流）雲。通過倉配服務觸達各類大小B端，逆向供血京東商城。本質上還是開源。

這兩件事現在都有了某種意義上的開花結果。劉強東退居幕後，扶正營銷出身的徐雷，繼續外部流量尋找之路。京東物流則在2017年業務獨立，決策權加碼意味著開放力度擴大，從B端倉配服務收割流量的機率也就更大。

京東很需要流量。

今年京東二季報公佈時，有幾個數字指標很關鍵：

1，履約費用率降至6.1%，比之前三年低了1%；

2，市場費用率降到3.5%創新低；

3，截至二季度的過去12個月庫存週轉天數重回36天（2017~2018年都在40天開外）。

外部訂單湧入帶來的規模效應改善了京東的邊際成本（人工成本調整也很重要，相當於快遞員工資部分轉接外部）。用物流訂單來轉化電商流量，起碼得先有物流訂單進來。京東物流CEO王振輝不久前公開表示，“京東物流40%的收入都來自外部訂單。”

與之對應的是，物流營收中來自京東商城的佔比在進一步縮減，該趨勢從2016年延續至今，並有望隨京東物流今年提出“供應鏈產業平臺”的進一步開放而繼續保持。

供應鏈產業平臺的戰略意義在於通過“抓兩頭（以京東倉配為思考原點，聚焦最先/最後一公里），放中間（數字賦能包含幹線運輸在內的各類物流商）”，完善京東物流閉環，從而加強對B端商戶的吸引能力，最終提升外部流量佔比。從追求結果看，還是要流量。

所以回到開篇說的，京東從2016年定下開源的主基調，策略是商城意外的兩大板塊，金融與物流；金融不必說了，京東白條交出的成績單很差；

2016年8月前後，是京東最困難的時候。當時京東股價跌至19.51美元，是上市兩年以來最低點。出現問題的原因在於——京東的“大公司病”。

京東之外，強敵環伺。一方面，菜鳥崛起加上京東第三方業務佔比提升，在物流和使用者體驗上，京東與天貓的差距逐漸縮小；另一方面，阿里啟動新零售戰略後迎來了高增長，而京東2016年營收增速則首次跌下50%。

面對這樣的京東，劉強東坐不住了。劉強東是不信雷軍那套飛豬理論的。在他看來，“你是頭豬，飛到天上去，是瘋狂了十幾秒，但摔下來死得更快。”“京東是一分拼搏一分收穫的企業，不是耕耘，而是拼搏。”

京東從升斗小店發展為電商巨頭離不開戰鬥精神。但隨著京東壯大，創業早期的價值觀被逐漸稀釋。“京東依然是一家創業公司，依然離我們的目標非常遙遠。”在某次早會上劉強東開始重申。

虧損11年後終於盈利

2016年重回一線的劉強東，對內進行了一系列的調整，核心是聚焦、進攻和提升效率，調整的邏輯是揚長避短、強調閉環、強調授權。

京東的問題，流量問題— 流量增長停滯

京東經營流量的能力是欠缺的，導致的原因京東一直是一家零售公司，而非平臺公司，馬雲貨要培養更多的京東，說明了戰略的不同；回到京東的十段甘蔗理論；打通營銷、交易、倉儲、配送、售後、完成零售閉環；

對於零售，劉強東奉行的是“十節甘蔗”理論，即零售業的價值鏈分為創意、設計、研發、製造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售後等十個環節，其中前5個歸品牌商，後面5大環節則歸零售商。吃掉更多的甘蔗節數來獲得增長。2016年，京東加大了對外開放的服務力度。京東未來將把供應鏈中的每一個鏈條開啟，變成開放平臺，通過連線實現增長。

京東採銷體系的模型導向是定價，定價關係著利潤，卻不一定同銷售這有關，多快好省解決的是夠買體驗，而不是夠買動機；

在京東銷售是目的性消費，隨機性衝動消費不多，事實上騰訊Q其當年流量巨大，也沒有搞定轉化；

京東擅長的是把商品快速的交付給消費者，而不擅長幫消費者找到心儀的商品，在撮合方面留下隱患；

京東建物流的目的，在於控制供應商

京東物流從供應商採購、入庫、完成銷售，有一個時間差，利用好時間差形成的現金流，所以可以解釋為什麼不盈利京東也可以正常運轉；

但是京東為物流付出了10萬人的成本，水電租金，薪酬；

去年六月京東應付賬款已到了供應商忍受的極限，零售終端把控力太強，會引起供應商反彈；

京東建物流的目的，在於控制供應商，在流量主引擎降速後，最為耗能最大的京東物流，勢必回想外部找流量。事實上京東一直在這方面努力

京東一一依託倉儲與末端配送/攬收能力，面向不侷限於京東商城的B端提供倉配一體化服務、京東快遞服務。同時開放幹線運輸、配送環節給第三方物流供應商，完善供應鏈閉環。

菜鳥—一依託倉儲和阿里資料池與演算法，整合“通達系”電商快遞公司以及外部幹線物流供應商，再協同城配運力（比如樑了麼、丹鳥）來打通電商配送的全物流鏈路。現階段主要服務阿里B端商戶。

順豐一一依託天網+地網，面向社會上不同型別的B端商戶提供供應鏈一體化服務。同時和京東類似，順豐也試圖打通倉儲（第三方）、快遞業務介面，來搭建一個供應鏈開放平臺。和京東菜鳥不同在於，順豐沒有電商業務作為支撐。所以順豐商業在末端消費設施的投入上一直沒有停下來。

倉儲一直是京東強項，而不是快遞！

王振輝非常同意快遞公司在多點到多點方面的優勢，但同時也強調，一點對多點京東最強。

“京東最牛的地方是從倉庫到終端的管理，尤其是區域性區域的訂單處理效率，可以說是世界一流。”

如果將物流簡單地分為“倉、運、配”，京東在“倉”這一項的投入是最大的，且非常樂意向外界談及自己在倉儲方面的優勢。近兩年的618、雙11的銷售戰報中，總不忘提及亞洲一號、無人倉。

對於快遞公司來說，需要考慮的是怎麼儘快把貨物從A點送到B點，但京東不一樣，追求的是怎麼儘快把貨物從自己的倉庫送到使用者的收貨地址。王振輝曾表示，京東的物流網路是按照由倉到配的邏輯進行佈局的。

A點和B點在物理上的空間不能改變，那順豐這樣的公司就把飛機高鐵都用上，爭把多點到多點的貨物運輸做到儘可能快。但倉庫的分揀效率、倉庫離使用者的距離是可以變的，所以京東做了無人倉、前置倉，讓一點到多點的配送更快。

截至 2018 年 12 月 31 日，京東在全國運營超過 550 個大型倉庫，總面積約為1200萬平方米，同一截至時間，順豐在全國擁有170個不同型別的倉庫，面積近177萬平方米。

粗略從面積來看，京東的倉儲規模接近順豐的6.8倍。

在“運”這一項上，順豐在運輸車隊方面的資產則高於京東。2017年，京東的運輸工具賬面淨值為8億元，順豐則為14.49億元，這其中還不包括順豐自有的50架飛機

京東大力投入的倉儲在個人快遞業務上的作用並不明顯，而運輸工具的資產規模卻遜於同為自營的順豐。按照由倉到配的邏輯進行佈局的京東物流，在個人快遞業務上相比於順豐沒有優勢，還需要面對奮起追趕通達系。

“個人快遞肯定是京東要做的，但是路徑選擇上，京東選擇了成本最高效率最低的方式，“

“同城配送這種個性化的物流是非標的，從A點到B點，不需要中轉也不需要倉儲，如果不能將同城與倉配做成兩個體系進行區隔，讓配送員既做標準又做非標很容易打亂節奏影響整體的效率”。

最近幾年，蘇寧菜鳥在倉儲環節上跟進投入，證明了京東倉配模式的前瞻性，

我們看京東物流之前是怎麼為京東商城的銷售做一系列供應鏈支撐的：

1,採購環節，京東物流運用大資料對區域消費結構、客戶密度、訂單密度進行發散分析。需要注意的是，包含EPC、RFID在內的多種物聯網技術手段不是京東物流的真正競爭力，演算法才是。前者只是餵養演算法的飼養員，飼料則是通過飼養員採集到的標準且多維的資料資訊。

京東演算法對資料資訊的處理結果，將決定採購何種商品，以及這種商品被提前儲存的倉庫位置（某城某區）和數量。

2，倉儲環節，將收貨區、倉儲區、出庫區以及前端售賣全部通過技術手段打通，消除資訊不對稱。通過供應鏈管理，減少商品的停留時間和搬運次數，提升現貨率。比如分揀員工不需要知道商品是什麼，只需要按照對應的資訊編碼一一操作即可。

3，運輸及配送環節，包含卡車、依維柯、三輪、快遞員在內的所有運輸單位都接入GPS並與後臺系統’實現全程物流資料視覺化。最後用演算法對車輛口息、停駐時間、配送時間、交接時間等資料進行優化，提升運輸配送效率

所以未來京東在物流上的發力點依然是倉儲環節，

在價格、網點、密度都無法同通達系競爭的情況下，倉儲是當仁不讓的選擇；

控制供應商的貨權，獲得更多的現金流，加大倉配一體化的決策，在源頭拿住流量是京東的選擇！