任何一把指向網際網路教育行業的槍，都可能打在VIPKID的身上，但這次危險來自內部。
文 | 房宮一柳 陳晶
編輯 | 宋瑋
2019年十一長假前的一週，騰訊終於下定決心，在明星獨角獸VIPKID的E輪領投檔案上簽字。這個簽字遲來了整整兩個月。
這都源於一場“事故”。8月，一封題為“VIPKID資料造假”的郵件發到了VIPKID幾位E輪潛在投資者的郵箱，發件人是VIPKID法務、財務和戰略組成的三人融資小組，三人在郵件中聲稱，VIPKID營業資料造假。
融資不得不暫停。據身邊人描述，這是VIPKID創始人、CEO米雯娟創立公司5年來最難捱的一段日子——在公司做大的關鍵時期，她被自己人捅了一刀。
領投方騰訊引入華興資本二次盡調。一位知情人士告訴記者，“資料被翻個底朝天問了個遍”。在反覆核實財務資料並確認無誤後，騰訊向VIPKID投資1.5億美元。
VIPKID是一家估值45億美金的創業公司，從“北美外教1對1”起步，坐擁70萬學員，創業4年就達到了新東方19年才完成的50億營收。
任何一把指向網際網路教育行業的槍，都可能打在VIPKID的頭上，無論是業務模式、政策還是資本大環境。因為它增長太快又體量太大，這家極具代表性的公司註定要成為行業共性問題指向的靶子。
同時，這把槍也握在它自己手裡。VIPKID是少數將教育、銷售、網際網路產品相融合還能跑如此快的公司。多數網際網路公司、教育公司遇到的坎，它都要重新走一遍。
風波遠未結束。郵件事件是一個縮影，它反映了一家享受著行業光環的公司正同時面臨著創業最難的四個問題：基本盤增長、新業務擴充套件、利潤保障和內部管理升級。
郵件事件也是一個警鐘，它敲醒了一家跑得太快的公司，它註定要為與其規模和估值不匹配的組織管理補課。
米雯娟：經驗為王VIPKID能做成，米雯娟是扮演關鍵角色的人——她的經驗和膽量，支撐她選對了北美教師的賽道，併火速建立起壁壘。
在青少年時期，米雯娟曾經是一個內心細膩、不自信、160斤的胖女孩。相比多數學歷光鮮的創始人，她真正吃過教育的苦。
米雯娟初中時，從河北小鎮轉到哈爾濱上學。在接受《新經濟100人》採訪時，她坦言自己轉學後數學跟不上，被數學老師發現課上在看英語書。結果老師一把將書搶了過去，撕爛，扔在她臉上，叫她滾。這對於一個剛轉到大城市、無法融入當地環境的小孩的自尊心造成了很大傷害。
現在她“能抗事”的模樣，放在當時是殘酷的——這是她必須學會的生存法則。米雯娟後來在課桌上用小刀一筆筆刻下了：“此處不留爺、自有留爺處”。
那些經歷教給她的是：要贏得別人的尊重，就一定不能示弱，要所謂的“像男人”一樣堅韌地生存、拼盡全力地贏。
17歲時，她做出了同齡人都不願做的選擇：輟學、離開父母、去北京打拼。
舅舅帶著她，在北京南三環租了間教室開始招生。那是一個線下輔導機構的黃金年代，出國潮剛剛興起，僅新東方一家就每年培訓20萬人次。米雯娟和舅舅劉成創辦的英語培訓機構ABC英語只是眾多參與者之一。
米雯娟少年時期從沒有贏過，因此她比其他人都想證明自己能贏，隱忍和堅韌成為了習慣。創業初期，米雯娟什麼活都幹，發傳單，送老師上下班。每天十幾個小時的工作也沒有讓她忘記學習，她自學考上了本科和長江商學院工商管理碩士。
2010年，ABC英語成為了一家營收過億的公司。但這些對米雯娟來說還不夠。她在VIPKID找到了新的起點，這是新土地、新規則。
2014年，一對一線上教育還不成氣候，少有人敢碰北美外教資源，因為它看起來運營太難、監管太多，2014年91外教從北美外教轉向菲律賓外教，才取得了營收的十倍增長。
VIPKID早期能成功的原因是，米雯娟選了一個別人不敢選的賽道，並用別人不敢做的方式完成了。
一是師資力量，主打北美外教才能迅速抓住使用者、改革供給側；另一方面是學習內容，米雯娟相信通過自研教材而不是照搬國外教材能讓課程內容更加貼近學生。儘管在2014年，月營收落後噠噠200萬規模，早期投資人仍然願意投資VIPKID。
她的直覺來自於經驗。別人判斷北美外教難做，但米雯娟在ABC英語曾長期在加拿大、美國招攬外教，她知道德克薩斯州等地中小學教師的年收入低。
她又有執行力將想法貫徹下去。在創辦VIPKID初期，米雯娟常去Facebook等社群一個個找老師聊，最初的20多個外教都是米雯娟一一面試招聘。師資和教研，成為了VIPKID起勢的關鍵壁壘。
在米雯娟提出“每天招一個學生”的目標時，VIPKID還是一個後進者——2014年到2015年，VIPKID最大的競爭對手噠噠英語營收高於VIPKID，且實現了盈利。當時噠噠通過中介招外教、引進國外教材，成本具有優勢。而VIPKID重點放在自研教研和自聘師資上，擴張速度緩慢，剋制。
這樣溫和的風格不免遭到質疑。當時很多投資人給VIPKID的判斷是：要麼產品不行，要麼招生不行。因此2015年在B輪融資時，米雯娟基本找遍了主流資本方，但均無果。
後來投資人們將孩子送去各家平臺學習半年多，發現孩子在VIPKID上學習興趣最大，最終經緯創投、北極光投了VIPKID。
彼時，在ofo、摩拜等案子的影響下，投資人投網際網路的典型思路已成型：不遺餘力燒死競爭對手，再通過規模減少成本，佔據市場。
米雯娟此前或許只想在教育產品上贏得漂亮，但競爭不允許她這樣做——這是與她上一次創業完全不同的規則：以前教育服務做不好會死，現在，不變大就意味著死。
她必須學會在不可控的範圍內冒險，這是與她先前經歷相悖的。彼時，VIPKID剛搭建市場銷售體系，對標51talk,採用強電銷和強投放的模式做大體量。北極光創投林路建議米雯娟轉變原來慢慢磨產品的思路，在保證一定品質的前提下“能跑多快跑多快。”
此時，米雯娟要讓更多人相信的是業務，而不是她個人；她也要讓自己相信直覺，而不是經驗。一位投資人告訴記者，米雯娟的長板在於戰略制定與教學教研，要真正把規模做起來，她需要放權。在這一節點上，一位性格強勢的聯合創始人到來了。
張月佳：發展才是硬道理2015年，技術背景的聯合創始人霍振中離開，市場背景的張月佳加入。VIPKID業務起飛的過程，就是張月佳影響半徑逐步擴大的過程。
張月佳與米雯娟能力、性格互補，他比米執行力更強，又能比米更狠。張月佳畢業後就加入了智聯招聘，從基層一步步做到了市場總監。理工科背景的他開會時常喜歡引用數學模型，對於米雯娟的大目標，他常說的是“你給我一個數，我去做。”
2014年公司的目標是把產品模式跑通，2015年要搭建起銷售市場體系；2016年則要跑成市場的第一位。而掌握一線業務、對後兩年發展影響最大的是張月佳。他帶來了VIPKID銷售、營銷體系的升級，目前任職Quattroporte，為聯合創始人之一。
張月佳和米雯娟一樣愛打仗，打勝仗；不同點在於，米對產品興奮，張對數字興奮。米雯娟抗下了競爭對手和投資人給的壓力，他負責將壓力分拆下去。
2015年，張月佳第一次帶公司出手4000萬，把其他公司拿來做獲客廣告的錢用來投放品牌廣告。10月，VIPKID標誌性的橙色廣告“美國小學在家上”開始在北京的地鐵和公交廣告牌上大量出現。
事實證明，他們又一次踩對了。這是市場起量前夕、絕無僅有的用“品牌佔品類”的視窗——通過大量的品牌廣告可以提高使用者認知度和滲透率，從而形成品牌效應。
教育產品與網際網路產品的不同在於，前者單價較高，使用者決策週期長，必然會貨比三家，而在這一過程中能否轉化，品牌認知就起到了決定性作用；而後者往往採用低價或免費策略，以流量投放抵達使用者在前期獲客上起到決定性作用。
張月佳的加入，標誌著VIPKID從一家以教研為核心的教育公司轉向網際網路化，增長成為最關鍵目標。崇尚量化指標的張月佳專門從智聯招聘帶來了一個企業策劃團隊，對公司的每一部分業務都定下了詳細的指標。這是米雯娟不得不做、但無法自己完成的轉變。
2015年VIPKID銷售營收以每月30%的速度增長，2016年現金流即轉為正向。
多數人看到了VIPKID成功的教研，卻忽略了銷售的關鍵作用，這是維持教研為王形象的VIPKID不那麼願意示人的優勢。而米將其完全交給了張月佳。
米雯娟在員工眼裡，是一個“知心姐姐”，常以親和、積極的形象示人。在創業初期，這樣的領袖容易在小團體內形成認同感；但在公司大了、業務多了後，張月佳真切、直接的性格反而將員工緊緊凝聚在一線業務中：
張要求嚴格，幾百人的會議上他會因業務不及格當場對人大吼。他又是性情中人，在年末聚餐上，他往往是說起創業維艱最先哭的那個人。
接手銷售業務伊始，張月佳組建了北京銷售4區，戰鬥文化開始成形。團隊之間暗暗競爭，當時一些銷售團隊甚至會互相“約架”，主動比拼銷售成績。
VIPKID的激進，體現在銷售提成8%上，這是全行業最高水平；在市場的大量投放下，使用者線索的數量、品質均極佳——2016年前後加入的銷售人員，大多覺得VIPKID是行業內最容易賺錢的公司。到了3月和9月招生季時，衚衕裡的小廣場前，擠滿了來面試的銷售人員。
強銷售導向下，增長速度超出了所有人的預期。米雯娟B輪融資時，向投資人預測2016年會有1.5億營收，最後做到了10億。2017年營收數字漲到了50億，2018年則是70億。
除了團隊執行力外，他們又幸運地趕上了風口：1999年高考擴招後的高學歷家長，經過網際網路的教育，更願意為網際網路素質教育付費。
多位行業從業者對記者表示，師資增長和銷售增長是VIPKID的兩大壁壘。前者讓對手難以從供應端層面追趕，後者又在規模上拉大了與對手的差距。兩者讓VIPKID具有了平臺效應。
張月佳的執行力，讓這樣的效應能做到極致：
在招生上，“每天招一個學生”的思路被放棄後，2015年全年招生3000人，兩年後這個數字超過了20萬。
獲客上，2016年品牌廣告單次投放數額可達上千萬；為了提升轉介紹比例大量向用戶贈課，1/4的課時轉發朋友圈即可贈送，轉介紹比率在2016年直接翻倍。
同時，米雯娟、陳媛帶領的外教團隊從2016年底的5000人到20000人，只用了短短一年半的時間。也正是在2016年，VIPKID在營收規模上遠超噠噠，躋身行業第一。
2018年開始，米雯娟有意識地退居二線，更多地在公開場合露面，確定公司大戰略，而將一線業務交給張月佳打理。從市場業務拓展到運營、售後、銷售等前端業務，他也在內部形成了極致追求結果、嚴格要求的行事風格。
相比之下，米雯娟領導風格溫和。相比眾多精英背景的創業者，她真正在生存問題上掙扎過、在草莽時代創過業，也就比其他人更敏感、同理心更強。而年少時就遠離家庭，獨自闖蕩的經歷讓她更懂得用情感聯絡處理人際關係。
一個典型的例子是，米雯娟偶然得知一位候選人身體不適，而他的孩子正好在VIPKID上課，於是讓班主任給孩子家長以寄學習資料的名義寄去了一些藥品。這位候選人在收到包裹的第二天就主動找到了米雯娟，並最終留下。
在這位候選人看來，米雯娟這種領導，“有難處的時候，你會沒有顧慮地直接敲開她辦公室的門”。
不同於米的內斂，張月佳性情直接、殺伐果斷。在初期，從年薪百萬落到月薪一萬的他，焦慮時會坐在辦公室裡哭。後來，因為一次課程升級效果不達標，他當著一眾員工的面當場開除了負責人。
掌控一線、管理範圍越來越大的張月佳，逐漸成為員工感受VIPKID公司管理方式、文化的第一入口。
米雯娟難以扮黑臉，他可以；米雯娟對外難以承認銷售對業務增長的關鍵作用，他可以直接做出來。
然而，對於一家尚不成熟但規模膨脹的公司來說，過強的目標感，可以帶動公司高速增長，挑戰不可能的壓力。但在更長遠的戰略思考和文化形成上，其作用可能是負面的。
分歧：要速度還是要品質？2016年年底，高管內部第一次討論了“要速度還是要品質”，米雯娟和張月佳有了分歧。
米雯娟更看重保證教學品質，張月佳認為速度也需要保持。這場討論會後，公司史無前例地停止了一個月的人員招聘與投放，在完課率、續報率、轉化率等指標均高於某基準線的情況下再把速度追上。
速度給了這家公司成長和經驗。對於米雯娟這種在變化中尋求可控的人來說，她傾向於相信速度，相信集中炮火就能解決問題。而張月佳就是那個炮火。
但增長掩蓋的問題像一把槍，從2016年開始，這把槍就抵在VIPKID的太陽穴上。
VIPKID發展歷史上，內部共經歷幾場火：技術難以跟上快速變化的業務，在規模增長的壓力下只能選擇先保業務，再升級技術；產品品質在擴張中出現了短暫下滑，不得不再保證增長基準線的前提下調整產品。
更深層的問題是，創始人管理半徑拓展的同時，組織能力並沒有同步提升。
初期，最明顯的短板暴露在技術和產品上，這是兩位領導者經驗裡不具備的。2016年，落後的技術導致完課率偏低，100節課中就有10節課會因為技術原因損失掉。
時任北極光副Quattroporte的林路告訴記者，一次半夜3點，米雯娟喊林路去公司開會，並在會上告訴他，“我們可能會是唯一一家不是死於業務問題，而是死於技術問題的公司。”
原來當天公司後臺系統出現了大面積癱瘓，給學生和老師補償了幾百萬——那是近幾千個新增使用者的成本。
VIPKID先後換過多位技術負責人：2015年負責技術的聯合創始人霍振中離開後，一段時間內無人主管技術，以至於技術背景的投資人林路不得不常去公司救火。2017年，公司引入了兩位副Quattroporte及以上級別的技術負責人，二人均在今年離開。
一位前技術負責人表示，自己更多時候扮演的是類似“救火隊員”的角色。
不怕挑戰，是張月佳領導下VIPKID形成的文化。但高的績效考核指標壓力，落在銷售、服務和產品、技術上，是不同的效果。
前兩者即使完成90%的指標已經是巨大勝利，後兩者未達到指標就會出現不可控的問題。在張月佳眼裡，課程穩定性從90%上升到99.99%，就是10萬學生中投訴數從1000降到10個，技術加人就可以解決；而在技術眼裡，是中美網路差的不可抗力和各種技術難題。
“月佳以前更急，感覺技術不行他就會換人而不是調整業務預期。”一位投資人告訴記者。“銷售和服務團隊是無數個一樣的細胞，分組管理即可；而研發團隊需要像精密儀器一樣運作，管理複雜且需要時間。”最終，技術指標調了下來，給了團隊更多時間。
米雯娟放權的過程，就是一個CEO明確能力長短板的過程，也是張月佳作為執行者學習管理業務邊界的過程。
最典型的案例是“AI看課”專案。這是2018年米雯娟推動技術部門開發的專案，可以利用語音語義、影象識別量化孩子上課效果，如讀對了多少單詞、和教師互動了幾次。在這之前，班主任團隊需要全程觀看上課錄影，完成資料記錄，耗時長，錯誤高。
這個產品可以明顯提高班主任工作效率，完善家長端的體驗。但它卻在小範圍試用後沒有再繼續推廣。
同時班主任團隊也有自己的產品和運營部門，很難說服他們合作；而這個專案和線上教室合作時，後者也想做，並連資料都不願意分享。
作為一個從大公司底層做到市場高層的領導者，張月佳能理解部門競爭，他也厭惡派系鬥爭。
但他是一個將領型而不是政委型領導，符合他特質的團結方式就是帶著士兵們衝在炮火前，這是他最有凝聚力和感染力的時刻。
因此，不難理解張月佳會選擇最直接的辦法解決——類似事情反映給他，他多會選擇尊重直屬部門的意見，完成該部門目標為先。
這在無形之中，又導致了公司過濃的戰功文化。
這在米雯娟早期創立的線下培訓學校身上可能是成立的，因為線下續費和獲客天然有優勢，教育品質和地理位置最重要。但VIPKID作為一家網際網路教育公司，銷售是公司營收增長最直接的引擎，多數時候有著強勢和主導的地位。
同時，銷售文化更具侵蝕力，你很難想象一家教育公司，會在單個月度20億的銷售目標沒有完成時，要求未達標部門上臺喝苦瓜汁、踩壓指板。
米雯娟希望每個人都像她一樣熱愛教育，但事實上多數人的激情來自於完成指標。
米雯娟早早地退出一線業務，只管理教研，而在產品技術、銷售業務層面，米更多作為精神圖騰而不是實際領導者存在。
因此在教研團隊之外，扮演這個角色的人是崇尚指標、作風強硬的張月佳，他比米對打仗更興奮，而只要增長勢頭在，這一切問題都會被掩蓋。
隨著VIPKID一線城市市場見頂、獲客成本持續難降，粗放的管理已不再可能持續。
所有人都在摳自己的小圖，最後由創始三人將圖拼起來。
這一點也在體現在公司文化建設上。今年幹部管理大會上，一位“佈道師”站起來向張月佳發言。這是VIPKID特有的頭銜，職責是傳達公司文化，傳遞正能量。這位佈道師說，自己的工作包括上傳下達，向領導報告基層員工情況。
張月佳聽了大聲提醒道：“公司不是東廠，公司不需要你們以佈道師的身份去打員工小報告！”
因此，領導層開始意識到問題、並著手推動變化。2019年年初，公司對高管的考核中加入了價值觀，佔比一半左右。
而在這樣一家上傳下達的公司，文化是最能直接上下傳遞的要素。在保規模、求盈利戰略調整的新一年，正是文化轉型的關鍵時期。
戰爭：和對手、和自己今年6月公司的幹部管理大會上，米雯娟提出要“不靠融資實現獨立盈利、一節課賺一塊錢”。而去年貼在公司牆上的口號還是“品質第一、規模第一”。
2018年D輪融資完成後，VIPKID的對手變了、環境變了、投資人的心態變了，形成了VIPKID此刻的困境，這也是VIPKID從沒遇到過的複雜局面：
1對1業務已經成功鎖定了賽道，拉開了和競爭對手的距離，但新的戰場是另一個賽道，必須在大班課上做好蜂校，再造一個VIPKID。
恰逢此時資本寒冬來臨，投資人又給這家公司的盈利能力提出了新要求，於是他們要保規模、保品質、還要開新局。
這個問題已經不僅是戰略問題，而是組織能力問題。首先要回答的是，一對一模式長期來看能不能盈利？如何盈利？
2019年6月，管理幹部大會上，米雯娟提到了VIPKID增長飛輪模型由幾部分組成：價效比、多學科、學習效果；目標是2020年一節課賺一塊錢。
一位前中層曾為記者算過這樣一筆賬：一對一業務的客單價為14000元，正價課72課時。在激烈競爭時，轉發朋友圈成功拉新送23課時。算下來，每節課單價在140元左右，其中70元師資成本；服務成本為24元左右（監課、客服、教輔等），每節課網路成本4元左右。
大規模投放下，每個學生的獲客成本是6000元左右，每單毛利42元。根據內部資料，人均耗課7節/月，一個客戶要持續學習2年才能覆蓋掉獲客成本。在投放規模縮小、送課數量減少後，這個週期可以縮短到1年。
這也說明，要盈利，必須砍成本、合理規劃獲客投放。
這是今年VIPKID的規劃，也是考驗VIPKID精細化運營能力的第一關。
VIPKID在提出“每單賺一塊錢”後，已經開始著手下降人力成本，部分教研、班主任團隊設在了大連、武漢、成都等二線城市。之前的教輔人效是一位教輔老師服務200學生，明年年底一位教輔老師服務的人數要上升到500，旨在降低服務成本。
公司的下午茶和小零食，從2016年的每天都有，到2017年每週五提供，再到現在基本取消。
對於外界的虧損質疑，林路認為，“你不能要求一個打完勝仗的戰士身上穿的有多優雅”。
同時，他們還將續費率的目標重要性提高。目前VIPKID嘗試通過提高續費率和轉化率降低拉新成本，目標是明年做到70%的續費率與新客轉化率。
但投資人在規模和盈利的取捨上有些分歧。一位投資人告訴記者，目前品牌力還沒有完全建立起來，一切為品牌服務的成本，如獲客、服務等都不能省，最重要的也還是規模；還有一位投資人認為適時調整，收緊戰線，才能走得更穩，因此主業盈利和多元化必須提上日程。
內部認為VIPKID在一二線城市增速達到了天花板——VIPKID目標家庭年收入在15-20萬之間，目前一二線城市市場有限，已佔到了70%份額。但客單價太高，下沉困難。據了解，2018年VIPKID總營收中40-50%來自一線城市，5-10%來自三線、四線。多元化反而是更好的路。
在一對一業務之外，多元化是對VIPKID組織能力的再一次考驗，也是幾乎每個教育公司要做大做強都會走的方向：要麼擴班型，要麼擴課程品類。
VIPKID多元化業務起步早，但一直在搖擺未投放重點資源，等抓到大班課重點後，又比其他人起得晚了一步。
2017年，一位教育巨頭CEO看到了VIPKID後，找到米雯娟要求投資，但提出了一個條件：一定年份內不能做數學品類。
放在現在看，這是一個立馬可以回絕或者答應的要求，但這場談判進行了幾個月之後米雯娟仍未明確答覆。最終這家教育巨頭等不及了，轉頭投資了VIPKID的競爭對手。
這場談判是米雯娟性格矛盾點的集中表現，她想要的多、但沒想清楚之前顯得不夠堅決；她能扛壓力，但在壓力真的來時，又難免瞻前顧後。
最終的局面是，VIPKID從2017年開始嘗試多元化，從少兒擴充套件到幼兒和高齡，科目從英語擴充套件到數學、中文等，但一直未做出真正的第二增長業務——米雯娟想試，但團隊主要精力還在1對1業務。決心不夠，資源分配自然不足。
前者的特點在於盯著競爭對手做產品，做出來的產品是和主業競爭分資源的；後者則是盯著使用者需求做產品，利用自己的優勢生長出新的業務，起到協同效應，如果做，就應該獨立出來集中精力做。
2017年底，VIPKID開始測試小班課Sayabc，幼兒英語品牌自由星球、啟蒙英語跟大熊玩英語、中文專案Lingo Bus、數學思維產品嚕啦數學、VIP蜂校等專案。
以小班課業務Sayabc為例。這個團隊早在2016年下半年集結，2017年一直在一線城市嘗試引流，投入相對保守；2018年才確定降低客單價，做下沉市場的策略。
轉變的原因是，米雯娟在觀望這個市場後發現，小班課模式一直沒有跑出來一個營收規模大的公司，意味著這個模式可能單獨不成立，但直到2018年米才將其確定為戰略補充。
集中精力做大班課，也同樣受到了行業的影響。猿輔導、作業幫等公司從今年開始摸索，嘗試證明這是個可以快速複製、有盈利空間的模式。
2019年3月，成立了1年多的蜂校才正式獨立，做英語、數學的大班課。在今年的幹部管理大會上，米雯娟提出“一對一第一，蜂校第二”的目標，並從去年年底開始砍掉了數個投入產出比較低的業務，如外教上門、進校業務，她對內部反思是：新業務攤子太大，應該更聚焦。
相較於直覺，米雯娟更相信經驗。因此在一切未知時，她會猶豫不決，但市場前景一旦逐漸清晰，她能比別人更快地意識到問題，併火速跟進，用執行能力彌補戰略能力。
在今年暑假猿輔導、學而思、作業幫等公司燒錢數十億的投放大戰中，蜂校顯得非常低調。一位高層告訴記者，大班課供應鏈積累往往要準備一年的時間，蜂校的主要戰術就是在冷啟動時靠一對一使用者池引流。
以上高層表示，蜂校目前的規劃是3-4年後進入行業第二梯隊，佔10%的市場份額。從結果上看，被視為第二增長曲線的蜂校，做得晚，要補的課仍然很多。
但不能忽視的是，蜂校可以複用VIPKID兩大長板：強銷售增長能力和教研，可能重現反超的故事，第一步就是從70萬流量池開始。
此時，VIPKID恰好做回了米雯娟最擅長的從0到1。她考慮太多、表露太少的性格決定了她的決心不夠徹底。她一直在跟時間軸較勁：她能看到，只是看得不夠精準；她起步比別人慢，但又執行得快。
可貴的是，這樣的人很難被打倒。
但挑戰在於，她曾經可以無畏地揹負起自己野心，而現在她身上揹負的還有2位聯合創始人、10多位投資人、1萬公司員工和70萬學生家長，甚至還有無數對標VIPKID的後來者對教育的期待——她需要比以前更狠、更快以及更加自信。