為了獲得源源不斷的創新動力，扎克伯格力主駭客文化，“駭客可以實現持續不斷的改進提升。”“Facebook”辦公大樓的中央空地上，矗立著幾個巨大的灰色水泥字母，拼在一起就是“HACK”。駭客是一群什麼人呢？他們不關心別的，只關心技術和產品，他們會為一項偉大產品不惜晝夜，成功時歡呼雀躍，失敗時垂頭喪氣，他們為創新而生。

一位已經離開“Facebook”的前員工說，“後期我的工作沒有2007年初剛去的時候那麼忙了，平均一週工作55個小時，就這樣還屢次被我的老闆嘲笑和鄙視。”駭客文化已經成為“Facebook”超速發展的根基所在，至少到目前為止是如此。

對於這樣一群人，幾乎不用管理。“Facebook”的管理層級只有三層，極為扁平化，即：一般員工、組長、分管副總裁。考核也極其簡單，老闆說了不算，績效考核說了也不算，同事說得才算。每到年底會有一次總的考核，“主要是讓你的同事說你到底做了什麼，有什麼貢獻，當然如果你做得不好，同事的總結裡面也會提到。”根據同事的陳述，老闆再按照標準對其進行評級，共分為7個檔次，並對應相應的現金獎勵和股票獎勵。

基於這樣的規則，每個小組老闆的作用主要是協調產品開發，而基本不用在意人事問題。一個“Facebook”的員工說，他的老闆有2/3的時間不在辦公室，“沒人管你，全靠自己”。

到目前為止，在外界看來，“Facebook”仍是一個拒絕官僚的組織。扎克伯格自己就不喜歡開大會，他喜歡直接和產品開發者個人進行面對面的交流，與他們討論產品的細節，細到如字型的大小和顏色。這也就形成了“Facebook”的另一種文化，“只要你覺得自己開發的產品很棒，那麼就肯定能讓扎克伯格知道。”在“Facebook”，沒有人甘於平庸。

但這種文化是有前提的，即：員工隊伍還不是足夠龐大。谷歌最開始的文化也是如此，但如今員工人數已達幾萬人，布林或者佩奇又如何做到與每一個員工單獨溝通呢？2006年前後加入“Facebook”的程式設計師們都有一個很明顯的感受，“剛開始我們程式設計師之間無論見到誰，我都知道他在開發什麼產品，但是現在我們不僅不知道他在做什麼，有很多同事我都根本不認識。”

扎克伯格已經預感到這一點。現在，無論外界發生什麼，扎克伯格都會用這樣三句話訓誡員工，“Stay focuse（專注）”，“Keep shipping（保持固有狀態）”，“Ever day fells Like a week（每一天都好像一個禮拜）”。扎克伯格很怕上市之後機構變得臃腫、人浮於事。

在內部有了很多新的解決辦法，比如每隔18個月，工程師便被要求離開自己的小組去別的小組做一些不同的事情，時間至少是1個月。“Facebook”想讓每個程式設計師始終有創新的動力。