作為神策資料的CEO，我從神策的角度來分享 To B 公司在大資料領域的認知和從業感受。我認為 To B 業務的核心分為三部分，好比一隻蝴蝶：產品是軀幹，一扇翅膀是“營銷”，包括“市場、銷售”，另一扇翅膀是“服務”。“營銷”讓客戶知道你、接受你，“服務”讓客戶真正用起來。
過去這幾年我接觸比較多的是創業者，五年來我看到了大量的創業公司倒了或者轉型了。一些看起來沒什麼問題的公司，為什麼突然做不下去了？90% 的創業都是 IPM 模式——I 是 Idea ，P 是 Product，M 是 Market，創業通常從 Idea 開始，並根據 Idea 打造一款產品，並將其推向市場。神策創業經歷也是遵循 IPM 模式：最初考慮做一款可以私有化部署的資料分析產品，於是推出了神策分析，之後再看哪裡有市場，哪些企業需要資料分析，這個過程就是有了錘子找釘子。當時我們認為：越和交易相關的企業，就越需要做資料分析。而在交易類企業中，金融類的神策做不了，因為對金融業務瞭解有限，當時能做的是電商 O2O……這個創業思路是直接、順其自然的。但是 IPM 的創業模式中，如果團隊無法將其 Idea 落地為有價值的產品，或者在推向市場時，發現市場盤子與想象中有落差，那麼業務就無法進行。
過去這一年多，我也關注到另外 10% 的創業者，他們是反著來的。比如雷軍做小米手機、李想做理想汽車、楊浩湧做瓜子二手車、莊辰超做便利店等。他們先看市場，市場足夠大才做。萬億市場，才有做成千億美金企業的機會。我把他們的模式抽象為 MRP 模式，即從 Market 到 Requirement 再到 Product。他們會先研究市場，看行業有哪些關鍵痛點，能不能解決，然後再打造產品出來。他們和初次創業者不同，他們有人、有錢、有資源，不愁打造不出產品來。他們會花大量精力進行市場研究，對市場深度分析。市場研究先行，這與毛澤東當年重視調查研究的思路如出一轍，毛澤東將調查研究看作一切工作的基礎，也是各級幹部必須練就的基本功，例如發表《湖南農民運動考察報告》，基於調查，明確指出了其在農村建立革命政權和農民武裝的必要性。總之，我們需要學習這種 MRP 的思維。
那麼應該如何分析市場？這個沒有萬能的方法論，在我看來，看待市場需從兩個角度：基礎設施與市場成熟度。先說基礎設施。尤其對於科技產品來說，將其推向市場時，有賴於客戶具備的基礎設施。比如要安裝一款移動 APP，就必須要有智慧手機。如果科技產品所依賴的基礎設施不具備，那麼就會影響潛在客戶池。
再說，市場成熟度。2015 年剛開始創業，《跨越鴻溝》這本書教會我如何把科技產品推向市場。鴻溝理論介紹，客戶是分層的，新科技產品投放市場經過 5 個階段：革新者、早期使用者、早期大眾、後期大眾、落後者。
革新者與早期使用者，是理想主義者，他們會思考新技術給產品帶來的顛覆性；早期大眾是實用主義者，會關注這個產品能否真正發揮價值；晚期大眾，關注產品是否有用，是否好用、易用等；落後者即是對新技術無任何興趣的群體，比如智慧手機完全普及時，還有些人不願意接受智慧手機。
當產品推向市場，市場環境在改變，市場成熟度不同，客戶群體也存在行業差異，企業需要做市場細分，感知不同客戶群體的需求，從而採用不同的市場策略、營銷策略等。
百度八年，我從 0 到 1 建立了百度使用者日誌大資料平臺，建立神策資料是基於我在百度工作的兩點認識，一是，資料來源很重要。只要把資料來源頭解決好，就解決一半了，正是在這種認知的支撐下，神策堅持做難而正確的事情——在資料採集與資料治理上花了大量的功夫，把資料治理好。二是，資料的價值，一方面是驅動業務決策，另一方面是驅動產品智慧，80% 的價值都在驅動產品智慧。
2019 年，神策首發中國企業資料化成熟度評估模型，從 IT 化、DT 化、DO 化三個層面評估企業的資料化建設現狀；2020 年，神策基於 1500+ 家中國數字化轉型領先企業原型，升級迭代成“資料化成熟度評估模型 2.0 版”。2.0 版主要升級了 DT 化評估維度，基於 SDAF 模型重新梳理評估體系，新增迭代使用者畫像感知力、人工決策能力、機器決策能力、資料運營能力、資料反饋能力等維度，全方位綜合評估分析企業的資料化成熟度情況。
今年疫情期間，我想通了一件事情，我發現所有企業都是按照一種模式運作的。任何企業都是基於資料流的一個閉環，即 SDAF 模型：Sense 感知，沒有調查就沒有發言權；Decision 決策，沒有基於 Sense 的決策叫拍腦袋，要基於 Sense 來做決策；Action 行動，基於決策做出行動；Feedback 反饋，要全面覆盤，及時反饋。在反饋之後又會形成新的 Sense……再進入下一個迴圈。
有點類似《精益生產》的 PDCA，精益生產的整個流程就是一個 PDCA 迴圈的過程，計劃（Plan）→ 執行（Do）→ 檢查（Check）→ 改進（Act）再進入下一個迴圈。兩者不同之處在於，生產製造的目標往往是確定的，而網際網路是一個快速迭代的行業，需要不斷做決策、不斷執行與反饋。
我認為任何一家企業最終都歸為 SDAF 模型，資料讓這四個環節具象化：Sense 感知，從抽象的資料中形成對業務和使用者的洞察；Decision 決策，感性與理性的平衡，人與機器共同決策；Action 行動，基於資料的全方位智慧觸達手段；Feedback 反饋，實現全端資料全面、實時的反饋。
在中國的市場環境中，只有單方面因素是不夠的，需要將“產品 + 營銷 + 服務”這一整體做好。這個整體的背後是員工、組織。因此一家 To B 公司能否做得好，要從四個角度去考慮，營銷、服務、產品、組織建設。
ToB 有一個好處，在於它能夠精準反饋。客戶需要什麼功能，想要什麼效果，是明確告訴你的，你只要去幫他實現就可以了。但我們在服務一些傳統客戶的時候會發現，他們需要大資料分析處理的不只是一個點，而是很多地方。當時我們只有一個產品，太單薄了。這也做不成生意，因為你只解決了其中一個小問題。所以我們調整了自己的戰略，從做單品極致到產品矩陣。最早我們只有神策分析這一個產品，到現在我們還做了神策智慧運營、神策智慧推薦、神策使用者畫像以及圍繞 ToB 客戶管理的神策客景。其實擴產品就是在拓展更多的需求。當你在更廣泛的場景解決了使用者更多的問題，自然就帶來了更大的價值。神策資料就是要做一家資料便利店。當然，我們不是賣資料，而是賣資料工具。我們不掌握任何資料，而是透過一系列工具元件，為客戶提供全家桶式的資料解決方案。
關於作者·桑文鋒：
桑文鋒，神策資料創始人 & CEO，《資料驅動：從方法到實踐》一書作者，湖畔大學五期學員。浙江大學計算機系碩士，在百度任職 8 年，從無到有構建了百度使用者日誌大資料平臺，任大資料部技術經理。2015 年 4 月離職建立神策資料，定位幫助企業實現資料驅動，提供大資料分析和智慧運營相關產品和服務。2017年7月，桑文鋒榮獲第六屆中國財經峰會“2017最佳青年榜樣”榮譽。2018年11月，桑文鋒榮獲 36 氪 2018 年度“36 位 36 歲以下了不起的創業者”稱謂。