兩個月以前，我們在杭州聊了一次阿里。

無招曾經講過， “我們能有今天，要感謝集團的不管理”。

但是現在，創始人的個人奮鬥要讓路給集團“雲釘一體”的歷史程序了。這是阿里巴巴的組織原則和公司文化又一次驗證了，借事修人，人走事留，能上能下，說走就走。

我們當時看到的，阿里帝國兩塊基石下的隱憂，主要還是內部的問題。

微觀上看，隨著員工實現財富自由，很多人還財富自由了好幾次，無招這樣能打大仗，願意打硬仗的人可能越來越少了。本來阿里的公司文化就容易“整齊劃一”，屁股越來越熱，位子越來越值錢，誰來帶隊應對拼多多和美團的挑戰。

而且，“高P問題”從內部向外部擴散，源源不斷製造公關負面。

宏觀上看阿里的核心業務電商，使用者盤子沒有變大的前提下，單位使用者的收入不斷往上走，利潤還保持高速增長，是否可持續？新零售業務發展僵持，靠大手筆投資並表做實財報，靠激進的公關策略維持聲量，總有預期難以兌現，資本市場重新估值的一天。

支付寶也有類似的困惑，金融科技的遠大願景和依賴網貸業務的現實之間，需要無數的故事去填。

不過我們當時談論這些問題，是當作“杞人憂天”的談資，仍然認為阿里有希望率先市值破萬億（美元）。釘釘+阿里雲看起來，目前看來還是企業服務的頭等艙船票。以過去的經驗來看，阿里雖然醒得晚，但是轉得快，動作堅決。就算“政委”們的第一槍沒有打中，組織部還能找到合適的將軍化腐朽為神奇。

就是王興那句話，“A和T仍然很強”。

可誰能想到，螞蟻上市暫停之後，短暫的平靜被打破了，外部的風暴這麼快就到來了。社群團購和小貸全民批判，杭州開會，浙江表態，反壟斷立案，調查組進駐 …… 山雨欲來風滿樓的感覺。

形勢大變，回頭看這個談話並不過時。阿里外部環境的惡化，仍然是其內部問題的延伸。公司成為一臺越來越高效的賺錢機器，員工和股東預期越來越高，但是商家們承受了越來越高的成本，使用者也覺得被綁架了，整個社會的輿論不再會與你共情。

回頭看，過去幾年阿里戰略上的兩個提法，一個是“阿里經濟體”，一個是“商業作業系統”，是存在問題的。平臺再大，也不是經濟體，不能謀求超出商業公司範疇的優勢競爭地位。

一提作業系統，心態上就難免貪大求全，樣樣都做樣樣不精，最後只能作為“基礎設施”給別人的新業務做了嫁衣，而且還沒有基礎設施的“謙卑”，樹大招風。

但是向前看的話，阿里巴巴的核心業務很堅固的，創新業務有成長性。

網際網路公司和一碰就倒的房地產企業不同。其組織天生是反脆弱的，能夠應對突發情況的；其戰略都是開展新業務，爭奪新使用者，所以理論上講，即使剝離了外部資源，網際網路公司仍然有從零開始服務使用者的能力。

“沒有發生之前才是我們公司最危險的時候，惰怠，口袋裡都有錢了，不服從分配，都不願意去艱苦的地方，現在戰鬥力蒸蒸日上，怎麼能說是最危險的時候呢？”

甚至有可能因為調查，解決了阿里體系以前靠內部解決不了的頑疾，比如二選一。

今年的經濟工作會議公報裡有“支援平臺企業創新發展、增強國際競爭力”這一句。人民日報兩評反壟斷，一次講，“促進平臺經濟長遠健康發展”，一次講“加強反壟斷監管，帶來的絕不是行業的冬天……實現平臺經濟更加規範更有活力更高質量發展”。

當然悲觀的理由也有。

阿里和馬雲過去那種現實扭曲力場會消失，就是進入一個新領域的勢能：政策開綠燈暢通無阻，行業上下游甚至對手都要動起來看齊，海量使用者透過公關提前感知到業務。今後阿里不能動輒“改造”別人的時候，他相比於身段更柔軟，掌握更多流量的對手們，就有巨大的劣勢了。

支付寶原定的上市前一週，我去Z空間大樓數了一次“笑臉”，取消上市一週後，我又去數了一次“笑臉”。這是我過去評估大公司狀況的一種土辦法，類似馬雲提過的“聞味兒”。

兩次的結果沒什麼區別，員工們情緒可謂是寵辱不驚，三分之二的打工人們喜氣洋洋地奔向飯堂。我坐在全家門口的板凳上聽，大家聊的都是業務和產品的話題，偶爾吐槽一下領導和客戶，沒有人談論上市問題。

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