那個無數次被淘汰的年輕人、塞給劉強東3億美元的投資者、駐馬店的桑丘、鞋王百麗背後的男人、董小姐的新老闆……怪人張磊，能帶著格力和高瓴，穿越未知的迷霧，到達那片黃金海岸嗎？

張磊是誰？

他創辦了高瓴資本，投資騰訊、京東、美團，主導滴滴與Uber，攜程與去哪兒，美團和福斯點評的合併，每一個專案都改變了中國人的生活。

2014年1月，京東和騰訊電商啟動合作計劃，雙方的談判一度陷入扯皮。情急之下，劉強東連續打了7個電話，把張磊從法國南部的阿爾卑斯滑雪場叫了回來。

他是京東的投資人，也是劉強東人大的師兄。

張磊成功撮合了馬化騰和劉強東，雙方達成合作協議，京東拿到了騰訊在移動端的流量，騰訊則在這筆投資中獲利超過70億美元。

這個曾因向耶魯大學捐款888萬美元而被質疑忘本的人，用400億元入主了格力的混改，500億元主導了鞋王百麗的私有化。他正在用幾百上千億的資金，幫助和改變著中國的傳統企業、網際網路企業。

張磊和他的高瓴資本，投資邏輯充滿了反常規：既投傳統企業，又投網際網路；既投天使輪，也投白馬股；PE（股權投資）覺得他像VC（風險投資），VC卻覺得他像PE。現在，張磊甚至作為董事長，親自下場參與企業的經營。

他把最好的投資機會稱為“傻x視窗”，“人少、地廣人稀”的地方，困難比較多，但機會比較多。因為一段時間裡，大家覺得這個商業模式非常不靠譜、非常的傻x。

張磊的投資一次又一次地打破常規，抓住“傻x視窗”，讓高瓴的資本規模節節攀升，給中國商業帶來無數啟示。

被淘汰無數次的年輕人

1998年的北京街頭，張磊穿著短褲和拖鞋，牽著未婚妻的手，擠在公車上去領結婚證。一輛BMW從旁邊經過，他突然對未婚妻說：“將來我一定給你買輛BMW！”

張磊回憶，那一刻，“全車人都轉過頭來看我，那神情分明在說‘騙子’！”

那一年，張磊接受耶魯大學的獎學金資助赴美留學，主修國際經濟專業，同時攻讀國際關係和MBA。

張磊原以為獎學金可以支撐他的學習生活，但到了耶魯之後，他才發現自己得到的只是第一年的入學獎學金。這意味著，他必須找一份實習工作才能保證自己順利完成學業。

從耶魯所在的紐黑文到紐約，票價20多美元的火車，張磊坐了無數趟——因為當同學們都已經搞定工作的時候，他還在處處碰壁。

一個沒有金融從業經歷的華人，很難讓美國的諮詢公司和投行為他敞開大門，而且，張磊還熱衷於在面試中展現“真實的自己、分析問題和想問題的能力”。

在一家諮詢公司的面試中，面試官讓大家分析，整個大波士頓區域需要多少加油站？

當別人都在做資料分析和論證時，張磊向面試官提了一連串問題：為什麼只建加油站？為什麼不能也同時開雜貨店？未來如果有了別的出行方式，修那麼多加油站幹什麼？

然而，這些並沒能引起面試官的興趣，他被淘汰了。張磊回憶，他跑過無數大大小小的面試，只有兩次進了第二輪，而且都在第二輪就慘遭淘汰。

有趣的是，對於現在來到高瓴資本的面試者們，具備好奇、獨立與誠實的精神比職業技能更為重要。

你可以說這些面試官不識貨，但張磊這種反常規的人才，的確不是常規套路能發掘出來的。

20多年前，唯一肯給張磊機會的是耶魯大學捐贈基金的首席投資官大衛·史文森。

按照慣例，耶魯投資辦公室並不接收MBA學生當實習生。但史文森形容“他的身上有優秀投資者所需的所有特質：好奇心、自信心、謙遜、敬業、判斷力，最重要的是熱忱。”

他被史文森派去研究木材行業，幾周後他交出了1英寸厚的報告，這種重度研究至今仍是高瓴的基本功。

在剛步入21世紀的美國，張磊學到了知識，增長了閱歷，但他也感受到入世之後的中國，有著巨大的潛力。

年輕人令人喜歡，因為他們充滿熱情與活力，能提出與眾不同的觀點，擁有挑戰世界的勇氣。但他們常常也是魯莽的，他們急不可耐地想要將自己的想法付諸實施，但往往事倍功半。

從耶魯畢業後的2005年，張磊再度做了一個反常規的決定——放棄美國高薪的工作，回國創業。

他的第一個合夥人是同學的老婆，因為同學想幫他，自己又隱隱覺得張磊的基金不太靠譜，下不了狠心辭職，就讓老婆來幫忙了。

除了張磊的背景和金融相關，其他幾人都不是科班出生。找LP拿錢的時候，有人這樣評價張磊的初始團隊：“人都是看著很好的人，但有點烏合之眾的感覺。”

比找人更難的是找錢。2005年的中國，還沒有多少人熟知風投的概念；大洋彼岸的美國，幾乎沒人真正了解中國的潛力。

在海外募資時，張磊打出了這樣的口號：中國正在崛起，高速火車正在離站，請立即上車。

但用他的話說“一幫沒做過投資的人，在賣一個大家沒投過的國家的故事”，太難了。90%的人立刻拒絕了他，一週後，剩下的10%也說了NO。

唯一願意給他投錢的人，還是他的恩師史文森。史文森以個人名義投給張磊2000萬美元，這是高瓴資本的初始資金。

反常規的張磊，像開了掛一樣，把其中的大部分投給了騰訊。

塞給劉強東3億美元的投資者

“當時看完很多專案，研究來研究去覺得投這些公司還不如投騰訊呢。”

2005年，他身邊的朋友都在用MSN，當時騰訊使用者是“三低”——低年齡、低學歷、低收入。

後來張磊在義烏調研時，發現每一個攤主遞給他的名片上都有手機號和QQ號，義烏招商辦的名片上也有自己的QQ號。

“QQ的使用者深度遠超於我們想象，這就是它對中國的覆蓋。”這件事讓張磊下決心投資騰訊，這筆投資也讓高瓴資本獲利頗豐。

他和馬化騰維持了長期友誼。他定期參加騰訊的戰略研討會，並說服馬化騰把騰訊電商合併到京東。在資本市場上，張磊和馬化騰常常一起出手——比如在滴滴、摩拜、蔚來、美團、印尼版微信等專案中。

在騰訊和京東談判陷入扯皮的時候，雙方第一個想起的依然是張磊。

劉強東連打7個電話將張磊請回國後，張磊從雙方談判名單上迅速剔除所有中層管理者、律師、投行人員。

名單最後只剩下 7 個人：馬化騰、劉熾平、吳霄光（騰訊電商控股公司CEO）、張小龍、詹姆斯·米切爾（騰訊首席戰略官）、劉強東、黃宣德（京東首席財務官）。然後張磊告訴他們：“今天談不成，誰也不能走。”

8 個人最終花了 4 個小時確定了 35 個問題，包括競爭和非競爭的定義、支付該如何安排、微信和QQ如何對京東支援、股份佔比等，至今京東有1/4的新使用者來自微信。

劉強東之所以如此信任張磊，源於高瓴資本對京東的投資，這也被投資圈視為高瓴的成名一戰。

張磊在一次普通的會上認識了這位人大師弟，後來，劉強東到他辦公室商討投資事宜，希望融資7500萬美元。結果張磊堅持要投就投3億美金，否則不投。

這種事兒，在中國的投資圈，恐怕只有張磊做得出來。

實際上，張磊早已做過計算，哪怕只在幾個大城市運作這樣的模式，至少也需要25億元。劉強東要的7500萬美元，連實驗都做不了。

“要麼你接受我這個錢，要不我就不投了，說明你根本就沒看清楚你自己要做的這個事的困難和挑戰，你就得需要這麼多錢。”

在2010年的一級市場，3億美金是天價。這一年，全中國完成募資的82支基金中，74.4%的基金規模也不過2億美金。

張磊曾在事後覆盤，他對京東的篤定源於確信它是“亞馬遜+UPS的結合體”。他有一位朋友去問過亞馬遜創始人貝索斯“最大的遺憾是什麼”，後者的答案是：亞馬遜成立的時候，UPS已經很大了，這令他永遠沒法做整合供應鏈的管理給消費者。

而在中國，京東不存在UPS這樣的對手，因此面臨更好的歷史機遇。

張磊在高瓴入資後的第二週，就帶著劉強東去了美國。劉強東在沃爾瑪總部待了四五天，全面了解沃爾瑪的物流網路和倉儲系統，並很快在京東展開了供應鏈再造和物流渠道優化。

在運營上，高瓴也幫助京東引進不少富有經驗的網際網路運營和營銷等方面的高階管理人才。

一年後，京東宣佈拿到DST等6家機構總計15億美元投資，估值大漲至60億美金。

四年後，京東赴美IPO時，高瓴持有的股權價值已經升至39億美元。

有曾在高瓴工作過的前員工描述，早年他們去見創業者，首先得花15分鐘自我介紹，要點包括：高瓴是個常青資本、堅持投資有壁壘有長期價值的公司等。

但在2011年之後，京東就是高瓴最好的成績單。

張磊至今仍然很看重人大的圈子。“我喜歡找基於長期信任的人一起工作，身邊核心的同事，要麼是當年人大的同學，要麼是以前的同事。我的事業最早就是這麼一小撮朋友做起來的。”

駐馬店的桑丘

張磊出生在河南小城駐馬店，他並非天才。

當年小升初的最低分數線是140分，張磊只多了1分，險些落榜。高二的夏天，他的同校師兄，後來的清華副校長施一公被保送至清華大學，還提前一年畢業。這激勵了張磊發奮讀書。

一年之後，河南有超過10萬考生參加高考，張磊就在這10萬人中間，他成為了那一年河南高考的文科狀元，進入人民大學讀書。

不過他很早就展現出自己的商業頭腦。

張磊的家位於火車站旁，暑假期間，他在車站把連環畫租給候車旅客。後來他轉變了生意模式，大量買入致富經類的書籍，轉手再賣。

張磊甚至還總結經驗，完成了自己商業模式的轉型，“剛開始租書時，我曾遭遇庫存問題，而且我發現自己掙的錢都用來給別人買水了。”

後來他只訂少量暢銷雜誌，同時附帶出售礦泉水、泡麵以及湖南臘腸。一個假期，他賺到了800元，當時，那幾乎是普通工人一年的工資。

這種低調和高光的雙生，常常在張磊身上顯現。

你時常會看到張磊戴著一個略顯滑稽的彩色眼鏡，這是他專門在打壁球時戴的塑料眼鏡，很便宜。但後來他懶得換了，索性就戴著這個眼鏡出入各種場合。

“我就是桑丘·潘沙，我的角色就是幫助英雄人物成就大事。”張磊將自己比作《堂吉訶德》裡的桑丘。這位西班牙農民講求實際，冷靜清醒，時刻提醒堂吉訶德從幻想中回到現實。

2008年，當張磊投資藍月亮時，它有穩定的盈利。但張磊說服後者，用短期虧損換取領先份額和長期利潤。他建議的方向是洗衣液和電商。

投資人說服一個正在盈利的企業虧本去嘗試新領域，這在當年也是令人匪夷所思的。

他對藍月亮的重塑無微不至，包括建議擴大洗衣液的產量，推出能夠裝進快遞盒的更小包裝。現在，藍月亮已經成了洗衣液市場的老大。

2017年，張磊帶著孩子去了一趟湖南的小山村，探望這裡的農村創業者們——張磊是他們的創業導師，他走訪了當地的田壟豬圈，還在稻田邊給他們提出創業建議。

品嚐完當地手工自釀的米酒後，張磊覺得口感不錯，隨即聯絡了江小白的高管，讓其幫助米酒作坊實現產業化和品牌化。

2018年，當寵物行業開始火熱時，VC們驚訝地發現，張磊早在7年前就開始關注這個行業，整個行業裡到處都是高瓴的佈局。

張磊最大的投資邏輯是，看企業能不能為社會創造長期價值。不看今天的收入和利潤。而是看企業給這個社會、給它針對的消費者和客戶創造了多少價值。

“我們就是要找為社會瘋狂創造長期價值的企業家。他的收入早晚會跟上，他的利潤早晚會跟上，社會早晚會獎勵那些不斷地、瘋狂創造長期價值的企業家。”

在私有化百麗的案例裡，他不僅嚴格地遵循了自己的這套邏輯，還親自下場，參與了這場500多億港元的私有化。

鞋王百麗背後的男人

2017年4月28日，百麗國際宣佈私有化，公司總估值為531億港元。高瓴資本持股56.81%，成為了百麗的第一大股東。

有業內人士透露，高瓴進入之前，百麗是香港“每條街都看過”的專案。

大型PE機構常年會在港股上物色“品牌度高、但面臨著營收挑戰且股價偏低”的老牌公司——通過重組或改進運營來獲得高額回報，市值接近500億港元的百麗無疑是一個會被“反覆打量”的標的，但始終沒有人敢真正出手。

挑戰不止來自價格，而在於大多數投資人也知道，他們未必有能力讓百麗變得更好和更值錢。“百麗需要的是既有資金實力，又懂科技、能幫它實現數字化轉型的投資方”。

但資金規模足夠大的PE們大多依靠傳統專案起家，對新經濟並不拿手，而對後者諳熟的機構大多是VC，往往缺乏大資本量且不懂傳統零售，以至於無人敢去接百麗這個“燙手山芋”。

實際上，百麗在私有化之前的業績表現尚可。資料顯示，百麗退市前，收入仍達417億元，利潤也高達35.55億元。對於私有化，百麗創始人鄧耀表示，這是因為“品牌形象老化、產品更新週期過長、設計感不足、價效比降低等諸多問題”。

百麗旗下鞋類業務擁有BeLLE、STACCATO、TATA、TEENMIX等近20個品牌，服飾業務經營MOUSSY、initial等6個品牌，滔搏運動是阿迪達斯在中國的最大代理商。

張磊認為，百麗不缺銷售網路，但需要智慧化升級，改造供應鏈和銷售網路。但高瓴並未過多幹涉百麗的管理，仍然以原有管理層為主導，開啟百麗的數字化轉型。

在這個不懂女裝和女鞋的老闆帶領下，百麗開始蝶變。

過去，百麗的兩萬家店訂貨由店長決定，貨品能不能賣，賣得好與不好都是未知的，存貨的調整過程很痛苦。高瓴進入後，開始推動用大資料精準、動態分析SKU、交易行為等，實時反饋、決策、調整。

一雙鞋三十天都沒人去試穿，那它就不應該被放在店裡；一雙高跟鞋一天被試穿三十次，卻沒人購買，資料分析會發現，這雙鞋看起來很漂亮，但穿起來不舒服。

去年年初，STACCATO門店通過資料分析，發現一款新鞋上線一週試穿率排名第一，但訂單轉化率只有3％，遠低於平均水平。實際調研的結果是：鞋子的鞋帶過長。

百麗根據這一結果，把鞋調回工廠進行改進，在3月份重新推出以後，鞋子的轉化率達到了20％，這一單品創造了千萬級的銷售，成為春夏銷售第二名。

一個故事只能吸引國王的注意，一千零一個故事足以改變整個王國。

10月10日，百麗私有化兩年後，子公司滔博在港交所上市。上市首日，滔博的股價上漲8.82%，首個交易日收盤後，其的市值已經超過百麗私有化的成本。

這意味著，這筆投資高瓴已經穩賺不賠。賺多少，取決於百麗剩下的業務值多少錢。

董小姐的新老闆

帶著百麗私有化成功的經驗，張磊馬不停蹄地趕赴下一戰場——10月28日，格力電器釋出公告，最終確定高瓴資本作為格力集團所持格力電器15%股權轉讓的受讓方。國資背景的格力集團僅保留3.22%的股權，讓出了長達23年的第一大股東位置。

高瓴和格力並不陌生。高瓴資本管理有限公司-HCM中國基金是格力電器的第八大股東，而且是重倉十幾年的老股東。

格力可能成為張磊最高光的一場戰役，這場戰役的起點，完全體現了他的投資戰略。

“要做企業的超長期合夥人，這是我的信念和信仰。”

“投公司就是投人，真正的好公司是有限的，真正有格局觀、有胸懷、有執行力的創業者也是有限的，不如找最好的公司長期持有，幫助企業家把最好的能力發揮出來。”

“所以我們希望所投公司從早期、中期、晚期、上市乃至上市後一直持有。而非投一個IPO，上市賣掉，再不停地找。”

陪伴格力十幾年，張磊認為格力就是中國最具長期價值的企業之一。這讓他願意冒著混改的未知風險，花掉400多億元，去參與這家空調企業的變革。

高瓴和格力能產生怎樣的化學反應，是所有人關注的焦點，它將給國企的混改帶來寶貴的經驗。

從2005年回國創業，張磊就一直保持著對中國商業前景的看好。

作為一個理性、低調的投資人，他在讚美中國商業發展上的用詞極為張揚。

“在這麼短的時間內，工業化、城鎮化、網際網路化、科技化、AI人工智慧，一波接一波的浪潮全推出來。這片沃土上，只要你在一件事情上專注、創新，有很強的執行力，就一定能耕耘出一片土地。”

一次採訪中，站在卡耐基音樂廳的門口，張磊提出了一個有趣的命題：你能想象在大街上，看到卡耐基、J·P·摩根、洛克菲勒、拉里·佩奇、貝索斯、扎克伯格同時走在一起嗎？

他接著說道：“在中國，這些人就是走在一起，他們在同一時間，登上了中國的歷史舞臺。”

張磊信奉“Think Big, Think Long”，所有人都在暢想“董明珠X張磊”的格力將會產生怎樣翻天覆地的變化。

與格力、騰訊、藍月亮等經典投資案例相比，高瓴資本對於愛奇藝的投資在外界看來是令人費解的。在關鍵的三季報釋出之前，愛奇藝的股價較年內高位已下跌4成，而期間高瓴資本不斷加註，目前持倉已超過10億美元。

除了愛奇藝，高瓴資本還在港股市場上有一筆低調且成功的投資，那便是華潤啤酒（291.HK）。作為潤啤的第一大機構股東，高瓴資本目前持有6.04%的股權，價值逼近11億美元，而潤啤作為港股的消費“一哥”，近年來股價始終處於創新高的通道之中。

如果將愛奇藝、華潤啤酒這兩筆看似“風馬牛不相及”的投資聯絡起來看，不難發現背後隱含的投資邏輯的共通點——提價！

15-16美元已經接近愛奇藝的長期估值底部，只是缺乏一個向上的催化劑。而現在，這個催化劑似乎已經來了。

覆盤華潤啤酒：高瓴資本抓住了啤酒行業的大拐點

中國啤酒行業的消費量和產量先後在2013年左右見頂，在2010年的集中擴產潮後，行業始終處於產能過剩狀態。

近年以來，中國啤酒行業的集中度持續上升，前五大企業市場份額已達到80%以上。在行業利潤不斷下滑、多數區域競爭格局落定的背景下，最近三年主流廠商“默契”地通過產品結構升級、調整出廠價等方式實現“價”的增長，並在成本端採取關閉冗餘廠房、控制費用投放等方式，最終令盈利重回增長軌道。

華潤啤酒是中國啤酒行業的絕對龍頭，自身經營實力強悍，同時受益於行業基本面的向好，近年以來股價不斷走高，以高瓴資本為代表的中長線資金賺得盆滿缽滿。

公開資料顯示，從2017年下半年開始，高瓴資本密集增持潤啤，即便2018年3月股價已近翻倍，高瓴資本仍然增持了374萬股。

目前，高瓴資本對潤啤的持股比例達到了6.04%，持倉市值接近11億美元！

為了愛奇藝，高瓴資本從一級市場追到二級市場

2018年9月，高瓴資本卻逆市完成一隻規模為106億美元新基金的募資工作，創下了亞洲私募股權募資規模之最。

據美國證券交易委員會（SEC）的最新資料顯示，截至2018年12月31日，高瓴資本對愛奇藝持股從三季末的不到200萬股增持至3544萬股，成為高瓴資本第二大重倉股，原因很可能是從一級市場普通股轉成ADS。

2019年一季度，愛奇藝獲得1155萬股的增持，成為高瓴資本第一大重倉股。

2019年二季度，愛奇藝又獲得352.4萬股的增持，繼續保持第一的地位。

目前，愛奇藝是高瓴資本在美股的第一大重倉，持倉市值高達10.4億美元，佔其整個美股投資組合約14%的比重。

不說盈虧，高瓴這麼增持自然有他背後的道理，或許是看好長視訊重演啤酒昨天的故事？

我們覺得確實有一點類似。

長視訊需求或已見頂，市場競爭趨緩

從Questmobile的資料來看，從去年8月開始到今年8月，中國長視訊行業三巨頭的日活使用者數量已經見頂，除騰訊視訊略有增長外，愛奇藝和優酷的均出現了一定的下滑。

從使用者人均使用時長來看，19年6月，線上視訊的月人均使用時長為12.8小時，較去年減少了近50分鐘。與之成為鮮明對比的是，短視訊的月人均使用時長淨增了110分鐘！

由於短視訊的興起，移動網際網路使用者的注意力正在大幅轉移，以抖音、快手為代表的短視訊企業的營業收入迅速達到數百億級。

相形之下，長視訊行業顯得“未老先衰”，活躍使用者數、人均使用時長已基本見頂，但“Actyon優”仍然常年處於鉅虧狀態（見智估計今年三巨頭累計虧損接近300億元），內耗不斷。

外敵入侵，商業終局提前來臨，“Actyon優”在關鍵時刻似乎產生了一種心照不宣的默契——必須扭轉鉅虧的現狀！

提價的底氣在哪裡？

量少了，那麼想要維持增長，必然只有提價一個選擇，那麼長視訊行業有提價基礎嗎？

我們認為想要提價必須滿足兩個前提：第一，是剛需；第二，價格低，使用者對價格不敏感。

1）是剛需嗎？

有不少人認為，隨著短視訊平臺的迅速崛起，長視訊平臺的生存空間受到擠壓。

我們不完全否認這個觀點，從使用者時長的資料來看，移動網際網路使用者注意力的轉移是客觀存在的，但從產品邏輯、內容形態和長期發展來看，長視訊的需求總是穩定的，行業根基並非弱不禁風。

美國電視數十年的歷史，電視劇的播出從來沒有變過，變的是內容聚合和分發的模式。YouTube的發展也沒對電視劇造成根本影響。

從中國近些年的電視收視來看，電視劇的收視佔總體的43%，是最大主力。根據CSM的研究結果，電視收視總量的下滑主要由於開機率的減少，留存觀眾的每日收視分鐘數其實並沒有變化，觀眾的忠誠度相當好。

長視訊行業近些年的快速發展，不僅僅單純是對傳統電視的替代，更是觀眾自由看劇需求得到滿足的結果。從某種意義上而言，長視訊可以視為個人或家庭生活的“基礎設施”。既然被看衰的電視依然觀看穩定，當然也不用太擔心長視訊的需求會崩塌。

Netflix老闆裡德 · 哈斯廷斯曾表示Netflix真正的競爭對手是人的睡眠。換句話說一個人可自由支配的時間裡，他/她願意花多少時間看劇？剛才我們論述了總體看劇時長比較穩定，那麼增長則需要從其他娛樂方式中搶佔更多的時間，這中間價格也是很重要的因素之一。

2）現在價格很低嗎？

價格低分為兩種：比其他娛樂方式便宜、本身價格折扣多。

一個普通網際網路使用者的時間支配中大概有如下幾種方式，長視訊連續包月的費用總體處於中游水平，高於短視訊等娛樂形式，低於IPTV，遠低於遊戲等強互動的娛樂形式。

可以說對於普通中國網民來說，娛樂形式的選擇十分多樣，長視訊沒有明顯的價格優勢，長視訊平臺大部分免費、小部分收費的情況將長期持續，傳統電視的份額仍然是主要的爭奪方向，長視訊訂閱價格的提升需要結合整體形勢適時調整。

實際上，長視訊平臺提供了多樣的套餐選擇，正常連續包月的價格均為15元，區別為新客的優惠程度，年卡價格騰訊和愛奇藝為178元，優酷198元買一送一，優酷的優惠力度顯然更大。另外長視訊平臺還與其他平臺的會員聯名，綜合下來愛奇藝和騰訊每月價格約為12元，約20%的折扣。

12元距離15元有3元的提價空間，25%的幅度，這裡只要通過逐步減少促銷活動等手段即可實現，可操作性和隱蔽性強。超過15元確定更高的定價則不僅僅取決於行業內外的競爭，還和中國人消費習慣等等眾多因素有關，我們仍然保持謹慎。

針對不同人群提供更多樣的付費點可能會成為之後提價的主要手段。

差異化定價可能是提價的另一種方式

中國長視訊行業首次採用差異化排播模式的是愛奇藝的《盜墓筆記》。愛奇藝會員可以提前看到該劇的全部內容，非會員使用者仍是每週收看一集，由此成為中國第一部採用會員差異化排播模式的網劇。

事實上，愛奇藝在圍繞VIP會員權益上，差異化排播模式不斷進階，發展到目前包括了40種特權。這種差異化體現的是“使用和滿足”理論，使用者基於某個動機使用平臺，各種需求得到滿足的過程。

讓使用者可以掌控自己的娛樂方式和時間，充分實現權益，這種在付費基礎上的升級，可以不斷進行探索並給予使用者驚喜。傳統的排播模式，主動權在平臺，而現在這個權利正逐漸讓渡給付費使用者。

長視訊平臺目前面臨的使用者時間和消費支出的搶奪依然激烈。使用者需求千差萬別，賦予付費使用者更多的自由才能產生更好的留存和復購。我們可能將會看到越來越多面向付費會員的付費專案的產生，而這些會成為推動ARPPU繼續走高的重要驅動。

漲價能改善平臺的盈利能力和生態

從大邏輯上判斷，我們先大膽的假設中國長視訊行業將進入到一段“量價齊升”的蜜月期。

相關資料顯示，ARPU的提升對於愛奇藝業績的彈性是巨大的。

假設2020年開始愛奇藝主動降低折扣，全年平均月度ARPU提升0.8元，那麼在超過1.15億的平均付費訂閱使用者基數下，營收及毛利的增長將超過10億元！

假設2025年，愛奇藝的平均付費訂閱使用者數增長至1.73億，而全年平均月度ARPU提升至19.6元，那麼愛奇藝可能實現85億元的經營利潤。

客觀的講，當前我們無法斷定提價是否會影響使用者增長，但是可以知道的是提價將改善公司的利潤和現金流水平，讓愛奇藝能夠有更大的策略選擇空間。

進一步說，提價帶來的更多收入能讓愛奇藝生產出更多的優質劇集，提高了公司的競爭力，最終受益的還是使用者。優質內容同時會推動付費使用者進一步增長，從而產生一個良性的迴圈，Netflix的增長邏輯便在於此。

綜上所述，愛奇藝的提價訊號是長視訊行業基本面的關鍵變化，或許這只是愛奇藝為了改善自身財務的個體行為，也或許三強之間根本沒有形成提價共識，我們都認為可以試著樂觀一點，因此將愛奇藝從“觀察”上調至“低配”。

結語

2018年年初，華潤、青島等多家啤酒公司對產品進行了出廠價格調整，這是過去十年來行業首次集體漲價，中國啤酒行業正式進入了一個新的階段。

2019年11月，也許在明年春節之後，我們就會覺察到愛奇藝踏出的“一小步”成為了長視訊行業的“一大步”，重演啤酒行業昨天的故事。

投資者的預期正在發生劇烈變化，愛奇藝股價大幅波動，未來你怎麼看？