美團聯合創始人王慧文曾感慨：放眼中國網際網路，真正有運營體系組織能力的，只有阿里巴巴。

馬雲也不止一次說，阿里最大的產品，不是網際網路產品，是幹部。

評價一個管理層的核心能力，第一是戰略能力，第二是駕馭組織結構的能力。不要小瞧了駕馭組織結構的能力，這對企業至關重要。

“做事用人”還是“用人做事”？作為領導者，非常重要的一件事是排兵佈陣。所謂“排兵佈陣”就是怎麼設計組織架構。

2019年6月18日，阿里巴巴釋出集團CEO張勇的全員信，宣佈了新一輪組織升級。

阿里巴巴調整組織架構並非新鮮事，每隔一段時間，阿里總是會根據形勢判斷、業務發展等需要或大或小地“變”一下。

相比去年11月逍遙子對阿里零售、阿里雲兩塊核心業務組織架構的大調整，此次調整主要集中在相對較小的創新業務上。

什麼是組織架構

正確的組織結構畫法是，畫出業務流程全圖，然後和團隊、HR部門一起討論：在業務流程的每個核心節點上，是否安排了清晰的崗位在負責？每個崗位的激勵考核是否到位？兩個有輸入輸出關係的崗位工作量配置是否匹配？

畫到這一步，只是檢驗你是否搭出了一個能夠維持系統運轉的班子，這遠遠不夠。你需要在你的業務流程圖的旁邊再畫一幅圖——對手的業務流程和配置表。通過對比，優化資源配置，尋找機會。

馬雲曾提出八個字：是“做事用人”還是“用人做事”？

“做事用人”就是你把組織都想好，從上到下清清楚楚，你就可以排兵佈陣，把人放到合適的位置上，按照既定策略做。但越往後走，團隊越來越大，組織越來越複雜，你要考慮整個組織每個板塊結構怎麼設計。

什麼叫從“做事用人”到“用人做事”？相信很多人還在“做事用人”階段。越往後走，團隊越來越大，組織越來越複雜，這事兒怎麼幹你也沒搞清楚，你根本不是這方面的專家，這時候就需要找到最有可能把這個事情想清楚和做出來的人，讓他來組織。

阿里三板斧的真相

阿里巴巴有很多部門，一開始是中供鐵軍有三板斧，後來支付寶有支付寶三板斧，淘寶有淘寶三板斧。三板斧衍生得各不相同。

其實在阿里是九板斧，因為每個階段都會有三板斧。

➤ 湖畔三板斧

湖畔三板斧是馬雲在湖畔大學講的，這是最正宗的。他分為了上三板和下三板。戰略“三板斧”由兩部分構成，“上三板斧”：使命、願景、價值觀；“下三板斧”：人才、組織、KPI。

其中“上三板斧”對應“戰略”，即目標與核心；“下三板斧”對應“戰術”，即方法與手段。兩者結合，便形成戰略與戰術的統一和落地。

這個三板斧更多是一套思維邏輯。它是在整個公司層面進行詮釋，打造使命、願景、價值觀這三個模組。

➤ 阿里制度三板斧

這是阿里的CEO衛哲在團隊裡一直講的。尤其中供鐵軍常用的三板斧是招聘、培訓和考核。

很多公司經常會犯兩個錯誤：

第一，非常迷信外部請專家來培訓。外部專家不了解你們公司的文化、制度、產品，另一家公司最優秀的銷售，就一定能培訓你們公司的銷售嗎？

第二，培訓的教官是公司在業務部門做得不太好的人。公司不太好安排他，只好讓他負責培訓。

二流的教官都帶不出二流的團隊，只能帶出三流的團隊；外部的教官跟你們的同學練出來的，都只是紙上談兵。阿里永遠捨得把業務能力最強的一流乾部，拿來做教官，做牛事。

➤ 阿里管理三板斧

阿里巴巴的“管理三板斧”，對初級、中級和高階管理者分別做Manager Skill（經理技能）、Manager Development（管理者發展）和Leadership（領導力）三個層次的管理培訓。

基層三板斧是定目標、追過程、拿結果；

管理三板斧，指的是中層管理者在組織中發展與成長的方法與思路，分別是“揪頭髮”、“照鏡子”和“聞味道”；

一箇中層的管理者需要具備的三項最核心的能力“眼界”、“胸懷”、“心力”，這也是阿里的人力資源三板斧。

高層三板斧則主要是領導力方面，更多是文化、戰略、組織能力。