題圖：阿里巴巴集團前總參謀長、湖畔大學前教育長 曾鳴

網際網路接下來的發展大勢是什麼？這是曾鳴在2008年就開始思考的問題。在參與推動阿里實現一個又一個成功後，曾鳴結合自身對商業環境的長期觀察與思考，在2017年給出了答案——智慧商業，在他看來智慧商業是一場正規化革命，將對各個產業進行摧枯拉朽般地顛覆與改造。

作者/李曌

談智慧商業的正規化革命

李曌：去年你的《智慧商業》這本書在創投圈被廣泛傳閱，我們先從你思考智慧商業的契機聊起吧。

曾鳴：沒問題，我思考智慧商業其實是一個漫長的過程，思考原點和淘寶在2008年後進入一個新的發展階段有關。當時我就在想淘寶到底代表一個怎樣的商業大勢？未來又會是什麼？後工業化時代、電子商務生態、C2B等等都是我思考的結果，2013年的時候我就開始琢磨出本書將看到的未來呈現出來，當時還在糾結到底用什麼詞來概括。

雖然我比較早就感知到了網路協同效應，但等到AI在2014年前後開始真正大規模商業應用時，我才意識到當網路發展到那般程度，如果沒有大資料、AI的支援，那網路是轉不動的，因為複雜度已超過人能處理的限度，人工智慧、大資料最終也都是為了讓商業變得更智慧。最後在2017年前後，我才想到可能用「智慧商業」這個詞最能概括自己看到的未來大勢。

李曌：你曾說智慧商業的雙螺旋是網路協同和資料智慧，那要讓一個網路協同運轉起來的前提是什麼？

曾鳴：無論我們講協同還是創新，首先都要回答一個最本質的問題，就是新東西到底有沒有給你的目標客戶創造比原來大得多的商業價值；其次要考慮創造這個客戶價值需要投入多少成本，因為只有當你創造的客戶價值遠遠大於投入時才會產生飛輪效應，生態商業價值才能起來。

我們看很多創新碰到的首要問題就是找不到客戶價值，或是自己覺得有價值，但客戶不認。當然也有可能是你創造了一些小的客戶價值，但所需的投入是巨大的，投入產出完全不成比例。

李曌：能否以淘寶為例詳細聊聊？

曾鳴：淘寶發展的前8年全是投入，直到第9年才開始盈利，而一旦盈利就是指數級增長的，這就是這一輪智慧商業的典型特徵。

淘寶能堅持8年投入與我們能看到客戶價值的急劇放大有關。2003年的中國零售業還是非常不發達的，超市剛剛起步，國美、蘇寧也才剛進入一個比較好的發展狀態。淘寶突然能讓你在中國任何地方都能買到一樣價格的好東西，而且這個價格比線上下買還便宜很多，這個客戶價值是巨大的，所以淘寶才會有海量使用者的增長，這種增長能讓平臺形成網路效應，又能反哺技術的發展。

李曌：你剛剛提到了「網路效應」，這些年它經常被提及，但我們到底要如何衡量一個公司是否具備了一個好的網路效應？

曾鳴：好問題，怎麼知道有網路效應以及什麼樣的網路結構能產生好的網路效應，這是我過去三年最重要的研究方向，我將這類問題的研究歸為網路動力學。

目前所有人講網路效應只能給出一個偏定義性的概念，比如所有使用者都可能從網路規模的擴大中獲得了更大的價值。這種概念描述在實踐過程中的指導意義很有限，我們只能事後評論這個公司有網路效應。

雖然我對網路動力學還在研究的早期，也不知道什麼樣的網路結構能產生足夠大的網路效應，甚至產生更大的協同效應，但兩三年前我寫過一篇文章，專門分析Uber為什麼不會很有價值，這其實跟它本質上沒有全國性的網路效應有關。

李曌：它只有區域性的網路效應。

曾鳴：對，或者說Uber在全國只是有一定的規模效應，而大家會因為它在全國經營，就覺得它應該有網路效應。但真正有全國性網路效應的公司會具備強大的競爭優勢，而後來我們看到在杭州出現曹操出行、在北京出現首汽約車，新入場者不斷，它們在區域性都可以跟Uber競爭，並且競爭結果表明區域性網的密度比規模效應更重要。

另外，Uber不會有非常大的價值，也和它們只是簡單的雙邊市場有關，平臺只要考慮乘客、司機的利益就好，所以能很快鋪開市場，弊端是它沒有生長性，很難在簡單的雙邊市場中擴充第三個、第四個或更多利益方進來。但淘寶的交易其實是一個非常複雜的行為，交易涉及要解決信用、物流、支付等問題，當你解決好後自然就形成了一個網路協同，也就從雙邊市場變成了多方協同，連線也更廣泛、立體。

你用這個分析框架也很容易看出WeWork當前為什麼會出現這麼大的問題，因為它本質上就是房東和租客的關係，在這樣簡單的交易鏈條上，沒什麼新的價值可被創造出來，並且它也同樣不具備全國性的網路效應，可能連區域性的網路效應都比Uber還差。

李曌：網路協同能生長如同有生命力，那它的最小單元與生長機制又是什麼？

曾鳴：網路協同的最小單元至少要有三邊，不能只是雙邊市場。它的生長機制一定要建立在處理相對複雜場景或任務的基礎上，這樣它才有生命力。

李曌：你也曾提到我們會從規模效應到網路效應再到協同效應，我很好奇這背後的驅動力是什麼？

曾鳴：這其實是四個歷史時代的經濟基礎，如果我們把人類社會的發展史劃分為農業社會、工業社會、網際網路社會與智慧時代。從農業社會到工業社會最根本的飛躍和我們掌握規模效益這一經濟規律有關，生產力的爆發帶來了大工廠、大流通、大品牌，造就了寶潔、福特這類公司。

隨後我們進入工業時代後半期的IT革命，在此基礎上催生了網際網路時代，而網際網路時代最大的經濟基礎就是網路效應，這成就了谷歌、Facebook、阿里等這類領先的生態型企業。當我們再往後看就是智慧時代，它的經濟基礎是由網路協同+資料智慧雙螺旋驅動更復雜的協同效應。

所以我是把協同效應定義為智慧商業時代最基本的價值點與經濟規律，如同規模經濟對於工業企業之重要，網路效應對於網際網路企業之重要，未來一個智慧商業企業能不能成功，關鍵是看它能多大程度上利用協同效應。

李曌：協同效應產生於複雜場景或任務中，而當前我們正處在一個複雜的商業環境中，這樣來看一個企業僅具備網路效應是不夠的？

曾鳴：可以這麼說。現在簡單的網路效應已經被利用過了，接下來肯定是產業網際網路的大發展階段，而產業網際網路本質上對協同效應是有要求的，因為任何一個產業都需要解決複雜問題，任何一個產業都是多方協同的。所以未來產業網際網路企業的成功都會建立在協同效應的基礎上，它們也會是未來智慧商業的新一批代表。

我覺得當前大部分人還是低估了智慧商業的衝擊力，我其實把它定義為一個正規化革命，網際網路階段僅是智慧商業浪潮的一個前奏而已，一個網際網路公司只有真正進入智慧時代才算成功。

這樣的公司能充分利用網路協同帶來的網路效應，又能利用資料智慧帶來的精準價值，還能快速迭代，最後會產生黑洞效應。所以無論任何一個行業的企業，只要能形成網路協同和資料智慧優勢，它就會越長越大，而那些傳統企業坍塌的速度也會非常快。

李曌：在網際網路的環境下平臺公司是最有價值的，那在智慧商業環境中哪一類公司是最有價值的？

曾鳴：這就要回到我講的點線面體的思考框架來看，推動產業演變的肯定是「面」的企業，所有工業時代的經濟都可以想象成一條線，流水線、供應鏈等都是線，「線」的特點就是資訊的單向流動。

未來智慧商業時代，它的形象都是網路或者說「面」，所以我們整個經濟結構，在從線性結構向網狀結構升級中，每一個行業都在從「線」到「網」的過程，最終多重「面」交織就會形成一個數字經濟體。

所以智慧商業時代最有價值的企業是一個個的「面」，當然「面」有大小，但整體上誰能把一個傳統行業從線性結構變成網狀結構，那它就能成為未來主導行業發展的「面」。

李曌：要形成一個「面」，一定是藉助了大勢，比如淘寶是藉助了網際網路的大勢，當前能造就「線」變成「面」的大勢是什麼？

曾鳴：大勢的產生離不開技術，我認為網際網路技術，包括AI等廣義上的新技術還在高速進化中，雖然我們都說不清AI下一個大突破的時間點，所以可能會有一個大創新技術的真空期。但對於大部分行業，現在網際網路+AI技術已經絕對夠用了，當前更多是網際網路技術與產業知識深度結合的階段。

另外，當前有一項技術進步是大家都看得到的，而且它對於這一輪經濟變革很關鍵，這就是物聯網技術，它最大的價值是會完成很多物理場景數字化，只有把一個物理場景數字化後才有線上化，這也是實現智慧商業的重要前提。

李曌：智慧商業有點線面的機會，「面」的機會可遇不可求，那我們如何找「線」的機會？

曾鳴：抓「線」的機會一定要善於利用「面」提供的基礎設施和連線，像拼多多起來的時候，它也是藉助了淘寶這麼年孵化出來的社會化物流體系，如果你要自建那速度、成本都會有很大壓力，所以關鍵要能互相借力。

李曌：這樣來看拼多多未來似乎很難形成淘寶這樣的生態，因為它更多是借用原來的基礎設施？

曾鳴：你借力的地方越多起來就越快，但你的核心價值就會相對越低，因為你沒有創造新的基礎設施，這樣來看拼多多的確並沒有超出淘寶與微信形成的生態。

李曌：我們可以將阿里這類公司看成一個黑洞，有些新公司可以看成是一個火箭，過去幾年我們看到火箭似乎很難飛出黑洞，都被吸進去了。

曾鳴：生態也有大小之分，比如說你已經到了太陽系了，那你再小也是一個行星，這就是生態的豐富性，所以共生不僅僅是點線面的共生，也有大小生態的共生。

李曌：這和我們原來所謂做大做強，然後追求形成壟斷優勢不一樣。

曾鳴：是的，這也是我說的新定位，不能簡單從消費者的心智角度考慮定位，還得考慮在經濟體當中點線面的定位，因為這個決定了你的相對價值。

曾鳴：2014年阿里上市的時候，我當時和馬雲說其實接下來的競爭就是全球領先的5、6家網際網路大公司看誰先過萬億美元，蘋果的發展速度比我預估快了差不多一年。

所以智慧商業已經在今天發生了，它對整個商業的影響會不斷滲透，未來十年左右出現5萬億左右公司應該有可能的，而且這個速度會不斷加速。如果你對比1997年與2017年全球市值前十的公司，能看到有7、8家公司都不在1997年的那個榜單上，那10年後全球市值前十的公司，我比較有把握地說至少有3-4家新公司不在2017年的名單上。

李曌：跑出來的公司至少應該在智慧商業範疇。

曾鳴：這是基本要求，如果不是智慧商業的公司，再過10年連有多少存活概率都是一個很大的問題。

談S2B2C與C2B

李曌：早兩年你提出商業模式要從B2C到C2B，在此徹底實現之前需要通過S2B2C的方式來過渡，當S2B2C這個概念被提出後，市面上出了不少S2B2C的專案，你覺得大家對S2B2C最大的誤解是什麼？

曾鳴：我也沒想到S2B2C會這麼火，這兩年也接觸了很多人，大多聊兩句就和我說自己是S2B2C的企業。

我通過一個例子來回答你這個問題。前段時間我見過一個號稱做新商業型酒店的S2B2C公司，我特意迴避了「連鎖」這個詞，因為S2B2C肯定不是傳統連鎖模式，但這家公司還是做成了連鎖模式。

每個店的管理者還是總部派的，這就意味著有標準化的訓練，但S2B2C模式成立的前提是讓小B發揮創造力，在與客戶直接連線中產生獨特價值，所以S2B2C本質上它的Owner必須是Manager才成立。

S2B2C也不能是管理模式，這就必然倒逼著你要是一個賦能模式，因為Manager有些事情他做不了。還有一個基本要求，就是小B要線上服務C，這樣S才能看得到流程，方便賦能。所以最起碼你得有一套SaaS工具，是打穿了小B到C的，這樣S2B2C就是一個線上化的網路，才符合我們講的線上化、軟體化、SaaS化、數字化，最後走向協同化與智慧化，S2B2C的本質就是智慧協同網路。

所以一些想做S2B2C的公司如果又去找傳統ERP公司做管理軟體，那肯定是錯的，因為ERP本質上是把原有的管理行為固化下來，而協同模式是把核心業務流程SaaS化，這樣才能靈活應對需求。可能有很多人根本沒花心思做核心業務系統，也缺乏對技術的理解，這樣最後是很難改造原來的服務場景，更別談S2B2C。

李曌：發展智慧商業離開不SaaS，那你怎麼看SaaS公司未來的發展？

曾鳴：我認為SaaS化的B2B服務公司在中國沒前途。

李曌：只做SaaS沒有未來？

曾鳴：對，因為只做SaaS的2B服務公司本質上會被做C2B或者叫C2S、S2B這樣的公司取代。在中國做智慧商業就是要透過B打穿C的，你自己先對C有一個承諾服務，然後再把它分包給整個協同網路。在S2B2C的網路中S已經是資料服務商，它和B的連線有SaaS通道，但這個SaaS通道基本上是免費提供的基礎設施，它要的是資料產生的增值價值而不是SaaS付費價值。

所以一個獨立的SaaS廠商，如果你不能創造更高的價值，純賣SaaS服務很難生存下來，套用點線面體的思考框架來看，你基本沒法獨立成「面」，會被S2B2C企業給包進去，因為SaaS對它們來說只是資料管道，而且做增值服務一定會自己鋪這個管道，最後可能也不會用你這條管道。

當然，各類SaaS都有階段性的價值，我只是站在更長遠的角度來看，它不會像對標的美國SaaS公司那麼大，要知道美國是不太會出現中國這樣的C2B、S2B2C的平臺。

李曌：為什麼美國不太會出現中國這樣的C2B、S2B2C平臺，中美髮展智慧商業會有哪些差異？

曾鳴：我的整體判斷就是中國偏應用創新，這和我們原來的商業效率太低相關，技術優勢發揮出來一些就已經足夠快速往前跑了。美國因為原有的商業系統非常成熟，技術創新達不到一定程度就沒辦法超越原來的商業系統，所以美國會偏基礎研究，比如在物聯網晶片、AI的基礎技術等核心技術上。

未來中國商業創新能走多遠，直接受制於核心基礎技術的研究能不能有一定突破，不過隨著應用不斷升級，後面必然會出現倒逼核心技術發展的情況。現在我也看到一些中國企業正在不斷往核心技術方向突破，所以很多批評中國企業只有商業模式創新，我覺得那真是很不負責任的一種說法。

李曌：C2B的實質究竟是什麼？

曾鳴：C2B模式有一個含義在於，你的所有業務流程是不是C驅動的業務閉環。比如你上淘寶從搜尋實現購買，中間沒有任何人干預，這就是標準的C2B驅動，同時你所有購買行為反過來也會促進整個淘寶搜尋與推薦引擎的優化。

現在大家低估了C2B的重要性，覺得它離自己很遠，但我認為C2B這樣一個流程、業務模式設計與運營模式設計會越來越成為主流。當然對於很多傳統企業來說，完整走向C2B模式還有挑戰，所以整體來看越是沿著由C驅動的方向，讓越來越多的流程由C驅動，這都是正確的方向。

李曌：那你怎麼看拼多多的C2M模式？

曾鳴：我一直強調如果C2M僅僅就是一個直銷模式，那它就不是C2M而是M2C。我們看M2C是用團購手段聚集了海量的現成需求，然後反饋廠商匹配標準化生產，中間沒有定製過程，但有一個時間差，比如說我先根據資料預測先下了一個單，然後工廠可以產出這些訂單，接下來我才知道如何定價。

雖然這個過程中可以通過資料逐步優化生產，但M2C本質上還不是根據消費者需求去設計的新產品，然後再去改造供應鏈，最終形成按需定製的供應鏈。我對拼多多不那麼了解，我能看到的是它目前做的更偏M2C。

李曌：如果真的要對供應鏈進行改造，在你看來關鍵是什麼？

曾鳴：這就回到我前面講的產業網際網路，你要對行業有非常深的了解。產業網際網路可能未必有通用的供應鏈平臺，但你可能得先把一兩個產業做通，所以未來如何讓供應鏈的多方參與者從傳統、線性、封閉的供應鏈中解放出來，在協同網上重構會非常有價值。

只有協同供應平臺，才能靈活按需定製，滿足前端不斷變化的C的需求，所以C2B模式落地，必然意味著相匹配的供應鏈平臺升級改造，這兩個是一致的，不動供應鏈平臺就不是C2B。

李曌：做供應鏈平臺更像是大公司的機會，創業公司是否也有機會？

曾鳴：創業公司當然有機會，比如說教育、醫療、交通等，這都是幾個主要巨頭沒怎麼覆蓋的領域，既使是服裝、3C這些領域也不排除創新企業能找到把C和整個供應鏈重構更好去動態協調的機會。阿里試圖整合供應鏈也做了5、6年，我相信拼多多也在做，誰能最先做出來，誰就有更大的影響力。

李曌：有一些創業公司已經從紡織業入手，但公司發展還比較早期。

曾鳴：大家都在做供應鏈不同端、不同段，但最終可能都會整合到S2B2C的平臺上，因為只有端對端全部打通才能動態優化。但不排除對於像服裝這樣複雜的供應鏈可能有2-3個S的平臺出來，每個都只做3-5段或3-5個角色，他們之間對接完再優化。

談賦能與戰略思維

李曌：最近你的新書《智慧戰略》在國內出版了，為什麼我們了解智慧商業後還需要了解智慧戰略？

曾鳴：《智慧商業》更偏巨集觀，講的是從工業時代到智慧時代在發生什麼，為什麼會發生這些變化，根本性的變化表現在哪些方面，所以智慧商業更多是從商業簡史角度來講未來商業規律與大勢。

但是為了適應環境的變化，能夠在智慧商業時代真正生存下來，其實每個企業都需要用新方法去制訂新戰略，所以《智慧戰略》側重在講新環境下企業應該如何變化才能在智慧時代生存和發展。

李曌：你曾說智慧戰略與傳統相比有六點不同，其中有一點是我們的組織應該要從管理到賦能。實際上中國的企業管理普遍做得較差，這種情況下企業從管理到賦能的難點在哪裡？

曾鳴：難點是相對的，比如創業公司，可能團隊年輕沒什麼工作經驗，管理的確比較差，對這些公司我建議是少聽一些以前的管理理論，直接去學賦能。

賦能對創業公司來說是天然的，因為創業公司更講求調動人的積極性與產品迭代，只是說我們把產品的思路延伸到組織上了，所以當你說組織要迭代，要激發團隊創造力，團隊在文化與價值觀上大多都會完全認同。但在公司成長過程中很多人都會跟創業者講要提升管理能力，結果創業者讀了很多管理理論，反而讀糊塗掉了，因為賦能與管理這兩個東西弄不到一起去的。

我建議初創公司堅定往賦能方向走，過程中可以將對人性的理解加進來，因為組織本質上還是對人性的理解，後面可以再根據你賦能的方向補一些管理基本功就好。

李曌：每個公司都需要推行賦能？

曾鳴：我講賦能是在智慧商業的背景下，未來組織的新正規化是什麼，所謂正規化就是普遍規律，所以在這個意義上賦能是適合於所有企業。但反過來看智慧商業時代才剛剛開始，所以真正能往賦能方向轉的企業或者說用賦能思路來運營自己企業的還非常少，誰先演化成賦能型的企業，誰就最有可能變成智慧商業型企業，誰就最有可能成為未來贏家。

至於一家公司是賦能還是被賦能，這反而是次要的，你如果是「線」，很大程度上是被「面」賦能的，但你反過來也能賦能「點」。作為「點」當然就不需要主動賦能誰了，但要能理解被賦能的意思，這樣才能充分利用生態的價值。

李曌：賦能與資料中臺有些像，把能力工具化起來供團隊即取即用。

曾鳴：你從資料中臺理解賦能也沒錯，比如說像阿里這麼複雜的組織，你賦能也要落到工具層面，賦能非常重要的工具就是資料中臺，而中臺的核心價值就是讓前端創新可以快速變化，所以它實際上是在賦能前端。

李曌：今年大家都在提資料中臺，你覺得大家對資料中臺可能存在哪些誤區？

曾鳴：理解資料中臺還要先回到業務中臺來看，你能不能在豐富的前端業務與非常基礎的後端業務之間抽象出一些通用思路或模組出來，如果能，那就是中臺，只有業務中臺被抽象出來後才有資料中臺。

比如說淘寶先抽象出來的是交易系統，不管你買機票、生鮮還是別的，都有統一的交易系統，這個交易系統是相對標準化的，但又可以不斷進行定製，在有了這些統一系統後，我們又抽象成了業務中臺，前端業務通過業務中臺跑起來了，資料就自然沉澱形成了一個數據中臺，所以如果你專門搭一個數據中臺收集資料，那就跑偏了。

李曌：面對智慧商業的巨浪，相信有不少創業者會困惑如何找準戰略破局點，對此你有什麼建議？

曾鳴：破局點是最難找的，這也是為什麼我專門在湖畔第一個公開講座裡講的就是企業O-0.1的破局點，問題太大，沒有辦法一言概之。

但對於智慧商業來說，你要有最小原型，而最小原型需要考慮產生足夠價效比的落差，也就是你客戶價值能足夠大的同時也能看到成本收斂的可能性，這才有機會轉起來。

做平臺或生態企業，一般要花3-5年去找0.1的原型，這個就是破局點。我們最近提煉關於智慧戰略的重要觀點，就是當前企業重要的核心能力不在於一次戰略決策的對錯，而在於你有沒有一套體系可以持續做出戰略判斷與糾偏。

李曌：你給阿里站了10餘年的前哨，很多戰略判斷都非常成功，這種前瞻性和預判性是怎樣培養起來的？

曾鳴：說到底這是個熟能生巧的過程，很多人也老來問我，其實你就反覆看就好，只有你不斷看未來，才有機會看準未來。大部分人沒有看未來的意識，更難做到天天看，觀察它是如何落地與調優的，尤其可能要看個十年才能慢慢看明白。

李曌：在智慧商業時代，如你所說找一個戰略破局點至少就要3-5年，但我們似乎已經習慣了快速成長，創業者與投資者也是有耐心限度的。

曾鳴：所以優秀的投資人與優秀的創業者一樣是非常稀缺的。我們現在處於一個矯枉過正的階段，我曾經講摩拜和ofo的結果，某種意義上是資本狂歡的結束，大家當初缺乏對網路效應、共享經濟的真正理解，以為靠砸錢就行了，後來發現砸錢不行就反過來認為企業不賺錢不行，但實際上好東西都是需要長時間孕育的。

我也理解現在風向突然變了，不少創業者和投資人溝通起來更難了，而這也未必是壞事，因為你本來最初只需要說服一兩個好的投資人就夠了，接下來拉過來的投資人能貢獻的價值也有限。

現在市場對想做平臺或生態型的企業提出了更高要求，比如創業者是不是自己Truly Believe，能不能把這個Believe傳遞給投資人 、合作伙伴、員工等。所以寒冬時期孕育出好企業不只是說說而已，面對當前環境，創業者要有向死而生的決絕與信仰，要有勇氣成為少數派。