1997年，香港迴歸。

剛創業10年的任正非一點都高興不起來。

他感受到了前所未有的壓力，儘管公司在業務上可以說是高歌猛進，但在管理上，問題層出不窮，解決一個又來一個，處處滅火。

1997年的華為，就像是一位發育不協調的孩子一樣，身體在長，腦子不長。

而任正非，像極了一枚焦頭爛額的HR。

01

那一年，讓任正非夜不能寐的問題，有好幾個。

1997年，華為的銷售已經到了41億人民幣，位列是中國IT企業的前十名。公司員工人數超過5600人，是一家不折不扣的深圳本土大公司。而在這一年，新浪、搜狐、網易這三家網際網路巨頭才剛剛成立，央視開播《康熙微服私訪記第一部》。

任正非是歷史迷和軍迷，他很愛看歷史劇。但他帶著那麼大的一支隊伍，內部處處都是問題。如何招到牛人、如何激勵團隊、如何留住員工、如何管好乾部... ...這些問題都讓任正非常常失眠，他壓根沒心思看電視劇了。

任正非想到了一個解決辦法，就是讓專業的人做專業的事，於是，他找來了6名人大副教授，作為外腦，幫華為起草《華為基本法》，任正非希望這部基本法，成為華為人執行的統一綱領。

理想很美好，現實很殘酷，一切都不在任正非的掌控中。

《華為基本法》在當時並也沒有起到立竿見影的效果，因為市場變化太快了，而基本法想要深入人心，需要時間和推動。

任正非感到前所未有的力不從心。

02

更讓人頭疼的問題，是人的問題。

任正非找來人力資源部的總監，張建國，和他商量對策。

張建國1990年就加入了華為，1992年起先後擔任華為公司福建辦事處主任、北京辦事處主任、上海辦事處主任，1995 年出任華為公司市場部副Quattroporte。1996年出任華為公司副Quattroporte、人力資源部總監，可以說是任正非最信任的人之一了。

張建國發現，在研發方面，公司有兩大頂樑柱，他們分別叫鄭寶用、李一男。這兩位頂樑柱能力確實不錯，在自己的領域中能夠獨當一面，不過二位年輕氣盛，很難管教，特別是李一男。

1997年的華為，依然沒有成體系的管理流程、研發機制和決策規範，內部工作就是反覆折騰。

銷售亂答應客戶需求，研發加班加點應付，最後發現需求沒有沒有溝通清楚，然後就反覆折騰修改，工作效率極低。

各個部門之間還山頭林立，內耗不斷。任正非和張建國每天都在和各個部門開會，三令五聲統一思想，協同前進，但效果甚微。

任正非又當爹又當媽，把自己搞的狼狽不堪。

03

焦慮中的任正非，覺得如此下去，並不是辦法，他把自己關在辦公室裡三天三夜，最後決定，不能再這樣下去了。

於是和張建國打了聲招呼，自己出門，打算看看外面的世界。

任正非去的目的地是美國，因為在那裡，有他眼中全世界最好的學習物件，以及最強勁的對手，分別是：

休斯電子丨Hughes Electronics

朗訊技術丨Lucent Technologies

惠普丨Hewlett-Packard

國際商業機器公司丨IBM

在美國，任正非遇到了IBM的CEO郭士納，郭士納一聽任正非來了，就很高興，他自豪地跟任正非介紹IBM的管理體系，並告訴任正非，自己是如何通過大刀闊斧的管理改革，將龐大而僵化IBM拯救出泥潭。

任正非感覺自己被雷擊中了一樣，原來苦惱自己那麼長時間的事情，在大洋彼岸早就有如此漂亮的解法，而郭士納的這個故事，簡直是為任正非量身定做。

任正非很興奮，他當時就暗暗下定決心：無論花多少錢，也要讓華為學會這套東西。

04

美國人做生意非常精明，郭士納早已經看出任正非的困惱，IBM就開啟了宰客模式。

他們向華為派出70位顧問，每人每小時收費從300美元~680美元不等，駐紮5年。

總賬算下來華為至少要掏20億人民幣！花20億上一套研發管理系統，而1997年，華為的銷售額也就41億人民幣。

任正非一咬牙，答應了IBM的報價，花獎金一年一半的銷售額來做一個管理系統，大多數的人，都覺得任正非是不是瘋了。

但在任正非意識當中，管理的模型和基礎，遠比當下的業務重要的多。通過諮詢合作，華為建立起了市場、研發、供應鏈、財務、人力資源、資訊化等各方面的體系。

而這些體系，正是能讓華為騰飛的根本保障。

05

1997年的這次大變革，還被華為老員工編成一個段子：1997年底，任正非換了一輛BMW730，開車去兜風，路上遇到IBM老闆郭士納。

任正非衝他大喊：「開過BMW嗎？」 郭士納不理會。

兜了一圈，又遇到郭士納，再喊：「開過BMW嗎？」 第三次遇到又喊，郭士納反問：「你嘚瑟個屁啊？」

任正非焦急地說：「不不不，我是想問，這BMW的剎車在哪兒？」

玩笑歸玩笑，但在很多眼裡，任正非就是個不懂行的土豪，花錢買國外的東西，最後都不會用。

可現實卻恰恰相反，IBM的這套體系還有接下來的其他諮詢方案，讓華為：把財務資本轉化為人力資本；把財務資本轉化為技術資本；把財務資本轉化為流程資本。

華為保持組織活力的方法就是，開放公司系統，以及在人力、技術和流程上舍得花錢，用來累積組織勢能。

任正非說過，華為一共就三種人，第一種就是聰明人，業務能力很強，解決問題能力也很強，這類是華為要畫重金留下來的；第二類也很聰明的，能力也很強，但在他們眼裡可能還有更高的平臺，華為擋不住他們流失。第三類，就是傻子，一直跟著華為跑，如果不“傻”，就不會留下了，慢慢升到這麼高位置。

為什麼傻瓜也成功了？因為傻瓜不會計較眼前的得失，傻瓜就只會一門心思往前跑，就像《阿甘正傳》裡的阿甘一樣。

而1997年的任正非，看起來像極了當下的HR。

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