蘋果要造車了。以蘋果全球頂尖的軟硬體研發能力，以及讓全球供應鏈積極響應的強大號召力，研發出好的電動汽車產品可能難度不大，然而，這並不意味著蘋果汽車能夠在電動車品類穩操勝券。市場從來不缺好產品，而產品優質並不代表品牌一定能成功。
蘋果與華為，造車態度截然不同新能源是大勢所趨，這是已得到普遍認同的事實。幾乎所有科技巨頭都試圖涉足汽車領域，既有一開始即明確不造車、只提供系統和技術支援服務的微軟和IBM，也有從最初躬身入局親自造車到造車夢斷、轉型軟硬體研發的谷歌和戴森，更有最近時不時登上熱搜的華為和蘋果。
儘管同為智慧手機行業的巨擘，但蘋果和華為在是否跨界造車上卻持著截然不同的態度。近日，華為內部檔案廣為流傳，華為以旗幟鮮明的態度表明只幫車企造車，自己不製造整車，服務全球車企而非與之競爭。與此相反，最近關於蘋果跨界造車的傳言層出不窮並頻頻霸佔各大熱搜榜。據悉，蘋果自2014年開始，就一直在為跨界造車做系列準備。
早在2016年，馬斯克就曾表示：“特斯拉最大競爭對手不是谷歌，而是蘋果公司。”蘋果真要跨界造車了嗎，還是僅僅又是一次“狼來了”？作為全球市值第一的科技巨頭，以及認知中傳統行業的顛覆者，蘋果跨界造車勝算幾何？
蘋果造車，勝算幾何？筆者基於現有資訊分析，蘋果造車的做法存在一個問題及一個風險。
1個問題：在自動駕駛層面，對標而非對立電動車品類領導品牌
每個品類均存在二元法則，即一個成熟市場上，營銷的競爭最終會成為“兩匹馬的競爭”，通常，其中一個是領導者，另一個是後起之秀，兩者相互對立，共同佔據市場的主要份額。例如，可樂行業的可口可樂與百事可樂、運動服飾行業的耐克與阿迪等。
對於跟隨者，重點是與領導品牌對立，形成認知上的區隔，而非將產品做得比領導者更好。
據悉，蘋果汽車希望透過紮實的供應鏈基礎、晶片、LiDAR鐳射雷達，以及雄厚的資金資源，試圖在自動駕駛領域做到極致並顛覆行業，打造優質的自動駕駛機器。
以自動駕駛作為定位，蘋果將在認知層面遭遇強大阻力。特斯拉用十年時間在自動駕駛上積累了海量大資料，並在認知中牢牢佔據自動駕駛遙遙領先的地位，而認知一旦建立，將難以改變。在產品差異無法出現顛覆性差距的情況下，蘋果汽車若以後來者的身份攻擊已經在認知上建立強大領先優勢的領導品牌，將面臨非常大的阻力。
1個風險：如果蘋果汽車沿用Apple品牌名，容易陷入品牌延伸陷阱
蘋果是3C產業的龍頭，在認知中，蘋果是3C領域的領軍者和顛覆者，具備強勢的研發能力和科技屬性，蘋果的多款產品佔據了3C行業各品類的領導者地位。
然而，3C行業與電動汽車品類有著顯著的區隔。蘋果在電動汽車品類的心智認知非常薄弱，跨品類打造電動車缺乏強有力的信任狀。如果蘋果汽車沿用Apple品牌名，打造Apple Car，將掉入品牌延伸陷阱。短期內，可能會有狂熱的蘋果粉絲進行購買，起步相對容易，但長期而言，不利於打造強有力的獨立汽車品牌，甚至會削弱蘋果品牌的勢能。
蘋果造車的三大建議事實上，以蘋果全球頂尖的軟硬體研發能力，以及讓全球供應鏈積極響應的強大號召力，研發出好的電動汽車產品可能難度不大，然而，這並不意味著蘋果汽車能夠在電動車品類穩操勝券。市場從來不缺好產品，而產品優質並不代表品牌一定能成功。
因此，筆者從認知和品類的角度提出以下幾點建議。
建議1：找到最有戰略價值的品類機會，去清晰定義品類
1）成為“第一”勝過更好
成為品類中的“第一”勝過將產品做得更好。
品類是隱藏在品牌背後的關鍵力量，消費者用品類思考，以品牌表達。
只有識別最有機會的賽道，聚焦一個最有價值的品類，成為該品類中的第一或該品類中品牌的代表，才能在市場競爭中立於不敗之地。
可口可樂是碳酸飲料品類開創者和引領者，然而當2019年可口可樂推出功能飲料——Coca-Cola Energy，試圖搶佔功能飲料品類的市場份額時，卻並未掀起新一輪消費狂潮，年輕消費者最喜歡的功能飲料依然是Monster Energy，後者率先在該品類中建立認知，併成為功能飲料品類的代表以及消費者心智中功能飲料的首選。
2）開創新品類
特斯拉透過開創高階電動車品類，成為高階電動車的品類代表，成功主導了高階及主流價格段電動車市場。2008年，特斯拉推出第一款電動車——售價11萬美元的兩門運動型跑車Roadster，開創了高階電動車品類，成為該品類的代表；隨後，在2012年釋出純電動豪華轎跑Model S，在2015年釋出豪華純電動SUV Model X，藉助高階電動車的認知優勢，特斯拉主導了5萬美元以上的高階市場；2016年，在主流價格段推出Model 3,藉助在高階價格品類建立的勢能和認知優勢，Model 3主導了主流價格段的電動車市場，隨著特斯拉上海超級工廠的生產交付，Model 3的市場份額還在不斷提升。
與此同時，雷諾Zoe則成功搶佔了電動車品類的空缺機會——經濟型電動車品類，主打最實惠的遠端電動汽車，成功在電動車市場突圍，全球銷量第二。
3）把握品類機遇
蘋果需要審慎思考的問題：對於蘋果汽車而言，最佳的品類機會是什麼?
回顧蘋果公司的品牌發展史，會發現其旗下成功的品牌無一不是開創並定義了一個新品類：iPhone開創了觸屏智慧手機品類、iPad開創了觸屏平板電腦品類，iPod開創了海量音樂播放器品類、Air Pods開創了TWS無線耳機品類……
▲ 圖注：作為新品類的開創者和引領者，蘋果收穫了絕對領先的市場份額：iPhone營收份額佔比全球第一，iPad、Air Pods市佔率全球第一。
在電動車品類中，蘋果依然能夠透過以下兩條路徑把握品類機會。
路徑一：尋找有價值的差異化細分品類。品類是品牌成長的引擎，蘋果汽車制勝的關鍵在於遵循電動車品類分化規律，把握電動車品類中的增長趨勢，尋找有價值的細分品類，集中資源打造為細分品類的專家品牌，形成更專業的認知優勢。
路徑二：品類創新。即基於蘋果公司研發能力及技術儲備，開創並定義一個有價值的全新品類。
建議2：找到最具競爭力的品牌定位，在心智中佔據最佳位置
有效的定位能與主競爭對手形成區隔，幫助品牌佔據心智中的最佳位置，成為心智中的首選。蘋果汽車制勝的關鍵，在於找到最具競爭力的品牌定位。可以透過以下方式找到最佳定位：
方式一：對標傳統燃油車品類
在傳統燃油車市場，各頭部品牌均具備有效的定位，例如寶馬聚焦極致的操控感，打造終極駕駛機器；賓士聚焦極致的乘坐體驗，與寶馬一起形成了“開寶馬，坐賓士”的認知；而沃爾沃定位安全，並構建了環環相扣的配稱體系。
電動車品類與傳統燃油車品類是兩個賽道，蘋果汽車可充分參照和借鑑傳統燃油車市場的有效打法，複製傳統燃油車領導品牌的最佳定位點，例如打造電動車品類的“操控之王”、“乘坐之王”、“安全之王”等。
方式二：對立傳統燃油車品類
電動車品類相較於傳統燃油車品類，智慧化是顯著的差異點，具體可表現為自動駕駛、智慧網聯等方面。蘋果公司具備全球頂尖的軟硬體研發能力，智慧化技術儲備豐富，有機會在智慧化方面取得突破，將電動車品類與傳統燃油車品類最具價值的差異點放大為蘋果汽車的定位。例如，利用CarPlay車載系統和iOS系統實現優質的智慧網聯是絕佳機會。
方式三：對立電動車品類領導者
站在電動車品類領導者特斯拉的對立面，是蘋果汽車最有效的定位方式之一。特斯拉核心競爭力在於BMS電池系統與Autopilot智慧駕駛。然而，特斯拉，或整個電動車品類目前的共性問題為里程焦慮，普遍存在充電效率低、充電不便利等問題，蔚來透過推出換電服務，解決了電動車充電慢、充電樁少等問題；小鵬則透過與其他企業合作，提供更多充電樁，提升充電效率。
解決里程焦慮是蘋果汽車實現彎道超車的絕佳機會，蘋果汽車若能解決電動車品類里程焦慮問題，無疑能夠像iPhone顛覆傳統手機行業一樣，再度顛覆電動車行業，並且引領電動車行業的未來。
建議3：在智慧出行市場和車企市場中聚焦一個市場
汽車行業屬於重資本行業，需要龐大而穩定的供應鏈體系，以及大量的研發及營銷費用，投入成本高且投資週期長。不少科技巨頭企業都明確表示不會涉足造車，而是為汽車領域提供服務。
2016年，微軟表示不會製造自主品牌的自動駕駛汽車，但願意提供技術支援，實現自動駕駛汽車和輔助駕駛技術；同年，IBM也透露不造整車，更願意做系統整合商；2017年，谷歌宣佈不再生產汽車，而是專注研發自動駕駛軟體和感測器；2020年，華為也明確表示不造整車，打造ICT基礎設施，聚焦ICT技術，助力車企造車，成為智慧網聯汽車的增量部件提供商。投身車企市場，進入比智慧手機更大、更具潛力的消費品市場，同時與全球各新能源車企成為競爭對手，或者把握智慧出行市場，為各新能源車企提供軟體和技術支撐，是蘋果面臨的一個艱難的抉擇，一旦跨界造車，蘋果將承受在智慧出行市場面臨衝擊的風險。因此，在智慧出行市場和車企市場中，蘋果需要儘早聚焦一個市場。
事實上，蘋果公司打造好產品的能力有目共睹，其軟硬體研發能力和強大的全球供應鏈號召力也是大多公司所望塵莫及的。然而，能夠研發出好的汽車產品並不意味著能夠稱霸汽車市場，也並不意味著品牌一定能成功。
市場從來不缺好產品，缺的是藉助品類和認知的力量，將優質的產品打造成成功品牌的能力。