作者 | 蛋總

責編 | 林中

不過，唯品會最近一年多以來可不怎麼低調。

在頭部電商拼命搶佔下沉市場的當口，這家11年曆史的老牌電商卻調轉船頭，既不做下沉市場，也不搞產業網際網路，而是迴歸了“特賣”這個老本行並且豪擲重金引流，打響了一場衝鋒戰。

去年7月7日的年中戰略會上，沈亞說：“唯品會迴歸‘特賣’戰略，要做自己擅長的事。”在此之前，唯品會曾做過不少探索——擴充品類、轉型平臺型電商、與騰訊和京東密切合作、借鑑拼多多轉型社交電商……

“事實證明‘擴充品類’這招棋走錯了，轉型成平臺型電商讓唯品會失去了差異化競爭的優勢，隨後幾年整體的表現不如預期理想，這也是唯品會及時止損、重回特賣的主要原因。”供職於國內某電商市場部的李力說。

即便如此，在剛過去的“雙11”狂歡節，唯品會還是給出了一個略尷尬的數字：截至11月12日中午12點，唯品會的訂單量突破2000萬單。相比起天貓總營業額超過2684億元、京東累計下單金額超2044億元，唯品會只擺出了訂單量，沒有說營業額，難免過於含蓄。

依靠“特賣”起家，成立不到4年就叩開了紐交所的大門，唯品會在這7年裡經歷了幾番高漲暴跌。2018年重回“特賣”戰略後，財報究竟發生了哪些變化？被騰訊與京東增持股份背後，唯品會將面臨一個什麼樣的棋局？唯品會的“特賣”故事，將如何講下去？

百億補貼拉高的使用者增長

11月13日，唯品會發布了截至9月30日的2019年第三季度財報，總淨營收為人民幣196億元（約合27億美元），比去年同期的人民幣178億元增長10.0%；商品總額（GMV）為人民幣317億元，比去年同期的人民幣272億元增長17%。

這是唯品會迴歸“特賣零售”老本行後的第一份成績單。

唯品會首席財務官楊東皓將營收的增長歸功於總活躍使用者人數增加，這個增長資料對唯品會而言或許是一針強心劑——Q3活躍使用者數增至3200萬人，同比增長21％，而Q2活躍使用者數呈現11%的同比增長。

在此之前，唯品會已經嘗夠了活躍使用者增長下降的苦頭。財報資料顯示，自2016年第二季度開始，唯品會活躍使用者增速就已逐步放緩，2018年第一季度出現使用者增長的首次停滯，活躍使用者同比增長為零，這直接觸發了唯品會的“生死焦慮”。

為此，唯品會不得不調轉船頭，重回“特賣”戰略，並且“花錢買使用者”——高額補貼效果直接展現在財報上了：2019年Q3除了活躍使用者增長了21%，總訂單數量為1.276億份，比去年同期的9570萬份增加33%。此舉一度引來外界對其“花錢創營收”的質疑。

“這個方式或許導致唯品會的收入在很大程度上依賴於高額補貼和廣告營銷，雖然根據財報資料顯示其活躍使用者呈增長趨勢，但同時營銷費用也在上漲，反映出其獲客成本持續走高。”李力說。

在這些扶持動作的背後，是自2019年2月起騰訊與京東陸續增加了對唯品會的持股比例。目前，京東持有唯品會約7.6%股權，騰訊則持有唯品會約8.7%股權，兩者持股比例相加已超過了沈亞的12.7%。

簡單來說，唯品會和拼多多儼然已成為騰訊系電商棋局裡的關鍵性棋子，京東也借唯品會共同抗擊阿里系電商。雖然他們在一定程度上是競爭對手，但商場上沒有永恆的敵人。

不過，即使在高額補貼與巨頭加持帶來的新使用者及GMV增長下，唯品會本季度的毛利潤只能說是差強人意——2019年Q3毛利潤為人民幣42億元（約合5.924億美元），比去年同期的人民幣36億元增長16.6%。

此前，唯品會投入鉅額成本自建的物流體系，雖然讓物流的效率足以比肩京東物流，但在這種重模式背後，倉儲物流不可避免地成為了唯品會運營開支的大頭，而且隨著營收規模擴大而增加，有時甚至達到近20%的佔比。

因此，本季度唯品會將30％至40％的交付業務外包給了第三方快遞公司，極大地降低了倉儲物流開支。“過去一切貨物都必須經過我們自己的倉庫，現在我們將JITX模式的產品直接從供應商的倉庫運送到客戶的地址。因此，我們可以節省倉儲成本以及運輸成本，”唯品會首席財務官楊東皓說。“同樣，在過去的一個季度中我們削減了人員和運營成本，這是節省成本的另一個原因。”

的確，自2018年年中調整戰略後，唯品會就不時傳出裁員訊息，甚至有員工在知乎上發表《致唯品會的一封信》，痛陳唯品會變相裁員、績效降薪、削減福利、取消部分員工崗位等現象，引發輿論場對唯品會運營狀況的熱議，“唯品會究竟怎麼了？”

當企業開始縮減人力成本時，說明“要勒緊褲腰帶過日子了”。

自從宣佈重回“特賣”戰略後，唯品會內部認為“未來使用者會在線上線下多重購買”，於是在2018年初，唯品會就啟動了線下渠道的佈局，試圖進一步強化線上和線下的特賣生態體系。

對杉杉商業的收購，是唯品會線下佈局的重要一步，也是本季度高利潤服飾穿戴品類GMV同比增長29%的助力之一。今年7月10日，唯品會以29億人民幣現金收購杉杉商業100%的股權。杉杉商業的主業是運營奧特萊斯，目前有5個奧特萊斯廣場在運營，還有5個在規劃建設中。

除此以外，線下矩陣還包括唯品會線下店和唯品倉兩類，前者開在購物中心裡，後者開在社群裡，售賣的品類與線上核心品類一致。不過，唯品倉更多的是面向B端服務代購及批發群體，藉助社交平臺快速為品牌方清庫存。

這類門店從2018年第四季度陸續開出，從一線城市到五線城市都有佈局，目前已經分別開出100多家和幾十家店，唯品倉的選址則均在唯品會倉庫附近。

線下門店的運營成本和租金等是一筆不小的開支，加上以29億元現金收購杉杉，相當於唯品會兩年的淨利潤，這種固定資產的購買成本，曾一度引起投資人對其現金流狀況的擔憂與關注。

事實上，為了開拓流量和完善生態，唯品會除了花29億元收購“線下奧特萊斯”，此前還做過另一筆大買賣。

2014年，唯品會以1.125億美元收購了樂蜂網75%的股權，成為樂蜂網的大股東。目的只有一個：補強化妝品類目。

自上市後，唯品會的主營品類仍是服裝穿戴品。面對不斷湧現的電商勁敵，它決定尋求轉型並儘快找到使用者高頻消費的“第二塊沃土”。收購樂蜂網後，唯品會的美妝已經成為僅次於服飾穿戴的第二大品類，基本實現了當初收購的目的。

因此，今年9月唯品會停運樂蜂網，在業內看來並不意外。“唯品會成為樂蜂網的大股東之後，樂蜂網其實就已經逐漸被同化了，不光工作人員被吸納，就連平臺使用者和供應商等都被唯品會接手，近幾年樂蜂網的品牌認知度也一直在弱化。現在，唯品會出於降低經營成本的考慮，作出停運樂蜂網的決策其實不難理解。”李力說。

說起來，樂蜂網的命運和一號店、易迅網極為相似。當年京東為了加強自身的商超和3C家電品類而收購了“一號店”和“易迅網”，在吸納了它們的使用者、貨品、物流、供應鏈等資源後，京東就讓這兩個品牌逐漸在電商江湖中消失了。

不過，唯品會現在削減成本的種種措施，或許也因為早些年尋求轉型時的試錯成本太高，得到了“教訓”。

2016年底，唯品會試圖在“特賣”這個單一且低壁壘的業務之外尋找新風口，率先推出了“唯品金融”。雖然為2017年唯品會的網際網路金融業務帶來2.5億元人民幣的淨收入，但壞賬達1.2億元人民幣。

接著被盯上的是新零售風口。2017年10月28日，唯品會在廣州開設了第一家生鮮社群店“品駿生活”，此後號稱3年開10000家店鋪的“豪言壯語”已成空談——據相關媒體報道，品駿生活店不足20家。

多番嘗試新興業務後，不僅沒有帶來新的增長，反而打散了原本聚焦特賣業務的精力，導致使用者增長持續下滑，營收幾度放緩。直到2018年7月，唯品會不得不承認自己轉型失敗的事實，宣佈迴歸特賣賽道。

現在，回到原點的唯品會累計與3萬家國內外品牌達成合作，還要借勢騰訊和京東來進一步打通人、貨、場的關係，以相對較低的成本打造更豐富的流量矩陣；同時借鑑了亞馬遜和Costco的會員制邏輯，試圖在銷售前端降低售價、在物流方面則提升由貨到人的效率，最終提高使用者粘性與活躍度。

據此，唯品會預計2019年第四季度總淨營收將達到人民幣261億元至人民幣274億元，比去年同期增長約0%到5%。這個增長預計相當保守，隨著冬季來臨，服裝鞋帽品類的需求劇增，加上“雙11”和12月8日週年慶兩個促銷大節，使用者們還能為唯品會衝高多少業績？

使用者體驗下的特賣場景

平臺的變化，使用者總能在第一時間感知。

徐靜，一位廣東80後媽媽，作為唯品會的7年老使用者，她每年在唯品會購物不下15次，每次消費金額不少於3000元。她同時還使用京東和淘寶。

一開始，她主要在唯品會上買一些品牌服裝。後來三個孩子陸續出生，她的消費需求猛增，時常購買奶粉、嬰兒用品、護膚品和家居用品等。不過，隨著家庭生活和工作擠佔了她大部分時間，她沒有辦法像以前那樣在特定時間參與特價搶購活動，“這樣一來，特賣對我來說沒有那麼大的吸引力了。”

徐靜在唯品會上的消費歷程，恰好就是唯品會擴充商品品類的過程——2013年12月，唯品會進行了一次大改版，除了核心的服裝鞋帽品類，正式切入母嬰、化妝品、3C家電等領域，由垂直電商拓展到平臺型電商。

“那段時間感覺唯品會和其他電商平臺沒什麼差別，而且優惠力度不如以前多。以前經常有滿減活動，轉型後就沒那麼多了。”徐靜說，品類擴張導致了同質化，也削弱了唯品會的核心競爭力，面臨著使用者流失的風險。

然而，迴歸特賣賽道後，徐靜表示今年的“雙11”唯品會的特賣也沒有比平時優惠多少。

而90後對唯品會的認識，更多地來自於周杰倫代言以及眾多熱播劇裡的植入廣告。林文文是廣州的一名大學生，“我在2012年上大學時開始使用唯品會，不過每年大概消費兩三次，在上面多買護膚品，現在我更多使用淘寶，因為淘寶品類更全，商品更多。”

在她看來，唯品會最讓她滿意的是商品品質，“在上面能買到正品，但必須滿200元才包郵，那我就要買多東西來湊單，隱隱有種‘強迫消費’的感覺。”

今年“雙11”唯品會沒有補貼所有品類，而是有選擇性地補貼暢銷商品，比如對時尚男裝、女裝、美妝等高頻消費品類讓利，但終端使用者用手投了票——只有2000萬份訂單量。

此外，唯品會還借鑑了拼多多的“社交電商”玩法，從微信群導流轉做拼團，幫人拼單砍價、搶紅包領券，用優惠折扣來吸引使用者流量。

但效果也和拼多多相差無幾：使用者要拼成一單往往要付出比商品本身價值更高的時間和精力，賣力地去盤活自己的社交圈，在一定程度上消耗了自己的社交好感度，這對使用者體驗來說是一種損傷。

當然拼多多在雙11前使用的手段“更狠”——不僅玩拼團砍價，還玩“複製口令，開啟App領紅包提現”，把口令發給更多朋友就能提現更多，此舉就是為了利用舊使用者去拉新，降低獲客成本。

徐靜分別嘗試了唯品會和拼多多的兩種玩法，“我發現不斷地轉發給朋友們幫忙太費事了，我要是有這些時間和精力，還不如多賺錢買原價商品。”她無奈地說。後來她“雙11”的消費金額多數給了其他電商平臺。

電商“紅利”時代早已過去，使用者們的選擇空間越大，對電商平臺的各種運營維度的考驗將越嚴峻。

拋卻通過高額補貼吸引新使用者的手段外，唯品會還要依靠騰訊和京東的流量來輸血。但接受外援並非長久之計，若想要持續獲得新增使用者，唯品會必須要加強自身的造血能力。

而從客單價上看（客單價=總營收/總訂單量），2019年Q3唯品會的客單價約為154元，與Q2基本持平，但相比起2018年Q2與Q3的186元客單價，已經是一種下滑的趨勢，表明使用者在唯品會上成交的每一單所包含的商品越來越少或者是價Grand SantaFe來越便宜。

由此可見，若想在商品品類、使用者流量、渠道運營和價效比等方面進行全面升級，唯品會還有很長的一段路要走。

結語

電商江湖從不平靜，格局一變再變。

拼多多依靠騰訊的社交流量入口飛速崛起趕超京東、蘇寧來勢凶猛、雲集上市後發動攻勢、小紅書一直迎頭直追……有聚美優品經不住“捶打”而導致股價持續下跌的狀況在前，唯品會似乎更加焦慮了。

自2018年被後起之秀拼多多反超後，唯品會不惜投入大筆資金去做高額補貼吸引使用者的舉措，由此拉開了“重回特賣”的一系列反攻戰。

此前，拼多多的市值徘徊在497億美元左右，當11月20日2019年Q3財報發出後，拼多多市值蒸發100億美元，截至發稿前，拼多多市值跌到了395億美元，但依然是唯品會市值（81億美元）的近五倍，而拼多多成立僅4年多。

外遇強敵，內臨困境。在歷經轉型失敗、市值縮水、使用者增長乏力、客單價下降的當下，唯品會將如何繼續講好“特賣”的故事，拿出過硬的盈利能力與巨頭電商逐一較量？

應受訪者要求，本文中李力、徐靜、林文文為化名。

文中部分配圖來自：攝圖網，基於VRF授權。