在跨越千億的關鍵之年，營銷之變對茅臺的意義何在？

11月23日下午，小米創始人、董事長兼CEO雷軍到訪茅臺，與茅臺集團黨委書記、董事長李保芳，茅臺集團黨委副書記、總經理李靜仁等高管進行座談。

會上，雙方就小米有品新零售、使用者培育、“智慧茅臺”建設等方面達成共識，強調要增強友誼互信，加快、加深和拓寬合作領域，把茅臺與小米的合作，打造成為傳統工藝與現代科技完美融合的典範。

“茅臺非常樂意和小米就未來的合作問題進行深度交流，並將小米視作未來的戰略合作伙伴。”在李保芳看來，雙方的合作能幫助茅臺調控市場、加快“兩化融合”。

直營轉化、商超投放、大面積電商入駐，2019是茅臺營銷變革的重要一年，而雷軍此刻的到訪，無疑釋放出小米全面攜手茅臺的可能。

深刻的渠道轉變，茅臺新舊營銷之間的分化已逐漸明顯，在跨越千億的關鍵之年，營銷之變對茅臺的意義何在？新舊渠道的轉換又將在茅臺的後千億佈局中，充當怎樣的角色？

雷軍訪“茅”，雙方互送橄欖枝？

“下車就聞到了茅臺酒香。”對茅臺的第一印象，註定了雷軍本次的茅臺之行將極不平凡。

雷軍先後參觀了茅臺集團酒庫、車間，了解茅臺生產釀造工藝；前往國酒文化城了解茅臺文化；登上茅臺天釀景區，俯瞰茅臺產區全貌。李保芳、李靜仁及茅臺集團黨委委員、副總經理楊建軍，茅臺酒股份有限公司副總經理、醬香酒公司黨委書記、董事長李明燦，茅臺酒股份有限公司總經理助理、營銷公司黨委書記、董事長向平等相關負責人出席交流活動。

小米與茅臺，儘管分屬新興科創產業和傳統制造業，但這場交流卻讓雙方產生了共鳴。“兩家看似不相干的企業，坐在一起交流，特別有收穫。”正如李保芳所言，相互之間的認可，都讓茅臺與小米本次的相遇頗有些英雄相惜之意，也為雙方之間的進一步合作創造了可能。

“茅臺非常樂意和小米就未來的合作問題進行深度交流，並將小米視作未來的戰略合作伙伴，雙方的合作能幫助茅臺調控市場、加快‘兩化融合’”，李保芳說，在“智慧茅臺”工程建設的背景下，茅臺銷售渠道的轉變，很大程度上是對合作夥伴的考量，而小米能夠成為其中的有力競爭者，也完全具備實力和潛力。

作為小米生態鏈和小米佈局電商產業的首要平臺，小米有品近年來的成長速度備受矚目。

資料顯示，2018年是小米有品的第一個完整財年，其在當年的營收同比2017年增長2.6倍；APP使用者裡活躍量同比增長200%；小米有品在小米的網際網路服務中佔比4.1%，同比增長427.6%。在小米集團今年8月公佈的2019第二季度財報中明確顯示，截至2019年6月30日，半年時間內，小米有品商品交易總額達人民幣38億元，同比增長113.9%；其中超過65%的交易總額來自非小米手機使用者。

有專業人士預測，小米有品將在未來成長為中國第三大電商平臺，而能夠與茅臺之間達成友好共識，茅臺前期與小米有品達成的銷售合作，足以證明小米電商的綜合實力。

據了解，小米有品已在此前上線多款茅臺集團產品，其中，茅臺保健酒業公司面向小米使用者全新打造的 “茅源酒53度500ml醬香型白酒”，被特別安排在今年“雙11”期間在小米眾籌預售，上線75小時眾籌金額已突破500萬元。

營銷變革元年，茅臺做了什麼？

2019年，茅臺所掀起的營銷變革、渠道升級，似乎成為了集團實現千億目標的臨門一腳。

今年4月，茅臺酒分別面向全國、貴州本地的商超賣場，招商放量飛天53%vol 500ml貴州茅臺酒（帶杯）600噸。其中針對全國商超供量飛天400噸，擬選擇3家服務商，分別為150噸、130噸、120噸；針對貴州地區招商供量飛天200噸，擬選擇3家服務商，分別為80噸、70噸、50噸。

在今年6月，茅臺方面宣佈，華潤萬家、物美和大潤發等三家全國性商超品牌中標，零售價1499元的茅臺酒被投放至三家商超，一定程度上緩解了市場對茅臺酒的需求。

今年七月，茅臺集團釋出貴州茅臺酒全國綜合類電商公開招商公告，擬選定3家服務商，供貨量按排名分別為170噸、130噸、100噸。9月20日，據貴州省招標投標公共服務平臺顯示，天貓超市以及蘇寧易購兩大電商巨頭正式入選。

渠道變革的深入，以茅臺酒為主的主營業務，逐漸形成銷售動能的新舊劃分，對於當下追求高品質發展的茅臺和提前佈局“後千億”時代，都顯得意義非凡。在對傳統渠道進行調和規範的同時，渠道變革的力度還將逐步加強。

11月22日，在茅臺集團召開的茅臺酒和醬香系列酒營銷工作彙報專題會議上，李保芳指出，2020年，茅臺將持續推進營銷體制改革，在保障經銷商的利益的同時，強化市場管理，加大執行力度，確保茅臺酒營銷環境持續向好；要加快組建電商公司，推動定製酒、海外市場健康發展；要做好經銷商大會的籌備工作，確保把會開好，開出成效。

營銷變革為什麼要變？

儘管時至今日，以經銷代理為主的傳統銷售模式，依然在茅臺的大流通環節中佔有舉足輕重的地位。但茅臺近年來在營銷方面的改進與升級，卻在不斷推動白酒行業的渠道變革。

1998年，亞洲金融危機爆發，白酒行業一片蕭條。時近當年7月，茅臺酒的銷售尚不及全年計劃的30%。1998年7月，茅臺酒廠從89名競爭者中招聘了17名營銷人員，組建了茅臺歷史上第一支營銷隊伍。茅臺依靠經銷商等傳統渠道的起勢，也被看作是由那時開始的。

據統計，截至2017年，集團公司累計實現銷售收入超3800億元、利稅超2900億元、上繳稅金超1400億元、實現利潤超1900億元；經銷商隊伍從1998年146家，發展到現國內經銷商、專賣店等客戶逾2000家，營銷網路覆蓋全國所有地級城市和30%以上的縣級城市。海外代理商104家，市場覆蓋全球66個國家和地區。

傳統渠道為茅臺帶來的收益有目共睹，而逐步縮減傳統銷售在茅臺銷售表現中的佔比，茅臺的堅持又究竟為了什麼？

“只有變革銷售模式和渠道結構才能治理價格暴漲暴跌，價格暴漲暴跌是因為渠道結構和銷售模式有問題。” 在中國凌通價值投資網的創立者和主要負責人董寶珍看來，治理茅臺酒價格非理性暴漲暴跌的根本措施是：持續不斷強化對渠道結構和商業模式的變革。根本管控的方法，就是變革渠道結構，變革銷售模式。線上線下結合、向大賣場直接供貨，結束專賣店一家獨大。

“20年前，茅臺建立了以專賣店為主的渠道結構和銷售模式，就當時的情況來說，這個結構和模式是有效的、合適的。然而歷時20年，中國整個商業體系發生了至少兩次革命，第一次革命是百貨公司被大型連鎖超市顛覆，之後網際網路商業的興起再次把商業推到更無以復加的大規模銷售和更薄利多銷。”

董寶珍認為，在兩次商業革命的變化過程中，茅臺酒的渠道結構和銷售模式幾乎20年沒有變化，已經與當代中國的商業以及渠道現狀衝突。

所以，商業模式和渠道結構的變革，已成為保障茅臺市場健康、保障營收穫取新增長點的有力推手。堅定不移地融合線上線下，堅定不移地直供大賣場，最終形成一個經銷商專賣店、大賣場、網際網路商業三足鼎立的穩固形態，是茅臺穩定價格的重要手段，將成為茅臺破局的關鍵。

正如董寶珍所言，終端零售價不被茅臺控制，必然意味著茅臺的渠道體系和銷售模式仍有待改進，“所以渠道模式和銷售體系改革的目標，是茅臺可根據自己的主觀判斷、控制終端價格，達不到這個目的，渠道改革就不能收兵。”