呆蘿蔔官方宣告

號稱有1000家門店，服務千萬家庭的生鮮電商“呆蘿蔔”，毫無徵兆地停擺了。大量的供應商、合夥加盟商和消費者，總計上千人圍堵在呆蘿蔔總部。

拖欠供應商貨款近億元

呆蘿蔔總部

在登記被欠金額的供應商

眾多維權者等候登記

員工的薪水沒有按時發放

據呆蘿蔔的員工反映，自己的薪水被拖欠，就連公司停運的訊息，很多內部員工也是被動得知。

截圖來自網路

融資6.3億，不足半年便資金緊張

8月26日，呆蘿蔔官方曾出面闢謠，稱6月份已完成6.3億元融資。

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結合上文呆蘿蔔官方的對外宣告以及下文的對內宣告，這6.3個億真的這麼快就燒光了嗎？

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6.3億人民幣不足半年就被燒光的情況，正常是不會出現在呆蘿蔔身上的。因為種種跡象表明，近半年來呆蘿蔔沒有進行大規模的資金投入，相反，卻關掉了部分門店。而正因為關掉的門店引發了種種猜疑，呆蘿蔔不得不出門“闢謠”，並祭出“6.3億融資”這個大招，而實際上，真實情況有可能是這樣的：

這筆錢根本就是不存在的，是呆蘿蔔為了穩定局勢（供應商、加盟商、消費者、員工）杜撰出來的。融資確實在談，但是並不順利，資金鍊已經瀕臨斷裂。融資確實有，但是金額遠沒有這麼多，而且還是分批支付，對於目前的狀況來說，杯水車薪。號稱“模式創新”的新零售平臺，為何落到這步田地？

呆蘿蔔一直號稱自己首創的新型運營模式——“線上訂線下取，今日訂明日取”，稱這樣的模式可以給供應鏈和物流留下了一個緩衝的時間和空間，平臺就可以根據銷量去採購產品,既能控制成本,有能產生規模化效應,同時可以打造“更近、更豐富、更便宜”的有溫度的社群生態。

事實真的如此嗎？

首先我們先來了解一下生鮮產品與其他工業化產品最大的兩個區別：非標、易損

非標：指生鮮產品很難做到標準化。

首先從規格來說，除了一些體積較小的產品以外，很多生鮮產品在計量單位上很難做到標準化。比如西瓜，每一個重量都不一樣，我們在西瓜攤買瓜可以論斤稱，但是在線上購買的時候不可能把每一個西瓜單獨設定為一個商品，於是很多生鮮平臺不得不“以大充小”、“以多充少”，也就是說明明是這一批西瓜都是9斤多重，平臺只能按照最小重量設定商品重量，因消費者如果買了9斤的瓜，你給他8斤9兩，他會投訴的；但是如果你給他9斤1兩，他就會很開心。因此，這樣的規格損耗是生鮮電商的很大一部分損耗。其次從品質來說，幾乎所有生鮮產品都沒有辦法做到品質如一。同一棵樹上結的果、同一個養殖基地飼養的禽畜，每一個個體都存在差別。傳統生鮮零售環節都會把不同品質的生鮮產品分級，售價自然也有區別。但是生鮮電商卻先天不容易做到這一點，因為在線上購物看到的都是圖片，很難進行直觀的比較，因此眾多的生鮮電商在彼此競爭中開始玩起了“田忌賽馬”：掛一等品的圖，賣三等品的貨，標二等品的價。到頭來，逼得一等品賣二等品的價，因為生鮮保質期短，實在是耗不起。

易損：指生鮮產品容易因各種原因導致損耗

新鮮是生鮮產品的核心價值，如果不新鮮了，那也就不能稱之為生鮮了。但同時，生鮮產品也很脆弱：有的熱不得、有的凍不得、有的碰不得、有的晒不得……這就給生鮮的儲存和運輸帶來了極大的不便和較高的成本。還有一種損耗是容易被忽視的，那就是分揀損耗。我們在超市裡經常會看到很多大媽把白菜外面的爛葉子剝掉再稱重，還有一些甚至把一些好的葉子也剝掉，只保留裡面比較嫩的葉子。這些被剝掉的葉子就是分揀損耗，幾乎所有的葉菜都存在分揀損耗。本人曾在某生鮮平臺負責運營工作，就出現過中央分揀倉的工作人員因為擔心客戶投訴，分揀蔬菜的時候過度剔除，導致損耗率超高的情況出現。另外，肉類產品在分割時也存在損耗，同樣一扇豬肉，不同的分割師分割出來的產品，最終的售價可以產生很大的差異。這主要是因為不同部位的肉價格不一樣，而分割的時候下刀偏一些就會產生不小的差異。

了解了以上兩大區別，我們就容易理解生鮮電商運營過程中的困難了。看起來沒有什麼技術含量的“賣菜”，其實恰恰需要很高的技術含量，對運營能力要求非常高，想要盈利遠不是“低買高賣”那麼簡單，需要做好每一個環節、每一個細節。

呆蘿蔔這種模式是不是首創，這裡不多說了，但是它採取這種模式，顯然也是為了降低運營成本，因為自提可以減少配送環節的人力支出和損耗，而先下單後提貨可以讓採購量變得可控，但事實卻是“按下了葫蘆起了瓢”，運營成本比預想的要高得多，呆蘿蔔大概率一直處於虧損狀態。自己不能盈利，又沒有了新的資金注入，資金鍊肯定要斷。

11月23日，呆蘿蔔官方釋出了一則公告，表示將會恢復運營。但是供應商、加盟商、消費者“三座大山”壓在頭上，重啟談何容易。

供應商欠款未結的情況下，很難繼續供貨（缺口約1億人民幣）加盟商要求撤資（缺口約0.5億人民幣）消費者不再充值，只消費餘額（只出不進）

所以說，想重啟，必須要先解決資金。但是最可怕的是各方的信心已經蕩然無存，資方不會拿這筆錢來填坑，想籌措資金，必須要讓資方對接下來的運營和盈利模式有信心。而事實證明，目前的模式並不能夠讓資方重拾信心。

針對呆蘿蔔目前存在的問題，以下幾點改變至關重要：

降低運營成本：呆蘿蔔目前單店的運營成本已經遠低於其他競爭對手，但是從人效和坪效角度來看，還遠沒有達到合理的範圍，這一點可以參照學習傳統農貿市場的菜販子。

門店規模繼續縮小：呆蘿蔔這種自提的模式決定其網點密度必須要大，否則覆蓋半徑過大，消費者體驗感就會比較差。這樣一來，每一個網點覆蓋的消費者數量其實是有限的，每天的客單量也是有限的。可以說，一個門店每天的商品總量並不比農貿市場裡的傳統攤販多，即便把水產、肉類都算上，現有的門店規模顯然仍存在著極大的浪費。可以考慮與某些便利店、早餐店、餐飲店合營的方式，在確保不影響合營方正常運營的前提下，闢出一部分空間作為自提點，同時該自提點還可以為合營方帶來額外的流量。人員配置繼續優化：呆蘿蔔現有門店的人員配置一般是4名店員（含店長），考慮到門店運營時間長，需要兩班倒，同時考慮到人員請假的因素，這個配置已經不能再低了。但是實際運營過程中，兩人一班，在沒有使用者提貨的時段內，人員閒置情況比較普遍。這樣既會造成人效降低，同時也會消磨店員的意志——人一旦閒了激情也就沒了。可以考慮把一部分專業性不是很強的分揀工作放在門店完成，比如蔬菜類的分揀、比如將毛豆剝成毛豆米等等。原本分揀中心的人員就可以進行精簡，這部分費用可以發放給門店參與分揀的店員。一來可以提高人效、增加店員的收入，進而提高工作熱情。二來可以把分揀損耗率與分揀費用掛鉤，店員既負責對接消費者，又負責分揀，可以很好地平衡消費者滿意度和分揀損耗率。壓縮辦公成本：有訊息稱呆蘿蔔合肥總部的辦公室有三層樓，這還不包括杭州、南京、鄭州的辦公人員。以筆者以往的經驗，呆蘿蔔目前的規模，這樣的辦公成本至少可以壓縮50%，甚至75%。企業運營過程中，每花一筆錢都要問自己三個問題：這筆錢不花行不行？這筆錢少花行不行？這筆錢分期花行不行？

優化營收效率：為什麼我不說提高營業收入，而說是優化營收效率呢，這是因為生鮮商品的特點造成運營的不確定性非常大。

雪崩之下，沒有一片雪花是無辜的。呆蘿蔔走到今天，背後的推手有很多：

資本天生就是要牟利的，為了牟利可以不顧道德和法律的底線，更不要提欺騙了。與資本共舞，早就身不由己，呆蘿蔔撒過的謊不見得是它自己本意。消費者總是要“佔便宜”的，尤其是在中國的市場上，不正當競爭比比皆是。這裡面當然離不開市場參與者自我約束力的低下，但是歸根到底還是法制的缺失。各種低價補貼、遠低於成本的促銷“慣壞”了消費者，“榨乾”了經營者，到頭來，一將功成萬骨枯，而“佔了便宜”的消費者最終還是要被收割。員工就是喜歡“錢多活兒少”，即便經濟大環境已經寒冷如此，大部分人還是想著找個“輕鬆又賺錢”的工作。而剛才我說了，生鮮運營是個精細的活兒，如果沒有認真負責、踏實細緻的運營團隊，幾乎不可能實現盈利。這就是為什麼一個小小的菜攤兒可以養活一家人，而一個生鮮平臺卻嚴重虧損。