2018年12月，這個冬天的寒冷還只存在於大家的嘴裡，尚未讓人從心裡感覺到真正的冷。

一些裁員的訊息零星地從網際網路公司裡傳出，『知乎』的後臺資料統計顯示一些如“裁員”、“優化”、“員工賠償”標題標籤關鍵詞慢慢呈現出搜尋上升的態勢。負責APP後端BUG修改的技術員C，剛把吃剩的外賣餐盒扔掉，抬頭看了一眼辦公室入口牆上的鐘，正巧下午2點。一屁股坐下來，來不及讓疲憊的身體休息一下，瞄了一眼任務看板，正要開始上午沒有修改完的BUG，組長從外面走進來，經過C的工位，隨手敲了敲磨砂玻璃的隔板，“出來一下，有話跟你說。”

寒意加劇，一個半個小時後回到工位的C，在自己家的產品上自嘲的留下一句：“上午還在改bug，下午就接到了訊息，唉。”匆匆離開。

『知乎』迴應說是每年的例行的“人員調整和結構優化”，但其實大家都心知肚明，這就是“裁員”的體面說法。

壞訊息似乎不斷，自從2018年夏天P2P公司的集體爆雷，大大小小的公司如潮水一般的關閉開始，『美圖』裁員；『拉勾網』大規模減員；『摩拜』易主；『錘子』縮減產品線，裁員60%；『網易』、『京東』、『微軟』、『聯想』紛紛縮減招聘。直到共享單車霸主『ofo』排隊退押金的人數超過1000萬、甚至『百度』和『阿里』的影子也模模糊糊出現在了減員增效風潮中時，人們才突然意識到這個冬天是有多冷。

比起泡沫破滅來，更難熬的是在泡沫裡掙扎。

下半年開始陡然上升的曲線

2019新年剛過，出行行業巨頭『滴滴』CEO程維宣佈公司將聚焦出行主業，繼續加大安全和合規投入、提升效率，對非主業進行“關停並轉”，對業務重組帶來的崗位重疊和績效不達標的員工進行減員，整體裁員比例佔到全員的15%，約2000人左右。2月15日，財務資料顯示，公司2018年虧損109億元人民幣。相當於直接抹掉了一家中國民營企業500強一整年的營業收入。

美團CEO王興曾說起自己聽過的一個段子：“2019可能會是過去十年裡最差的一年，但卻是未來十年裡最好的一年。”語出驚人，卻並不聳人聽聞。

事實上，裁員這股黑潮正在全球範圍各個行業翻湧，汽車、科技、金融、廣告、資訊、製藥、傢俱等行業幾乎無一倖免，裁員規模從數千到上萬不等。

有報道說，丹麥ISS集團裁員10萬人；通用汽車裁員12%-15%，並關閉全球7個生產基地；捷報路華裁員5000人；拜耳醫藥計劃在3年內持續裁員12000人；宜家家居開展內部重組涉及裁員人數約7500人；東芝則準備未來5年裁員7000人，並計劃在2019年退出美國液化天然氣業務……

據測算，80%以上的企業面臨著資金壓力、經營困難等威脅，而這一比例在民營企業中更是高達90%以上！市場萎縮、競爭加劇和經濟環境的整體倒退，逼迫企業不得不大量的裁員，有些企業甚至是壯士斷腕式的整個整個團隊的裁撤。面對經濟下行的壓力，企業生存的艱難越發凸顯。危機之下，為了企業的生存裁員就成了立刻執行的方案。

不少企業選擇慌忙裁員的同時，也有一些冷靜的聲音，從各個角度來看待裁員這件事：

裁員的邏輯是為了生存，是為了讓企業活下去，那麼裁員真的可以讓企業生存下去嗎？

首先我們需要問的一個問題是，企業如何生存下去？

4N君公司樓下500m有一家面積不超過20㎡的餐飲小店A，早上賣千層餅、豆漿、油條，中午做千層餅、牛肉湯、牛肉麵、粉絲，全天（包括晚上）做外賣。算上老闆一共6個人，刨除租金、水電煤、工人工資、成本原料、其他損耗費用等，一個月小盈利2萬餘元。

B公司，開設連鎖門店銷售自行設計、生產的女鞋，員工從600多人裁到400人，每年直接節約各種開銷1600萬元，2018年虧損1928萬。換句話說，即使節約1600萬元，在2019年持續這樣經營，還要虧損300多萬元。此外，按照《勞動合同法》的規定，裁員還需要支付經濟補償金，以月薪8000、平均3-5年工作時間的員工來計算，裁員200人意味著一次性支付640萬元的補償金，這又是一筆巨大的投入。

A和B誰會生存下來？

雖然兩家規模不同，行業不同，承擔的社會責任也不同，但我們應該意識到一個簡單的商業模式答案：誰盈利，誰生存。

所以，真正的核心問題是，企業的盈利能力決定了企業的生存狀態——降低成本可以提高利潤率，但降低成本本身是一種“錦上添花”的手段，而絕非“雪中送炭”的方式。節約成本，是可以讓企業的生存壓力減輕，但企業的生存發展，根本上是依靠盈利能力來支撐的。

裁員的背後是生存，生存的背後是盈利。因此，企業面對經濟寒冬的根本生存之道，不是裁員，而是盈利。那究竟要如何才能盈利呢？

盈利第一步：定目標

沒有目標，就不知方向，不知道企業一年的經營目標是什麼，各個部門就無法協同。在許多企業存在著各個部門各自為政，守著自己的KPI就行了，表面上部門單獨表現不錯，但卻潛在地傷害了企業的整體利益。

曾經有一家大型軟體公司，成立了新的事業部，業務開拓之初，市場部經常吐槽運營部無法獲取高品質的潛在客戶，運營部吐槽市場部談的軟體供應商品質差，根本無法獲得高品質使用者。歸根到底，就是市場部的KPI只關注軟體供應商品質，運營部的KPI只關注拉新獲客的數量。表面上這兩個數字高了，都表示公司的經營效果不錯，但實際上部門打架，司空見慣，最終也不可能為公司創造真正的價值。

盈利第二步：找措施

目標制定完畢，員工仍然沒有措施怎麼辦？先給大家講一個案例。

東北某裘皮生產銷售企業，春節前夕集體休假15天，到歐洲旅行去了。老闆之所以豪擲千金讓員工享受歐洲旅行，當然是因為業績做的不錯。但真正讓老闆興奮的是，業績指標是由員工自己提出來的！原來在年前，老闆帶領團隊參與學習了《績效增長模式》的現場課程，回公司之後老闆雄心勃勃想要增長30%——通過營銷手段，打破裘皮銷售淡季，實現增長，沒想到的是團隊經過3天的討論，居然給出了50%的增長目標，著實讓老闆嚇了一跳！但團隊信心十足的樣子，讓老闆也下定決心試一試，結果大大出乎意料，全年銷售業績增長了52.4%，淨利潤增長39.6%，收穫了業績的老闆由衷高興的是團隊已經成長為足夠強大的企業支柱了。

你看，其實不是缺少增長的措施方法，而是缺少培養措施方法的機制。如何激發全體人員的智慧，為企業群策群力，推動增長呢？

盈利第三步：準評估

很多企業都有嚴格的評估標準，我們不多贅述。但我們經常聽到企業家分析管理不善的一個重要原因是執行力差。

執行力和盈利第三步：評估，有什麼關係呢？

執行力差，首先不要怪責員工，先從自身找問題：“員工只做你檢查的事，不做你期望的事”。這不是獨立的問題，而是人普遍存在的惰性，我們只有通過制度才能制衡這種人性的缺點。

因此，在評估完成效果之前，首先要勤檢查，看看佈置的任務到底有沒有做，沒有執行的原因是什麼？如何杜絕？才是提高執行力的最基礎的工作。

盈利第四步：強激勵

說到激勵，我們第一想到的就是發獎金。中國人自古信奉“重賞之下必有勇夫”，相信只要錢給到位，就能激勵出有活力的員工。事實並非如此，古代將軍領兵打仗，講究的就是賞罰分明，“言必行，信必果”，獎和罰結合才是激勵的正確姿勢。

所謂有獎無罰假管理，有罰無獎惡管理，無獎無罰無管理，有獎有罰才是真管理。

激勵，既要重獎最優秀的員工，刺激A類、B類員工努力爭上，你追我趕，打破大鍋飯的沉悶環境，激勵出員工內心的榮譽感、成就感、物質滿足感，也要像鯰魚效應一樣推動C類員工努力前行，而淘汰機制就是鯰魚。

完成了這四個步驟，企業的管理就會慢慢走上正軌，形成正向反饋的閉環，持續的定目標——找措施——評估效果——激勵優秀員工——定新目標——找新措施……如此才能夠逐漸把企業導向正確的、主動的、可控可檢查的增長之路上。

啟用企業增長，不靠裁員，靠從今天就改變的決心和勇氣。