近兩年來，對快遞行業，尤其二、三線快遞而言，一直不太平。
先是天天、全峰賣身，而後快捷搭上申通試圖跨界突圍。今年以來則是哀鴻遍野，如風達、國通、全一等快遞紛紛被爆停擺，二、三線快遞寒冬難熬。回過頭來看，能賣身已是相對完美的結果。
現在的快遞行業，一線之外仍有遊離者，國內快遞江湖第一代領路人宅急送便是其中之一。自2016年重陽節陳平出走之後，王洪濤接過CEO之位併兼任董事長，宅急送就低調起來，這種「失聲」甚至在坊間被誤傳為「倒閉」。那麼，過去這些年宅急送錯過了什麼？踩了什麼坑？又堅持了什麼？
不能改變成本，就改變結構採訪的開始，還是從一個老生常談的數字開始，即中國物流佔GDP的比重為15%左右，而美國大概是8%。
如果換個邏輯想，中國快遞的規模、操作的單量、效率效能都遠遠高於美國，為什麼國內物流費用佔比要高於美國近一倍？規模效應的邏輯是假的，亦或是快遞網路通過進一步提升，是否還可以降低50%的成本，以滿足這一佔比的下降？
「中國快遞的規模早就超過了通過規模降成本的門檻。從加盟的邏輯來看，可能800-1000萬單（每天）就到了門檻，再增加規模，就要同比例增加資源；從直營的邏輯來看，可能300-500萬單（每天）。之後成本的下降，不是簡單地通過物流單個要素來降成本。」王洪濤說。
比如快遞本身成本已經降到兩塊多，前段時間義烏「價格戰」下快遞單價甚至低至一塊多。自身成本的下降已經達到瓶頸，那麼接下來物流費用如何再降？
在王洪濤看來：「今天看快遞也好，看快運也好，看倉儲也好，我們一直是站在物流行業自身，用要素的邏輯看自己，但是，物流是一個獨立行業嗎？不是，其實它是為商業服務的。」
這意味著，過去快遞企業站在自己的角度看問題，不管是小商家還是大品牌客戶，只按照標準快遞的邏輯去走貨。而這，只是為客戶提供了一個工具，通過規模效應帶來了成本的合理化。快遞公司只能告訴客戶：我可以快，我可以便宜，但我不能為你而改變。而當企業跳出物流時，要思考的是如何站在客戶的角度，為其提供整個商業鏈條裡的物流服務。
以此來對標美國的UPS，會發現其主要的客群就是大B客戶，如大品牌商、通道商。UPS為這些客戶解決供應鏈上的運輸、入倉、倉間調撥、配送等供應鏈物流管理問題，甚至幫客戶做結算以及提供IT服務等。
「在這個基礎上，物流公司實際上演變成了資料公司、IT公司、結算公司、供應鏈公司、金融公司，遠遠跨越了物流送貨的概念。」王洪濤說道。
如果用功能機與智慧機的改變來類比的話，那麼，打電話給人的體驗是價格高、速度快；簡訊的功能則是便宜且能滿足需求。然而，功能機只是通訊工具，當沒有鈴聲響起時，你看都不會看它一眼。而智慧機時代，有了遊戲、微信、抖音等APP，電話、簡訊是基本服務要素，是工具而不是產品。
因此，王洪濤認為：「未來10年，是物流產業一個非常偉大的時代，行業到了從功能機到智慧機轉變的臨界點，也就是在呼喚中國的UPS。」
被打斷的方向，終將回歸而從功能機到智慧機的轉變，事實上還是要根據商流的變化來看。
現在快遞業的集中度，與電商的高速發展是相輔相成的。電商模式下，快遞形成了B2C一單發全國的模式，其時效基本是次日達、隔日達、三日達。
而未來商流如何變？王洪濤認為，首先，上游的貨流將會重構；其次，人口的集中度會提升，形成圍繞著人口集中的城市叢集。而隨之帶來的影響就是，品牌、通道都會越來越集中。
「美國物流的業態和商流的業態告訴我們，這是方向，只是中國疊加了電商行業的發展方向，從中間被打斷了一下，這個過程中品牌逆生長了一段時間。因為那時，線下的通道商和品牌商還沒意識到線上的價值點。」
而回過頭來看，現在商流上呈現出兩種主要的變化：
一方面，大牌覺醒。過去都是小品牌先上線電商平臺，後來大品牌商意識到線上渠道的力量時，開始線上線下同步，所以現在「雙11」、「6.18」等電商購物節裡賣的最多的還是品牌商。比如天貓「雙11」列出的「億元俱樂部」名單，今年其成員增至299個，大牌成為天貓「雙11」GMV的主要支撐。
另一方面，新的零售場景誕生，控貨方越來越集中。去年，快遞企業大部分的增量來自於社交電商。基於拼多多、快手、抖音以及一些其他直播帶貨平臺的商業環境，品牌商們開始玩「爆品」，而不再是「高頻」。這就意味著單次數十萬甚至上百萬的訂單量爆發。
「集中」「全國布貨」「前置」是其中的關鍵詞。當品牌商在全國區域倉、省倉、前置倉布貨，訂單產生後半天內甚至幾小時內商品就可以送達時，消費者還會等兩三天嗎？
不同的時代，產生的基因是不一樣的。簡言之，第一代，宅急送是跟著專案客戶起來的；第二代，順豐+通達系快遞是跟著電商起來的；現在到了第三代，又回到了宅急送熟悉的場景：大客戶服務、專案制、生產線的柔性管理、入戶服務等。
「所以，中國的UPS是誰？我們不知道，大家一起找，我們爭取做得更像一些。」王洪濤說。
埋頭十多載，在寂寞中前行正如上文所描述的，隨著商流逐漸進入到頭部企業集中的時代，貨流結構也發生了改變。在王洪濤看來，未來全國性的物流會越來越少，區域性的城配業務會越來越多。
隨著大品牌迴歸到行業發展的主線方向，電商的疊加反而讓線上線下打通，物流的供應隨之變得更復雜，有2B、2C、O2O，有倉間調撥、幹線運輸、倉內管理，還有退貨的逆向物流等等。
而這些就不是一張標準化的網路就能夠滿足的，需要的是一張柔性的管理網路。
那麼，這個柔性是怎麼構成的？王洪濤解釋到，每一個運營環節都可以由2-3個不同的標準化動作組合構成，針對不同的客戶選擇不同的標準化動作就構成了個性化，而不是所謂的定製化。
「這張網是世界500強帶著我們建起來的。當時我們花錢買成本，為客戶提供綜合服務，這個過程中其實是幫助商業企業精準布貨、精準貨物調撥，以最小的安全庫存賣出最高的效率。」王洪濤說道。
基於此，宅急送提出為品牌商提供線上線下一體化的服務，以這個大的戰略為指導，將經營策略定位為「一體兩翼」。
「一體」，就是要把網路適配於品牌商和平臺方，提供多場景的服務，具備快遞、快運、倉儲託管等服務能力，把網路、運營、標準化產品做好。
「兩翼」，一個是時效產品，即新零售即時配；另一個是供應鏈網路。
「一體兩翼」策略下，宅急送當前的貨物結構品牌商佔到了50%以上；同時，其業務構成中，宅急送直營的佔比達到85%，收入佔到92%。而在王洪濤接手之前，其直營收的收入只有不到60%。
站在現在這個時間點上來看，各家頭部企業都跟著商流的變化，費力地嘗試跳出快遞行業進行多業態的試水，王洪濤很慶幸宅急送的基因還在。
他感慨道：「過去，2007年前後的小件革命，我們學順豐；2010年我們又學著擁抱電商。我們一直沒耐住寂寞，老想學別人，學來學去還差點把我們的基因丟了。我覺得，很多物流企業聽過很多宅急送的故事，但是他們還應該好好地去了解了解宅急送。不是因為宅急送有了多大的變化，而是因為我們經歷了所有的變遷過程，踩過所有的坑，我犯了很多的錯，就是讓大家去學習少犯錯。」