從1987年6個人集資2.1萬元註冊華為公司，到現在19萬員工年營收1000億美元，華為的成功吸引了越來越多的企業關注，大量企業把華為作為學習的標杆，有的企業甚至提出要成為某個領域的華為。華為究竟是如何做到的？

1997 年，在《華為基本法》的起草過程中，起草小組的一位教授曾經問任正非：“人才是不是華為的核心競爭力？”任總答道：“人才不是華為的核心競爭力；對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競爭力。”

華為不僅僅是一家經營通訊業務的公司，更是一家經營人才的公司，再由人才的不斷增值來支撐業務的長期健康發展。從本質上來說，華為是一家人才運營型企業。華為人才運營的成功離不開任正非的用人態度和用人策略，離不開其下的管理層對於員工的管理，吳建國便是其中之一。

吳建國老師曾擔任華為人力資源副Quattroporte，在華為工作期間，他是華為人才管理體系構建的核心成員，推動了華為招聘、培訓、績效管理與薪酬體系的改革，為19萬華為員工力出一孔打下堅實基礎。吳老師在新書《華為團隊工作法》中，分享了華為的人才管理理念和管理模式，讓我們更深入的了解成就華為的“三位一體”人才管理體系。

精準選配：人才的甄選與配置

選人最大的成本不是招聘成本，而是企業的機會成本。一位勝任重要崗位的人才能把事情做成，而另一位不勝任的人就會把同樣的事情給搞砸，這就是傑克·韋爾奇說的“先人後事”——沒有合適的人（尤其是領軍人才），再好的戰略也無法落地執行。

柳傳志同樣提出“搭班子，定戰略，帶隊伍”的三步法則，很多人問柳總“為什麼不是定戰略，搭班子，帶隊伍呢？”，柳總說一定是“搭班子，定戰略，帶隊伍”，這就是先人後事。找對了人就是“事在人為”，而找錯了人則會“事與願違”。

因此，選人重在精準。美國管理者協會的資料表明，美國企業的平均人才識別率是50%，傑克·韋爾奇是我們見識過的識才率最高的CEO，他在自傳《贏》中披露自己用了30年的時間，才將人才識別率從50%提高到80%。然而，中國企業的人才識別率只有35%左右。

作為一個管理者，準確識人是一項基本功。華為從1998年開始採用STAR行為面試法。其中（，S代表situation（情景），指的是面試者過去工作的背景情境；T 代表task（任務），指的是面試者在過去曾經承擔的工作任務或角色；A 代表action（行動），指的是面試者在過去工作中具體的操作和執行；R代表result（結果），指的是面試者過去曾經做出的成績。用一句話來概括這個面試方法就是：在什麼情況下，承擔什麼任務，採取什麼行動。STAR是一種結構化的行為面試方法，面試官掌握這套技能之後，可以讓一般企業的人才識別率提升到60%以上。

另外，企業不光要把單個的人才選準，還要學會組建最佳團隊——讓核心人才的分工搭配更加合理。華為90年代開始的“狼狽計劃”就是為了實現這個目的，團隊正職和副職搭配的兩大原則就是：核心價值觀趨同，而能力優勢互補。

加速成長：人才倍速成長機制

十年樹木，百年樹人。一般情況下，企業成長的速度會快於人才成長的速度，尤其是在企業的變革轉型期。據統計，中國企業人才培養（含培訓）的投資回報率只有美國企業的10%-20%，華為等領先企業對人才的投資巨大，因此必須要充分考慮加速提升人才培養的投資效益。

沒有人才的成長，就沒有企業的成長。然而，中國企業人才成長的速度，卻遠遠不能滿足企業發展的要求，所以人才的成長必須要加速，加速，再加速。現在是人本社會，是賦能型的企業組織，所以企業要特別關注員工發展。華為是中國第一個引入“五級雙通道”任職資格體系的中國企業（注：現在是五級三通道，增加了一個橫向職位類——專案管理）。

中國企業的人才培養陷入到兩大誤區——沒有做到“因材施教和學以致用”。如果學習方式不是基於有效成長，不是基於為企業創造更大價值，這種學習就是巨大的投資浪費。在華為，基礎知識培訓、案例教學和行動學習都已經不再是最有效的模式，取而代之的是任正非所提倡的“訓戰結合”。

華為培養出來的人才必須要具備直接“打勝仗”的能力。華為全球化佈局，前方的“將軍級”人才如何複製？華為是把那些最厲害的國家代表（前線負責人）召集在一起，由他們來編教材、當老師。這些老師把培訓課堂當作“前敵作戰指揮部”，帶領學員進行全真的實戰學習。培訓的目的只有一個，就是讓學員學習之後，能夠在戰場上取得預期的戰果。

有效激勵：人才長效動力機制

很多企業認為，必須有足夠的錢才能產生足夠的激勵效果，但從實際來講，有錢沒錢和激勵機制是否有效沒有任何關係。很多創業公司沒有多少錢，照樣可以吸引並激勵優秀員工；而很多財大氣粗的企業，不恰當的物質激勵卻帶來負面效果。

目前華為員工的收益是由工資、獎金、TUP分配和虛擬股收益四個部分構成。2014年之前，華為是三次分配，沒有TUP。過去十多年來，虛擬受限股的實施，階段性的解決了“為誰而戰”——長期利益共同體的問題。但發展到今天，它的副作用也越來越明顯——形成了龐大的食利者階層，這些人躺著不幹活只拿錢。

從2014年開始，華為推出了TUP暢銷激勵方案。TUP 即時間單位計劃，是現金獎勵型的遞延分配計劃，屬於中長期激勵模式的一種。TUP 的其他方面與涉及所有權性質的股票沒有任何關係，它更接近於分期付款：先給你一個獲取收益的權利，但收益需要在未來N 年中逐步兌現。

TUP實施以來，除了啟用部分“老人”之外，最大的價值就是增強了華為吸引和保留優秀年輕員工的能力，讓華為不會在網際網路新貴們的人才掠奪戰中失去人力資本優勢。

總結下來，華為經營人才的模式未必適合所有企業，但它的核心理念和操作方法，可以給許多中國企業帶來借鑑。讓中國企業把“價值創造——價值評價——價值分配”的人力資本增值迴圈做得更好。

《華為團隊工作法》，吳建國 著，中信出版社