只談業務貌似已經解不了雲BG的癥結了，問題出在前三排，破局先破主席臺。

第一、勢均力敵的領導班子

領導班子的不團結氣氛已嚴重外溢至基層。一層管不住二層，就安插嫡系在三層致使二層又管不住三層，遂又安排自己人在四層反制，同一個崗位職責，兩個不同利益陣營的人都要安排一個人在裡面......層層架空，互相掣肘，全面陷入了運作僵局。為什麼不團結，說白了還是彼此實力半斤八兩，互相瞧不上，不服氣罷了。公司的行政崗位任命在這個地方基本已經失效，管你名義上是不是上下級，我們只聽“大哥”的。一把手影響力不夠，班子成員不信服，造就了三個子產業窩裡斗的怪現象。縱觀全公司各大BG一把手，哪個不是公司級董事成員？唯獨雲BG不是。雲的一把手到底是誰？至今搞不清楚。勢均力敵的領導班子，最終就會造就一個畸形的組織和業務。

第二、政治騎牆，按兵不動的主官們

當前無人敢戰，人心惶惶，全面按下了“暫停鍵”。政治騎牆現象嚴重，敵不動我不動，深得兵法精髓，過於鑽營。比如，混合雲融合版本做與不做議而不決，明年主力銷售版本是什麼至今沒有說法。拿著這個“大泡泡”各層級反覆組織研討，但永不決策。天天“形而上”討論定位，定義。神仙打架歸打架，但凡有人向前多走一步，也不至於亂成現在這個樣子，具體的問題總得有人解決。兵貴精不貴多，首在敢戰。我們安排了太多的“聰明人”“太極高手”在核心崗位上。“槍打出頭鳥”在這裡對個人生存絕對是一個非常好的忠告，但是對業務是最大的傷害。“觀時待變”最終是成就了友商。有人的地方就有江湖，但是，希望是一個彼此爭先恐後往上衝的江湖，而不是天天“和稀泥”的“漿糊”。

第三、商業主官氾濫，人人都是總裁/CTO

我們可以數數雲BG掛“總裁”頭銜的人有多少，從一層到三層，從BG到區域。比如，華為雲各三層產品部部長，全都號稱某領域總裁，商業和資源一把抓。可是，有幾個有這方面的能力與氣魄？大多數水平充其量只是以前的一個研發PDU部長罷了。不懂商業，就盲目崇拜商業，管理動作變形。高舉商業大旗口號，彼此只知道搶內部的錢，只守護自己的一方小疆土，不開放，不協作。別說公司各產品線在吐槽CBU封閉，就是CBU內部的各服務產品部之間，貌似也是天天“狗咬狗”吧。然後，再掛一個拉皮條的組織扣在上面，比如各類CTO組織，可以去問問CTO自己內心是不是也是一萬句“草泥馬”。越不掙錢的領域，就越喜歡去搶“蒼蠅肉”，大盤子永遠做不起來，惡性迴圈。人人都是總裁，但是連具體的盈利模式是什麼壓根都不知道，EI自己都說不知道商業模式是什麼。還有一大堆普通的綜合管理者也都是某領域“總監”，論客戶佈道的水平也沒有，論對產品極致的追求更沒有。建議精簡商業主官，雲當前總盤子就屁大一點，不適宜安置過多的商業角色天天忙於分贓的那點事。

第四、管理團隊老化，成就慾望不足

我們可以看看當前雲BG的1~2層管理團隊的幹部履歷。往前數10年，基本已經是總裁級別，當年的年齡也不過35左右。伴隨著華為的高速發展，這一代中高層管理者的能力不足深深地被大盤增長所掩蓋。雖然沒有做出什麼豐功偉績，但按部就班地做好一些分內之事好像也沒什麼過錯。“撒胡椒麵”式的決策是最常有的。他們怕，怕得罪了別人，怕傷了自己。越怕就越本分，越封閉。管他什麼是業務優先，客戶優先？功成名就、旱澇保收，盆滿缽滿，保住烏紗帽顯得更加重要。面向更加需要新思維的今天，還是這群人握著指揮棒，可能有些不合時宜。10年前，我們點30~35歲的“將”率兵打仗。馬上2021年了，更需要有一波25~35歲的管理團隊伴隨著新業務一起成長。年初雲BG成立，看到太多的老幹部無處安放，見縫插針，個人級別遠超崗位承重的現象數不勝數。一些幹部連雲的基本常識都不清楚，能上不能下，已無法彎下腰來打磨產品，只靠膠片彙報，胡亂決策。更有把一個產品禍害殘了，搖身一變平調到另一個產品繼續折騰的。現在，談人情比談業務的人多，懂套路比懂技術的人多。固化的關係網，守舊的思維，沒有一波敢打敢衝，有成功慾望的人被提拔起來，業務怎麼可能梳理清楚呢。整頓業務前首先還是先整頓一下班子吧！