跨境電商2018年遭受了近些年最大的困境，競爭激烈，增長乏力，利潤越來越薄。別看各類行業峰會熙熙攘攘，如人飲水，冷暖自知。現在的市場環境，對小賣越來越不友好。鋪貨出不了幾單，精品的門檻又相對較高，刷個幾單猶如泥牛入海，壓根沒啥卵用。當然，大賣的日子也不好過，增長乏力，淨利率越來越薄，優勢品類被專注細分領域的垂直賣家不斷蠶食，實質上大賣已經不是在賺賣貨的錢，而是物流折扣、廣告折扣、低價拿貨的錢；即便如此，大賣的淨利率水平已經低於5%，若存貨週轉不足2次，建議是生意別做了，去銀行買理財產品。

憶往昔崢嶸歲月，2016年和2017年，是跨境出口電商的資本大年，億元融資不斷，跨境大賣紛紛登陸新三板秀肌肉，資本熱情高漲。叫價十億以上的跨境電商專案不在少數，一些高知看到這幫草莽掙了大錢，集體湧入這個充滿農耕氣息的行當，什麼哈佛、斯坦福、加大伯克利，都有幸接觸過。

變化來得如此之快，跨境出口電商從人見人愛的小甜甜，到人見人嫌的牛夫人，只用了短短兩年時間。當然不會否認，跨境電商在部分品類和區域還存在結構性機會，比如工業品、MRO等，但已經不足以支撐跨境出口電商這個萬噸巨輪繼續全速航行。

02供給端過剩

跨境電商為什麼會遭遇今天的困境？其實是必然，肉眼可見的必然，簡直必然得毫無意外。

這要從中國跨境出口電商生存和發展的根基說起，中國跨境出口電商過去五六年的超高速發展，得益於中國的製造業紅利。由於離供應鏈足夠近，產業鏈條縮短，商業成本降低，把中間出口商、進口商、分銷商的利潤釋放給消費者，中國賣家如履平地，把海外的本地賣家和華人賣家，給徹底打殘了。從供需分析的角度，這是一個供給側結構調整的過程，由海外的本地賣家和華人賣家，替代為中國賣家。重要的事情說三遍，中國賣家並沒有創造需求，並沒有創造需求，並沒有創造需求。

中國賣家，這些年就幹了一件事，跳過中間商，把中國的貨倒往歐美，“倒爺“簡單而又粗暴，快如閃電，在資本的幫助下，迅速壯大。幾十萬SKU，多店鋪多平臺多區域運營，短短几年，行業內出現了一群超級大賣。僅統計“西域都護府”知道的，業內營收接近或超過20億收入的大賣，應該有30多家。

中國的供應鏈紅利，既是跨境出口電商的生存根基，也是極限所在，就像空中的風箏，再怎麼翱翔，飛行高度都受限於線的長度。作為供給端的中國跨境出口電商，從過去5年超過40%的年化複合增速，到2018年已經放緩至18%左右，很快和需求端的歐美電商整體增速交叉（歐美市場佔中國賣家的八九成，近似代表整個需求端）。

為什麼這個供給側結構調整和本地賣家替代不能持續下去？簡單說有兩方面原因：第一，部分品類的供應鏈不在中國，或者有其他成本更低的國家替代；第二，對於高頻次消耗的品類，跨境電商的供應鏈效率和商業成本，遠遠不如歐美本地的連鎖商超。說幾個簡單數字，Costco的毛利率在10-13%，阿爾迪的毛利率是15-19%，沃爾瑪高一點，也不超過25%……毛利率背後的真相是什麼？是供應鏈效率和商業成本，跨境電商的商業成本有多高，心裡沒點逼數嗎 ！！！”倒爺“的好日子快到頭了，2018年只是開始。

03新興市場是麻醉劑，不是救命藥

在這樣的背景下，整個行業的的出路在哪呢？新興市場不斷被提及，但“西域都護府”認為，新興市場只是傳統鋪貨賣家的麻醉劑，不是救命藥。

第一，歐美擁有貨幣定價權，能向全球徵收鑄幣稅。全球的世界儲備貨幣以美元和歐元為主，美元和歐元作為標尺，在給世界其他貨幣定價。貨幣定價權帶來一個巨大福利，就是鑄幣稅，歐美可以在沒錢時印貨幣來刺激消費，貨幣超發的通脹卻由全球來消化，而新興國家國家貨幣超發只會帶來通脹和匯率大幅下跌。

第二，需求在在歐美中日。首先，歐美中日的GDP佔了全球GDP總量的75%，很不幸，對於GDP增量的貢獻甚至超過75%。這意味著什麼？意味著整個世界的需求在歐美中日，增量的需求也在歐美中日。放棄八成的大市場，去專注兩成的新興市場，不是瘋了就是傻了，不符合商業邏輯。

第三，新興市場窮。窮逼這點無需多做解釋，問題是窮的時候，必需品的消費支出佔比會很高，什麼叫必需品？衣食住行裡必不可少的部分，比如說食品、租房、水電、廚具等，通常來說，生活必需品在商超、夫妻店這種零售形態下效率更高，電商的空間有限。

第四，新興市場會快速成為紅海。新興市場當然可以掘金，但視窗期有多長呢？中國賣家讓歐美電商成為紅海，大概花了五六年時間，對於當前已成建制的中國賣家軍團，新興市場成為紅海，一兩年足矣。

那麼，跨境電商的路在何方？

往品牌化方向轉型

先拋觀點：平臺業務的零售效率很大程度上由平臺規則決定。零售效率不可控與零售商定位的內在衝突，決定了跨境電商玩家的天花板，所以品牌戰略越快確立越好。

零售效率由供應鏈效率、管理效率、運營效率三部分構成。其中供應鏈效率很大程度上由採購量決定；運營效率除了與標準化程度和管理水平相關，很大程度上取決於對平臺搜尋引擎和推薦引擎演算法的理解；管理效率小賣必然高於大賣。正因為如此，大賣相對小賣並沒有絕對優勢，業內某些專注垂直類目的小賣，在聚焦類目比大賣做得要好很多，因為管理效率小賣必然更高，運營效率小賣不一定比大賣低（取決於平臺搜尋引擎和推薦引擎演算法的理解），供應鏈效率取決於採購量（大賣在單一供應商採購量並無優勢）。

從財務模型的角度，對於平臺業務，只要競爭對手的運營效率稍微高一點，辛辛苦苦建立的優勢就很容易被競爭對手打穿，沒有一個公司能永遠精準把握平臺規則，吃透平臺規則，說白了平臺業務的命運不由自己掌控。

既然運營不可能永遠精準把握，怎麼掌握自己的命運？往品牌化轉型。

品牌是什麼？

從業務角度，品牌是一個排除競爭對手，保持差異性的一個手段。從財務角度，品牌是一種資產，品牌是能帶來超額利潤或額外現金流量的資產，是攤薄銷售費用和運營成本的一個手段。比如，有了品牌的加持，一件商品多賣了5塊錢，獲得超額收益，多賣了3件，獲得額外現金流量，同時攤薄了銷售費用和運營成本。從電商運營角度，品牌是提高曝光和轉化率的手段，道理很簡單，客戶有認知的產品在相同曝光的情況下，轉化率必然更高，更高的轉化率意味著在搜尋引擎排序中更靠前，從而獲得更多流量。

品牌不等於刷單，品牌不等於帶貨，品牌不等於曝光。品牌是產品的重要身份認證，是企業對消費者最重要的觸點，是使用者認知。

網際網路時代的品牌如何做？

第一步，以使用者運營為中心，獲取核心種子使用者。網際網路時代的社群化和圈層化，為企業定位客戶和使用者運營提供了天然條件。在豆瓣，“不吃辣椒會死會腦殘會半身不遂”，這樣一個奇葩的小組居然有5506個成員。

第二步，驅動核心種子使用者，讓使用者幫助品牌做傳播。最典型的案例莫過於2011年至2014年的小米。

第三步，用簡單粗暴的策略去砸使用者。通過統一、簡單、多維度、多渠道、大規模的品牌宣導，資料化指導營銷和運營，加上創意策劃，快速佔領使用者心智。

第四步，品牌昇華。認知之後就是昇華，不僅僅要告訴使用者你是誰，還要告訴使用者你的價值觀，你有何不同，比如“just do it”的耐克，“感動人心，價格厚道”的小米。

圈層化帶來了精準營銷，但同時圈層化帶來的結果是資訊更加對稱，想用一個普通產品去忽悠使用者的難度增大，因此，增強產品力成為品牌化轉型的第一步。

對於中國賣家來說，根本沒有自主可控的產品力，當務之急是如何建立自主可控的產品力。大概有兩條路，一條路是自己組建產品團隊和研發團隊，另一條路是和有產品力的公司合作，核心在於解決合作穩定性和持續性、利益一致性、短期利益和長期利益均衡等問題。小米在國內通過生態鏈投資的方式解決了這個問題，針對跨境的具體機制和方案不做詳細闡述。

建立自己的零售渠道品牌

在傳統的分工體系中，歐美零售商在本地建立了強大的零售品牌，以高效的零售效率和深入人心的品牌形象，佔據了價值鏈的頂層。這也是為什麼歐美的大賣場自有品牌業務佔比高的原因，大賣場的自有品牌相當於去品牌化（使用者對於產品品牌無認知，真正佔據使用者心智的是沃爾瑪、阿爾迪、Costco、無印良品等零售品牌），把品牌溢價讓利給消費者。

為什麼要建立自己的零售品牌？

第一，建立自己的零售品牌是提高零售效率的基礎。像亞馬遜這樣的生態體系，零售效率很大程度上由亞馬遜的規則決定，並不是由賣家決定，這個規則不可控且易變。舉個例子，假如平臺有意不讓單一品牌做得過大，就會限流；假如平臺有意往內容化轉型，就會給附有短視訊、測評文、種草軟文的Listing更多流量。

第二，建立自己的零售品牌有助於提高對供應鏈的控制力。對供應鏈的控制力，一方面來自於採購量，另一方面與供應商的實力相關，有了忠誠的使用者，有了信任，有了高復購，自然可以跳過品牌商，直接跟工廠合作，控制工廠明顯比控制品牌商更容易。

建立零售品牌的基礎是零售效率，沒有優於競爭對手的零售效率，就不可能有零售品牌。亞馬遜、Ebay和Wish做不好的地方，就是跨境出口電商的機會所在。至於哪些品類有發展為零售品牌的潛力，在此不做詳述。

對於萬億級的跨境出口電商，未來仍然一片光明。歷史性機遇就擺在面前，中國企業可以跳過強勢的海外零售渠道，直接對消費者產生影響，告訴消費者你的產品有何不同，你的價值觀，讓品牌和信任真正沉澱為資產。沒有夕陽的行業，只有夕陽的企業和夕陽的人。歷史不會淘汰跨境出口電商這個行業，只會淘汰這個行業內夕陽的企業和夕陽的人，新勢力的加入將會填補它們留下的空白。（來源：西域都護府 編選：網經社）