最近圈內有關中臺的一件事傳的非常火爆：

阿里CE0張勇近期在阿里內網釋出文章表示，他對目前阿里的中臺並不滿意，他直言道，現在阿里的業務發展太慢，要把中臺變薄，變得敏捷和快速。

看到這個新聞很多人開始慌了，作為中颱的鼻祖，阿里真的要拆中臺了嗎？

先不要慌，首先除非你是阿里的，不然阿里拆不拆中臺都跟你都沒有關係。

另外你可以放心，阿里絕對不會拆中臺。

就算阿里真的拆了中臺，中臺思維也拆不掉。

阿里為什麼建中臺

我們先看一下阿里為什麼建中臺。比如你是馬X爸爸，你同時擁有淘寶、支付寶、天貓等一線豪華產品陣容。

這些豪華產品賺錢當然是賺錢的，但是大家都知道，做為網際網路公司，其實最高的是人力成本，當發展到一定規模，像淘寶這種級別的產品都需要上千甚至上萬人來維護：

“支付寶現有員工3000多人;淘寶、天貓、一淘共有員工6000人。”這個資料是2012年6月20日阿里巴巴集團(支付寶CEO兼集團首席人力資源官)彭蕾講述的。

8年後的今天，支付寶、淘寶、天貓的團隊人數相比2012年的今天至少會翻倍，可想而知阿里每年維護這麼幾個豪華產品的人力成本一定是一個鉅額數字。

另外這幾萬人的團隊做的事情有可能是重複的，舉個簡單的例子，比如淘寶和天貓都有的註冊、登入模組，沒有中臺之前，每個產品線團隊都需要獨立開發和維護一套註冊、登入功能，這樣的重複工作對老闆來說是不能忍的。

面對日益增多的人力成本，馬X爸爸可能不會焦慮，因為他有錢，但是作為老闆的馬X爸爸肯定會想一件事：

有沒有一種方法，在不增加員工的情況下，能夠讓現有的這些人做更多的事情？

這樣我的成本不就降下來了嗎，這件事是任何一個老闆都會想的事情。

在2015年的時候，馬雲去訪問了芬蘭的一家遊戲公司叫 Supercell,這家公司名字你也許不熟悉，但是他們開發的遊戲你可能玩過比如《部落衝突》。

這家公司一年光是利潤就有15億美金，不過員工人數非常少，只有不到200個人，而且公司裡每一個開發遊戲的小團隊，都只有六七個人而已。

這麼小規模的團隊，怎麼做成了這麼大的業務呢？

其中一個重要的原因是他們把遊戲開發過程中，要用的一些通用的遊戲素材和演算法整理出來，把這些作為工具提供給所有的小團隊。

馬X爸爸深受啟發，於是中臺橫空出世，阿里果斷組建中臺團隊，由中臺團隊支撐起核心功能的開發及維護，如淘寶、天貓的核心模組使用者、支付、商品等。無論是新老業務線都需要接入中臺，複用中臺提供的底層能力。這樣做有幾個好處：

1.對於一個新的業務來說，透過複用中臺的能力，能夠做到核心模組的快速搭建。

2.因為中颱提供的核心功能得到複用，所以相比傳統的開發模式來講，成本是大大降低的。

3.因為上了中臺，核心資料都沉澱在中臺，所以可以更加方便的管理和利用公司的資料。

那麼中臺究竟應該怎麼來定義？中臺其實就是中心化的能力複用平臺。

“中”就是中心化，透過業務中臺支援起公司所有產品線的業務，透過資料中臺支援起公司所有產品線的資料化運營和資料智慧。

“能力複用”這個比較好理解，中臺應該能夠支撐起N條產品線，而且隨著產品線的拓展，這些通用的能力還可以用得上的。

“平臺”是指中臺應該是平臺型產品，是提供底層、通用能力的平臺。

中臺其實並沒有什麼新的技術，而是一種“中心化”的思維。

那些核心通用的能力由一箇中臺團隊負責，再由這個中臺團隊支撐起公司的N條產品線核心模組的快速搭建。

這種中心化思維並沒有什麼錯，而是一種更先進、更加高效、更加低成本搭建系統的方法論。

阿里剛建中臺沒多久，還沒過十年，真如網傳的一樣，阿里真的要拆中臺嗎？

阿里真的要“拆”中臺嗎？

張勇的話有2個關鍵詞，第一個是“阿里業務發展太慢”。

建設中臺的目的是要支撐業務的快速搭建，為什麼張勇會說中臺使阿里的業務發展放慢呢？

中臺是中心化的能力複用平臺，能力複用從何而來？

其實都是公司用真金白銀搭建產品的實戰中，不知踩了多少坑，一點一點積累並總結出來的。

要不然你怎麼知道哪些能力能複用，那些能力不能複用？

因為中颱是歷史經驗的集合體，就必定導致一個問題：

中臺只能夠幫助公司相似業務產品的快速搭建，對於一些創新型產品的未知模組其實幫助不大。

什麼是相似業務產品？

前幾年阿里搞的新零售如盒馬鮮生等，其實是電商產品的延伸，只是增加了線下服務的場景。

同樣會用到網際網路產品都會用到的模組比如使用者、商品、支付等這些通用的模組。

因為是相似業務的產品，所以新零售相關的產品能夠快速複用中臺的能力，做到業務的快速鋪開，所以中臺對這類產品幫助是比較大的。

但是現在不太一樣，阿里面對的都是創新的產品、以前壓根都沒做過的業務。

比如今年才曝光的犀牛工廠就是阿里從服裝行業開始切入的新業務，號稱將對傳統服裝供應鏈進行柔性化改造：

將行業平均1000件起訂、15天交付的流程，縮短為100件起訂、7天交貨。

犀牛工廠現在需要更多的是業務創新，基本上要重塑整個服裝行業供應鏈。

這些業務阿里以前也從未做過，沒有經驗的積累，談何用歷史經驗打造中臺給新的業務賦能？

還有比如社群團購今年大火，阿里投資了十薈團。

社群團購面對的也都是一些全新的問題，比如針對社群24小時內送達的物流體系、針對團長高效的管理、運營體系等。

這些問題都需要未曾有人做過的創新模式的支撐，阿里現有的中臺根本沒辦法幫助社群團購解決這些問題。

張勇說的第二個關鍵詞是“中臺要變薄”，阿里希望中臺變薄主要有2個原因：

組織架構和成本。

筆者有幸親身經歷了公司從0 到1搭建雙中臺（業務中臺和資料中臺）的全過程。

搭建業務中臺過程中遇到的最多的問題是：這個功能是應該由業務中臺來做，還是我們自己來做？

這個問題十分容易導致中臺與其他部門之間的扯皮現象，從而導致組織效率低，業務推進慢。

這就需要一個能力很強的中臺的負責人，這個人需要是一個多面手，精通公司業務、精通系統的搭建全過程、還要能和其他部門溝通合作的不錯。

搭建資料中臺過程中遇到的最多的問題是：我們的資料為什麼要給你們資料中臺？

如果公司內部人員不瞭解為什麼要搭建中臺，部門之間出現利益衝突，就會導致資料中臺在公司很難推進。

所以中臺應該是“一把手”的工程，公司從上到下都應該認可中臺的模式，透過強有力的組織架構，保證中臺的順利搭建。

把中臺變薄的第二個原因是成本。

中臺在前期的投入確實比較大，因為中颱需要提供支援公司所有業務和資料能力。

一般來說上百人的中型公司搭建一個完整的中臺專案都需要上千萬的預算，就不用說阿里這種巨型公司，投入的成本肯定是數以億計。

最為關鍵的是因為中颱提供的都是底層的看不見能力，所以短期內收益很難量化。

因為收益很難量化，所以作為阿里CEO的張勇不免開始焦慮，開始敲打中臺團隊。

其實中臺的收益有滯後效應，就像大海一樣，熱的慢，但是涼的也慢。

疫情期間筆者公司新開了一條針對大客戶的新產品線，我們只用一個半月的時間就搭建起了這個產品線的核心模組。

如果沒有中臺，從搭建團隊到系統的搭建至少需要半年的時間，這很明顯是中臺在發揮作用。

中臺變“薄”一方面可以清晰中臺的功能邊界，中臺應該做的是那些底層的、抽象的、通用的能力。

因為邊界清晰，這樣就不容易產生部門之間的扯皮現象，提高組織效率。

中臺變薄也是出於成本的考慮，變薄了自然而然成本就降下來了，中臺的建設需要摸著石頭過河，走一步看一步，這樣成本才可控。

所以中臺本身並沒有錯，也不應該拆，阿里也不會大刀闊斧的拆掉，只會持續的最佳化。

你該怎麼做？

“大公司搞中臺，錢沒了；小公司搞中臺，公司沒了”這個也是引起大家恐慌的段子，搭建中臺真的有那麼可怕嗎？

無論是大公司還是小公司，“要不要搭建中臺”都應該是你思考的第一件事情。

對於小公司或者創業公司來說，如果你的公司還沒發展到3條產品線以上，我勸你還是不要搭建中臺。

不要見大公司搭建中臺，你也硬上中臺，因為搭建中臺的成本你是扛不住的，因為搭中臺壓垮公司的案例不在少數。

就算是發展到了3條產品線以上，你也應該看一下公司的產品線之前是否真的有很多通用的模組，如果沒有通用的模組，就算產品線再多，也要放棄搭建中臺。

當公司發展到一定階段，成為中、大型公司，有一定的資本，並且產品線之間有很多複用的模組，這時候可以考慮組建團隊搭建中臺，因為搭建中臺從長遠來看是能夠節省你公司的成本的。

就算你要搭建中臺了，前期也不要模仿阿里這種巨型公司，投入這麼多的成本，要基於公司的實際情況探索出一條只屬於你公司的低成本搭建中臺的道路，沒有完美的中臺，只有最合適的中臺。

最後，雖然中臺不是萬能的，就算阿里要拆中臺也拆不掉中臺思維，無論你搭不搭中臺，都一定要學習一下中臺思維，不然就落伍了。

記住了，幹中臺，找華仔！

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