導讀

唯品會與順豐為什麼會合作，利益訴求是什麼？為什麼是順豐接手唯品會的品駿快遞業務，而不是其股東又均是自營物流的京東？

11月25日，唯品會正式宣佈與順豐達成業務合作——唯品會將終止旗下自營快遞品駿的快遞業務，並委託順豐提供配送服務。唯品會在官宣中表示，將與順豐緊密合作，以確保使用者訂單的無縫銜接與快遞服務的順利過渡。

這幾天各大官媒和垂直公眾號都關注了這一物流圈重大事件，大家基本達成共識：順豐與唯品會系業務合作，不涉及現金交易、不存在入股或者重組事項，所以不存在之前順豐收購品駿。但其實作者看到很多朋友仍糾結於兩大問題：唯品會與順豐為什麼會合作，利益訴求是什麼？為什麼是順豐接手唯品會的品駿快遞業務，而不是其股東又均是自營物流的京東？因此，本文將試圖從作者個人視角，以目前眾多文章中沒有的角度深度解析這些問題。

/ 第一部分 /唯品會與順豐合作背景

1、品駿快遞分析

品駿之於唯品會，如同京東物流之於京東，均是電商物流自營模式的實踐者。

品駿快遞，成立於2013年12月9日，雖然在股權上與唯品會沒有直接關係，但股權穿透後的實際控制人均為老闆沈亞。品駿為企業及個人（B端和C端）提供自營電商物流倉儲配送一體化服務，主營業務包括快遞、零售、幹線運輸、營銷傳媒、航空貨運、倉儲管理等業務，註冊資本10億元。

2、交接工作安排和執行情況分析

從交接工作安排和執行情況看，唯品會終止快遞配送僅是一場“戰略緊縮下的體面裁人”。

結合開篇的官宣通告看，唯品會確實是終止旗下自營快遞品駿的快遞業務並委託順豐提供配送服務，但背後沒有明說的是“最核心的資產”倉儲仍然在品駿體系，所謂戰略合作僅僅是外包配送業務的高階表述，核心意圖就是去年中就定下的“迴歸特賣、縮減成本”大戰略，後文將會詳細進行分析。

從這幾天交接事宜的執行情況看，業務上基本順豐已做到全面接手，員工安置方面也不像之前關門的快遞那樣惹來是非，這也側面證明了這是種溫和的裁員方式，與順豐年初計劃裁人一樣，都是經濟寒冬下的自救方式而已。

/ 第二部分 /唯品會與順豐合作目的——一場“順豐開源”和“唯品會節流”大戰略的完美構想

其實，從25日官宣以來，從正式媒體到垂直自媒體的報道和分析中，基本已經看到了兩家上市公司業務戰略合作的大脈絡——順豐意在加碼電商件快遞的開源大戰略，與唯品會意在拋掉自營配送過高成本包袱的節流大戰略不謀而合。

1、順豐電商件快遞的開源大戰略

順豐的戰略背景很簡單清晰，上半年以拼多多為主的電商平臺火箭崛起帶來的電商快遞業務需求持續增加，使順豐意識到了“電商快遞已到天花板”的戰略判斷錯誤，持續下滑的市場佔有率讓順豐在年中之前作出了“戰略大轉向”的決策——進攻電商件快遞市場。

核心策略1：通過價格戰繼續佔領淘系高階電商件業務

順豐在2019年5月正式推出針對電商大客戶的特惠專配，增速開始復甦，10月同比增速更是達到了48%，雙11期間淘系訂單電商件同比增長118%。

但從5月開始至今，順豐針對電商件業務也做了多次調整：

（1）第一次策略調整：在5月份產品剛推出時，順豐規定日均1000票以上的客戶均可使用該產品，根據發運地和目的地，定價了7元、8元、12元每票不等的發全中國產品；

（2）第二次策略調整：特惠專配試點3個月，即8月份時，順豐為了吸引更大的電商客戶，對定價策略進行了進一步的調整，規定只要日均滿足3000票以上客戶可以享受4-5元/票發全國的價格；

（3）第三次策略調整：10月份開始，特惠專配暫停新籤客戶，但已簽約客戶的業務量仍在不斷的上漲，產品出現供不應求的狀態。

提升干支線裝載率填車倉以及以價換量模型的持續“興奮效果”有待觀察

從5月到11月持續大半年電商件發力帶來的業務增長卓有成效，體現在了Q3財報中的“業務量、收入和利潤”的同時快速增長。但必須意識到該趨勢的核心前提是干支線裝載率指數提升，通過填車倉而不帶來額外運輸成本帶來的成本端下降，以及電商大客戶特惠業務產生的集中攬收帶來的收件成本下降。

隨著干支線裝載率的提升，順豐的單票成本必然下降，但有幾點需要注意：

（1）目前裝載率大概在70%，按照通達的平均90%的裝載率水平，順豐還有大概20%的增長空間，由於業務是線性增長，預計2020年3月份前後就會達到瓶頸，之後顯然順豐必須提升自身產能，包括中轉自動化、干支線運力、還有末端網點和收派快遞員。

（2）按照目前收入增速和業務量，本文依據過去資料對未來理想的單票成本進行了估算，結果顯示，達到裝載瓶頸時順豐的單票成本要降到17元以下，才能保證不虧損，這顯然對於順豐自營體系的運營效率提升和成本管控是巨大挑戰。

（3）雖然順豐在Q3初次邁入降本區域並有擴大趨勢，嚐到了規模效應好處，但其實看到其降價換量效果不達預期（其中10月份開始出現瓶頸）。

核心策略2：與拼多多、唯品會等非淘系大電商平臺以及二類電商、垂直電商、品質電商進行全面合作

從目前電商整體市場份額來看，阿里系（淘寶、天貓、蘇寧）和京東系（京東商城和二類電商）仍然佔據絕對第一陣營，牢牢控制著85%以上份額，而且都通過菜鳥網路和京東物流為其商流訂單在客戶體驗和服務時效上保駕護航。留給順豐的大客戶只剩下了拼多多和唯品會，拼多多由於貨值較低，與順豐合作的主要還是如3C數碼這些高價值商品，佔比相對較低，可見唯品會就成為順豐急於與唯品會合作的原因。

（1）品駿快遞日均業務量可以達到135萬票，順豐預計今年日均突破1200萬票，佔到了順豐業務量的11.25%，此次順豐納入品駿業務是對業務量增長的強心劑。

（2）但需要看到，品駿快遞目前承接唯品會的訂單量約90%，且今年6月1日開始，唯品會把全國範圍內40％的訂單外派給韻達，所以唯品會仍然掌控著分單的主動權。

2、唯品會放棄自營配送的節流大戰略

唯品會作出與順豐戰略合作的最直接背景源於持續走低的利潤率和居高不下的履約費用率：2013年以來淨利率持續走低（今年上半年由於戰略調整後有所回升）；訂單的履約費用率（主要為物流）相比同樣是自營物流的京東來說居高不下，基本維持在9%以上，吃掉了很大一塊利潤。所以，放棄自營配送，選擇外包商服務來降低物流費用率，淨利率將獲得比較大的提高。

核心策略：擴大快遞業務量規模提高效率的路被封死，物流服務外包降本最佳選擇

/ 第三部分 /唯品會與順豐合作疑問有二

事件研判：看似雙贏，其實順豐還要在倉配一體的電商快遞裡面交學費

前面花了大篇幅分析了唯品會與順豐合作的戰略目的，相比常年從事或關注物流行業的讀者會有兩個大的疑問：這麼好的雙贏事件能否按照雙方設想美好的發展？以及為什麼不是與唯品會合作的不是與其模式更相近的京東物流呢？

其實這兩個問題可以一起回答，不管是哪家快遞物流企業，面對電商平臺的業務時，你必須要考慮清楚下面兩個問題後再決策：

1、唯品會聚焦尾品貨類，順豐能否幫其緩解最大的庫存和逆向物流成本壓力？

唯品會的貨源以服飾、美妝、家居用品、鞋包的小件為主，四項總收入佔唯品會總收入的75%左右，其中服裝類收入一項就超過30%。

2、倉仍在唯品會的控制範圍，順豐能否將配送與倉庫完美融合？

除了順豐最看重的日均100萬+訂單外，品駿或者說唯品會另一核心價值是全國倉網。作者認為，順豐肯定也清楚這一點，但很可能是出於：一是順豐解決了唯品會物流配送的大包袱，所以表面“零對價”實則付出隱性成本；二是確實順豐沒有足額現金支撐這麼大規模的倉庫資產收購。

目前唯品會已在華南（廣東肇慶）、華北（天津武清）、西南（四川成都）、華中（湖北鄂州）、華東（江蘇崑山）和東北（遼寧瀋陽）設立六大倉儲中心，以及遍佈主要城市的8個跨境電商物流中心，管理的倉庫面積超過300萬平方米，同時在青島已建好目前全國最大的企業的B型保稅物流中心；在世界範圍內，已在9個國家設有子公司，配備倉庫及運營管理人員。

其實，很多讀者都認為“唯品會+品駿快遞”的模式，最相似的是“京東+京東物流”的模式，因為從上圖看出這張全國網是基本重複的，唯品會僅缺了西安一個點位，且兩家公司的缺點都在路由。但需要提醒的是，作者認為更像“天貓+菜鳥自營倉”的模式，最核心的論據在於品駿的配送網是通過收購各小型落地配公司打造的，也是品駿內部派系林立、管理混亂的根源，另外從停止品駿配送業務的未來路徑看，應該是唯品會和阿里在電商摸爬滾打都悟到了什麼才是最優的商流與物流關係，而順豐還需要交筆學費。為什麼呢？

（1）阿里的海量訂單以及頂級技術，都無法通過物流排程平臺，與通達系合力形成京東物流的211服務體驗，根源就是倉配分離的情況下，雙方都要追求利益最大化，而天然的訂單波峰波谷很難通過商業行為削平，此時倉配一體的強管控自營體系效率最高，大家相信順豐與唯品會會比菜鳥更好麼？

（2）目前菜鳥大力部署“自建倉庫+丹鳥城配體系+通達系配送”的電商件網路來提升時效，而唯品會則選擇了“品駿倉庫+順豐配送+通達系補充”，是不是很像？所以，唯品會只要把物流外包搞好，其特賣的商流業務會是電商世界重要一極。

作者 | Panda樑驍

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場