2018年，騰訊股價再度急劇攀升，目前總市值已超過3萬億港元。騰訊這些年的成績有目共睹，分別在電子商務、遊戲、網際網路廣告、雲端計算等業務板塊獲得巨大收入，甚至旗下游戲《王者榮耀》的一款面板就抵過很多小公司一年的利潤。
找合夥人，能力互補，分工明確，各盡所能馬化騰在回顧創業史時是這樣總結的：
如果要創業，最好不要單槍匹馬。要發揮自己所長，同時要找夥伴一起來做，這樣能夠彌補自己不足。在這個過程中，尊重彼此不同的聲音，尋找互補和共識。企業發展起來之後，更是如此。要保持開放協作的心態，尋找合作伙伴一起來發展，孤木難成林，只有集中力量在自己的優勢上，把其他交給合作伙伴，這樣才能真正把生意做成生態，獲得更大的發展空間。
我從大學到工作，一開始就靠寫程式碼養活自己，算是個典型的程式設計師。當時我更多的是想做個產品，沒有太多想過開個公司，領導什麼人。連我父母都沒有想到，我這個書呆子還可以開公司。現在想想，如果我當時一個人單槍匹馬地開公司，肯定走不遠的。我覺得當時走對的第一步是找一些合作伙伴，我的缺陷他們可以彌補。
馬化騰創辦騰訊，剛開始只有他和張志東。騰訊成立一個月後，第三個創始人曾李青加入，隨後，許晨曄和陳一丹加入。
馬化騰和4個夥伴組成5人決策小組，將職責劃分清楚，各展所長、各管一攤：
張志東管研發，研發分客戶端和伺服器;曾李青管市場和運營，主要和電信運營商合作，也出外找一些單子;陳一丹管行政，負責招人和內部審計;許晨曄管對外的一些職能部門，比如資訊部、對外公關部都屬於他的管理範疇、最開始的網站部也在他的管轄範圍內。一位早期便加入騰訊的公司高管分別對這5個外界看起來非常低調神祕的創始人逐一評價：
馬化騰非常聰明又固執，注重使用者體驗，非常願意從普通的使用者去看產品。技術非常好，但是他的長處是能夠把很多事情簡單化；張志東是腦袋非常活躍，對技術很沉迷的一個人。更擅長的是把一個事情做得完美化；曾李青是一個做市場很有霸氣的人，我們經常開玩笑說他是創業團隊裡最純粹的商人；許晨暉是一個非常隨和又有自己觀點，但不輕易表達的一個人，人很隨和，是有名的'好好先生'；陳一丹本身是律師出身，非常嚴謹，同時又是一個非常張揚的人，他能在不同的時候激起大家激情的狀態。2008年4月，馬化騰在接受《廣州日報》採訪時說道：
騰訊是5位創業者一起創立的，有4位是我的中學或大學同學，大家都知根知底，就大家的能力來說，都是比較均衡的，互相之間的互補性很強。比如我對產品比較在行，我知道我要什麼，怎麼去實現，這方面我想得比較清楚；張志東（騰訊原首席技術官）是個學霸，技術能力很強；陳一丹（原騰訊首席行政官）從政府部門出來，他雖然技術不強，但善於組建團隊，對行政、法律和政府接待都很有經驗。正因為我們都不是全才，所以需要互相補充，這也帶來騰訊的風格比較民主，有事大家一起商量，沒有出現“一言堂”的局面。
後來騰訊的風格也是這樣，比較民主一點，比較多元化一點，讓不同的聲音出來，我覺得這是好事情。對，關鍵時候還是要強一點。比如說實在講不通，該動手得動手。現在來看，這種風格讓我們後來避免了孤家寡人的情況，也讓很多中途加入的人才，能夠帶著創始人的心態在公司裡成長起來。騰訊現在高層和中層人才梯隊比較厚實，也跟早期形成有一定的關係。
騰訊的五個人形成了良好的互補、分工，在很長一段時間裡搭建了個非常穩定的結構。
股權分配，能佔多少股份，看有多少能力都說一山不容二虎，尤其是在企業迅速壯大的過程中，要保持創始人團隊的穩定合作尤其不容易。在這個背後，工程師出身的馬化騰從一開始對於股權架構的理性設計功不可沒。
“除了我們這幾個創業者都是同學外，最重要的是，我們的股本結構比較合理。”直到現在，馬化騰還是認為，這是騰訊之所以成功的最得意之筆。
當年相邀四位夥伴共同創業，馬化騰出主要的啟動資金。
有人曾經想加錢佔更大的股份，馬化騰一口回絕：“根據我對你能力的判斷，你不適合拿更多的股份。”他解釋說：未來的潛力要和應有的股份匹配，不匹配就要出問題。如果另外一個人更重要，就算他沒錢，先欠著後面補都行。股份要跟未來做的貢獻和能力以及在公司起的重要性儘量匹配。
相比早期傳統行業的企業家對股權的懵懂，馬化騰的股權治理意識已經明顯甦醒。在採訪中，他說：“當時是有意這樣做的，股權分配也是根據個人能力和特長分配，這樣會保持以後穩定一點，我也見過一個公司，一開始幾個人全部平分，不管是面子也好，沒有考慮未來的可持續發展，有些3個人各三分之一，往往是很危險的。”
不僅如此，馬化騰還自願把所佔的股份降到47.5%。“要他們的總和比我多一點點，不要形成一種壟斷、獨裁的局面。”但同時，他又要求自己出主要的資金，佔大股：“如果沒有一個主心骨，股份大家平分，到時候肯定出問題，同樣完蛋。”
人才戰略，吐故納新，股權激勵騰訊視員工為企業的第一財富。馬化騰說：對於騰訊來說，業務和資金都不是最重要的。業務可以拓展，可以更換，資金可以吸收，可以調整，而人才卻是最不可輕易替代的，是我們最寶貴的財富。
一、吐故納新2005年，騰訊已經擁有多達30個業務部門，當時，騰訊的管理水平可以用"不夠水準"來形容：
產品開發文件的格式缺乏規範；有時過於追求“短平快"的產品開發策略導致了對產品細節的忽視，在2005年騰訊剛推出“Qzone”個人空間時，其產品介面竟然無法做到統一，在不同的網頁上，竟有Qzone、QQzone甚至Q-zone等不同的品牌標識，至於重要會議不安排記錄、遲到等現象更是普遍存在。
面對騰訊集團的快速擴張，馬化騰發覺管理變成了一個大問題。馬化騰這樣回憶當時的局面：決策很煩，層次很多，關係也不太清晰，各個部門間的合作性也不是很強，每個地方都要長遠佈局，卻找不到合適的人才……
他意識到光靠自己和早期的創業夥伴已經帶不動整個公司。馬化騰表示：
我是偏技術和產品的，個性實際一些，不是很全面化，不是很善交際。和丁磊（網易CEO）比較接近吧。對戰略和產品的方向和度的把握還可以，但要我去管理和對外交流，正兒八經去打分什麼的，我可能做不來……我們現在已經意識到我們有很多弱點，我們不是沒有失敗，我們很多地方也是做了嘗試，做得不好，或者說有些產品開發不好，延誤了時機。……人一多，產品線一多，規範管理的壓力落在我們這些創業者身上，確實很容易出現問題。
自2005年起，大批職業經理人空降騰訊：來自高盛的劉熾平先後擔任首席戰略官和Quattroporte，來自微軟的熊明華擔任聯合首席技術官，來自陽獅廣告的馬來西亞籍華人劉勝義擔任網路營銷執行副Quattroporte，更早時間加盟騰訊、來自華為的劉成敏擔任無線業務系統執行副Quattroporte……
在這次調整中，原有的幾位中層提升為互動娛樂、網際網路增值應用、無線業務、運營客服等部門的副總。此外，還有其他一些中層的調整變更，一些經理被提升為部門經理。對於這次部門調整的原則，馬化騰解釋為：引用新的人才，給更合適的人以發展空間。如果你還抱著很狹隘的思想，就是要霸著這個位兒，最後肯定公司倒黴。
以前騰訊以“零流失率”而自豪，現在則是主動追求合理的流動率，2006年，騰訊把年度人員流動率控制在5%-10%的範圍內。在這個過程中，有一些公司創業時期的老員工，儘管他們過去為企業做出了很大的貢獻，但對於未來企業的快速發展，他們並沒有表現出什麼作用和潛力，或者他們本身有一些想法，騰訊就會用合適的方法勸退他們，這是騰訊平衡激勵約束，督促員工不斷提升自我的方式。
馬化騰表示，對於"吐故納新"的調整，公司從上至下都會做很充分的溝通，高管也均表示贊成，並身體力行，馬化騰在接受《21世紀商業評論》採訪時說道：
公司發展得好，大家的收益也可以體現。管理層成員的大部分資產還在公司裡，上面的人要是不讓優秀的人上來，對他自己也沒有好處。
有的人適合小團隊創業，那我們也鼓勵他去自己創業，此外我們有職業發展通道，你可以成為資深工程師，但有的創業員工沒辦法在技術上提升，可能連資深工程師都發展不下去，如果進來的人個個都比你強的話，那沒辦法，你也要功成身退，我也不可能把你安排到什麼位置上去，這是很現實的。
2007年12月，馬化騰在接受《商學院》雜誌採訪時說道：
團隊成員應該有互補性，並且能夠擁抱變化：騰訊在創業時就遵循了這樣的原則，現在仍然在貫徹這一原則。在企業發展的不同階段，對管理者的要求是不斷變化的。所幸的是，我們擁有一個年輕的管理團隊，能夠很好地應對變化並把握變化帶來的機會。
二、員工股權激勵很多網際網路公司，由於較早地實現了上市，但都遇到了這樣一個問題：最早的一批員工因為股票等獲益非常豐厚，導致後來工作動力不足。而後進來的人，卻沒有辦法與之相比。
我們的“老人兒”(老員工)分兩類：
一類是真正沒有動力了，一般的激勵，激勵不了他了。沒辦法，他想自己出去創業。有一些仍然保持很強的動力，他還能成長，就是說不需要你激助，他就為了興趣，為了成長。如果是第一種情況，這沒辦法。
後續的新人慢慢浮現出來了，也的確失去了第一次這樣的機遇（股權激勵）。但是這個世界也是公平的，如果在這個公司呆得越長，激勵每年就會逐漸追上，不能說完全追上原來早期的人的水平，但是至少可以讓他在同行來比要體現出他的優勢。在高速成長的企業發揮重要作用的關鍵人才，激勵要跟上，這是我們的邏輯。
騰訊用股權激勵員工的歷史由來已久，且出了名的大方：
總 結股權結構的背後，連結著公司如何搭班子，如何分蛋糕，如何做決策。騰訊的成功與其健康合理的股權制度設計密不可分，一方面通過合理的利益分配與權力制衡機制，搭建了穩定的創始人團隊，另一方面，通過人才動態管理激勵機制，使得騰訊能夠不斷持續發展。
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