2019年，註定是醫藥零售行業格局風起雲湧的一年，就拿最近來說，新藥品管理法鬆綁網上售賣藥品，網際網路巨頭騰訊戰投高濟，上市藥房連鎖巨頭們紛紛舉起買買買的大旗...回望中國醫藥零售市場集中度的資料，無疑昭示著，行業併購更頻、市場格局要變。

從亞馬遜併購案例理解阿里佈局策略

說到醫藥零售行業，無論怎樣都不應遺漏掉國內電商巨頭阿里。而說起電商，也不應遺漏掉全球的電商領頭羊亞馬遜，我們就從去年亞馬遜10億美元收購線上藥房Pillpack說起。

據公開資料，PillPack是致力於一家為患者提供定製式用藥服務的網上藥店，可以為消費者提供24小時“全天候全方位”網上購藥服務，能夠依照處方將每個時間段需要服用的藥物單獨包裝，直接寄到患者家中。特別值得一提的是，PillPack在全美50個州均有郵寄藥物的許可證。此外，PillPack藥店系統還能追蹤每名患者的用藥記錄，並及時為患者補充藥物。

業內人士對這一事件的解讀莫衷一是，而在筆者看來，美國實體藥店以及亞馬遜在資本市場表現的鮮明對比，源於本次收購對美國藥品供應鏈不可逆的影響。

怎麼理解？不妨類比國內。國內醫藥電商從出現到今天，始終未曾丟掉的標籤正是“低價”——既有發展初期“金錢換市場”商業邏輯下的無序低價，又有發展中期“盈利導向”下的理性低價。事實上，醫藥電商之所以能夠持續低價，正得於其高效率低成本的供應鏈管理。實體藥店為何敵視醫藥電商？價格競爭只是表象，秩序重建、格局重塑才是根本。

從亞馬遜此次收購的連鎖反應不難看出醫藥電商所蘊含的驚人爆發力。前段時間國內醫藥電商之所以進入下行軌道，是因為政策對既得利益者的保護、對行業顛覆者的打壓。近年國家對醫藥電商“打地鼠”式管理，使醫藥電商應有的能量未能徹底釋放。就拿處方藥網售為例，一旦徹底放開，其影響將是不可估量的，或遠遠超越實體藥店的“擔憂”。

PillPack無非是一家年銷售額1億美元級別的網上藥店，卻能夠帶給實體藥店集體衝擊，恰恰鮮活地證明了醫藥電商的競爭力。如前所述，PillPack在全美50個州均有郵寄藥物的許可證，被法律賦予的合法權益使其足以輕易影響整個行業。

透過亞馬遜的收購事件，其實可以更清晰地理解為何阿里健康會大規模投資實體藥店。

當年在阿里健康收購廣東五千年藥店時，業界不無擔憂，阿里健康是否會利用資本優勢在網下迅速而廣泛地佈局，及至今天，這樣的顧慮或許依然存在。但實際上，擔憂完全是多餘的，阿里健康是一傢俱有純粹網際網路基因的企業，不會輕易使產業屬性由“輕”轉“重”，其收購五千年，一為取得自營資質，二為建立新零售樣本，線下擴張至少在中短期內不會成為核心戰略。

阿里健康投資實體藥店，官方解釋在於探索和拓展醫藥新零售，而醉翁之意或在於提前佈局即將破冰的處方藥網售。對標亞馬遜，其通過收購PillPack間接獲取了郵寄藥品的資質，而阿里健康通過與實體藥店的資本連線，獲得了“網訂店取、網訂店送”的能力，實是異曲同工。

阿里健康有什麼？在醫療健康領域的佈局，有呼應“網際網路+醫療健康”的網際網路醫院，有國內體量最大、流量最廣的醫藥電商，有發軔於“四通一達”的菜鳥聯盟、進入自營跑道的菜鳥物流、通過收購綱入體系的O2O平臺餓了麼、口碑，加之“可控”的面向終端使用者最後100米的實體藥店網路……這無疑是目前國內最完整的處方藥網路銷售鏈條，於國內處方類藥物供應體系的影響不言而喻。

簡言之，阿里健康之所以會投資實體藥店，無非是完善其網路銷售體系（尤其是處方藥）的一種戰略抉擇，或稱在國內特殊的政策環境下的過渡性選擇，一旦國家放開處方藥銷售與實體藥店的“依附關係”，那麼，已經進行或正在進行的種種投資最終都可能演變為單純的財務投資。阿里健康的戰略高地在線上，這是毋庸置疑的，未來其大量的資本或複製亞馬遜的軌跡，更多流入優質的醫藥電商企業。

阿里醫療健康佈局“夾心餅乾”模型

支撐層提供了技術能力和流量入口，比如阿里雲的網際網路醫院/雲醫院解決方案、醫療資訊化能力，支付寶、淘寶、天貓、釘釘等提供的流量。技術和流量是整個生態的基礎，為生態高效運轉提供了動力。

業務層是阿里系醫療健康企業提供的各式產品或者服務，比如阿里健康的網際網路醫院、醫藥電商、健康管理業務，支付寶提供的線上掛號、支付、信用就醫等服務。還通過投資，來不斷補齊業務版圖，形成高效的資源協同。

輸出層面向企業使用者和個人使用者，企業使用者主要是數字化“賦能”，比如針對醫院的“智慧醫院”升級，針對一般企業的線上醫療服務、團隊醫療服務等；個人使用者分為健康人和患者，為健康人提供的服務包括保險、健康管理，為患者提供的服務包括醫療服務、藥品、器械等，通過創新服務供給模式，降低優質醫療服務的價格，提升可及性，實現“普惠”。

基於“夾心餅乾”模型，我們很容易理解阿里醫療健康業務佈局的邏輯，也可以逐個將阿里以往在醫療健康業務上的動作歸類。比如組建阿里健康的出發點，就是為了打通醫藥險業務線，並與生態其他公司協同。

在阿里醫療健康業務生態體系內，技術流、資金流、資訊流、服務流、資料流雙向流動，沉澱了豐富資料，便於系統自發調整或優化服務。

阿里“新醫療”呼之欲出

以商業思維見長的馬老師還提出了“五新”戰略——新零售、新制造、新金融、新技術、新能源，這些戰略的提出實際上已經不再侷限於阿里自身業務，而是對技術變革、經濟形勢所做的思考。

“五新”+“Double H”戰略構成了阿里戰略的整體，是其未來業務走向和投資方向的重要指引。

隨著阿里系醫療健康業務佈局不斷豐滿，實際上已經展現出了“新醫療”圖景。這個圖景大致是這樣：以使用者為中心，通過線上線下渠道為其提供醫療健康服務或者產品；就醫的流程被極致優化，人工智慧技術的應用將貫穿前期的導診到後端的患教、院後管理，極大解放醫生的時間，讓醫生專業能力得到更高效利用。

醫藥險機構或企業對資訊化工具或技術的應用將更加深刻，並通過市場反饋的資料分析進行產品和服務優化；使用者端則可以通過各類入口便捷獲得高品質健康服務，更注重於健康管理，健康服務體驗提升。

某種程度上說，“新醫療”實際等同於“價值醫療”，均強調技術的應用以及模式創新，為了使用者帶去更有價值的服務。

這同樣類似於“新零售”，不僅打破了人和貨的資訊壁壘、渠道壁壘，同時產生了C2B的個性化生產模式，這套邏輯經過驗證之後，很可能在醫療領域也能行之有效。

基於前面的論述，我們認為阿里還將在醫療健康領域持續投入，進一步豐富其佈局，並逐步滲透到醫、藥、險企業和醫療服務流程當中。如果阿里在醫療健康業務上的佈局邏輯保持一致性，我們認為下面五件事是它未來要做的重點：

1、繼續強化在醫院產品或者服務上的投入，因為醫院仍然是醫療服務的核心，尤其是隨著醫聯體、分級診療等一系列政策的推行，高等級醫院在醫療體系中的作用將得到強化，成為患者、服務、產品的分發中心。

把握等級醫院，是切入“網際網路+醫療健康”業務的最佳切入點，等級醫院打通，也能快速覆蓋基層醫療機構；

2、與醫療資訊化企業的合作或投資動作將增多，醫療資訊化市場已經非常成熟，也湧現出了一批上市公司，從財務投資角度看，醫療資訊化廠商加上智慧醫療概念會有不錯的投資收益。

同時，基於醫療資訊化廠商的資源和技術積澱，阿里系產品和服務能夠快速鋪到醫院，並打通支付環節，形成院內+院外聯動的模式；

3、針對醫藥、器械企業開發管理工具及營銷服務，現階段，阿里系“網際網路+”產品對藥械企業的滲透還不明顯，但市場上已經有成熟的產品或服務，比如科研輔助、科研資料、科研流程管理工具、銷售績效管理工具等，這些產品或服務應該成為阿里切入藥械數字化轉型市場浪潮的切入點，進入方式可以是合作或者自行開發；

4、完善醫藥電商平臺服務，這裡所指的醫藥電商服務既包括線上的藥械、保健品銷售平臺和自營的健康產品售賣服務，也包括線上線上結合的處方延伸、處方外配服務。

藥械銷售是當下“網際網路+醫療健康”業態中最為成熟的模式之一，也擁有創造收入的能力，將成為其“現金牛”業務，支撐其他業務的投入和發展；

5、適度拓展在商業醫療保險和高階民營醫療服務上的佈局，受收入水平提升、人口老齡化、消費升級等因素刺激，商業醫療保險和高階醫療服務市場規模持續擴大，但是缺乏統一的入口和服務標準，如果阿里能夠切入該市場，或轉化龐大的消費群體，其服務模式，也將為行業標準建立豎立標杆，引領行業健康成長。