6月初，阿里巴巴遞交了2019財年年報。年報顯示，2018財年阿里巴巴收入為3768.44億元，同比增長均達51%。

另一個引人注目的訊息是，阿里年報顯示，阿里巴巴的合夥人由去年的36位增加至38位。其中，天貓和淘寶Quattroporte蔣凡成為了阿里巴巴的最新合夥人。今年僅33歲的蔣凡，成為阿里巴巴合夥人當中最年輕的一位。

2018年，阿里CEO張勇在一次公開演講中，分享過選人三個標準：

1.不安分——總想幹點啥，總想搞點“大動作”的人。

2.敢擔責——危急時能上戰場、能扛事兒、能有結果的人。

3.成就別人——把自己的盔甲先卸下去一些，願意主動擁抱別人。

2019年5月，張勇在湖畔大學給老闆們上《領導力》課程，更新了他的人才觀：

作為阿里的領導者，最重要的三件事情：

一是做團隊不敢做也不能做的決定；

二是承擔他們不該承擔的責任和他們承擔不了的責任；

三是幫團隊搞定他們搞定不了的資源。

談到阿里人才標準，他提到“主將型”人才的主要特徵是：

1.有底線——有道德底線，不耍滑頭。

2.有潛力——有學習能力，能夠從0到1開創業務。

3.要嚴謹——不要因為挑戰新機會讓整個企業翻船。

4.同理心——站在團隊角度、對方角度、受眾角度，多關心別人，多感同身受。

提到阿里合夥人制度、阿里的選人標準，也不得不提獨到的“阿里政委系”

1.阿里政委是什麼？

對於很多非阿里人來說，阿里的政委是一個陌生又神祕的人力資源崗位。

一般來說：政委的含義是HRG（HRGeneralist），可譯作為HR多面手，需要全盤管理。

實質上：阿里政委是公司駐到各業務線的人力資源管理者與價值觀管理者，和業務經理一起準備所在團隊的組織管理、員工發展、人才培養等方面的工作。

2.阿里政委是HRBP嗎？

不能簡單視為同一概念。

區別點：HRBP——人力資源業務合作伙伴，體系源自外企，政委體系則源於土生土長的阿里。

相似點：均是根據業務需求，生成的人力資源創意管理模式，尤其是阿里運用了HR三支柱後。

3.阿里政委的工作目標是什麼？

1）懂業務：對業務生疏的HR往往難以和業務經理配合默契。

2）提效能：不遺餘力地提高團隊人效產出。

3）促人才︰增進團隊人才增值與成長。

4）推文化：推動公司價值觀與文化落地。

馬雲認為，只要戰略變了，組織一定也要變。可在政委系的變化中，看出端倪：

阿里政委系的20年變革覆盤

1999-2003年：政委種子期

1999年，杭州湖畔花園小區，首次創業失敗的馬雲聚齊了未來的阿里“十八羅漢”，描繪二次創業的藍圖與規劃。

之後，以電子商務為基礎，主打b2b的商業模式的阿里巴巴，企業人員規模從18到500人。

2003-2009年：政委萌芽期

隨著網際網路技術的迅速崛起，個人消費隨之迅速增長，在B2B的商業模式基礎上，阿里將C2C的商業模式同步打通，企業人員規模也因業務量的需求而疾速擴張至1.8萬人，系統性地建立政委制被提上日程。

2009-2013年：政委發展期

隨著消費需求的進一步升級，促使阿里的電子商務生態鏈初具規模，其商業模式除了B2B、C2C之外，物流及雲端計算等領域全面開花。與此同時，企業規模更是繼續擴張至2.4萬人，超級組織雛形的出現，也推進著阿里政委制的迅速構建。

2014-2019年：政委生態期

在成熟的電子商務體系外，移動電商、大資料、雲端計算的強大技術支援，3萬人的人員規模，讓政委在阿里內部角色的重要性日益凸顯。

阿里對政委有5大要求：懂業務，懂人力，懂管理，懂文化，懂溝通。

政委崗位的6大“特色業務”

通業務：對業務要有專業度

揪頭髮：對企業戰略要有大局觀

照鏡子：對他人和自己要有觀察力

聞味道：對工作事項要有判斷力

摸溫度：對員工情緒要有感知力

搭場子：作為中颱要有強大溝通力

……

在高標準、嚴要求的預先篩選下，阿里政委在用人、組織文化方面擁有一票否決權，這對於業務經理在思想上、方向上有指引和幫助的效用，且對於業務線的決策有明顯制衡作用。

但與此同時，縱觀阿里政委體系發展20年，我們不難發現，其實這樣的體系並不適用於所有存在管理漏洞、或中臺支援缺失的企業。

在借鑑實施阿里的政委體系之前，還有哪些注意事項？

若政委自身信仰弱化、價值觀偏離，如何止損並糾正？

如何減少政委傳導文化與90後多元文化之間的摩擦？

如何突破 政委自身能力升級迭代導致成本上升的困局？

在2019年底，一起做年終組織覆盤，為明年的公司發展，做好組織準備！

聯絡：陸老師 1361778397