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在數字化創新方面,7FRESH實現了三個“全”:全渠道數字化,全鏈路數字化,全場景數字化。目前,7FRESH的大部分系統已經實現了SaaS化、平臺化,可複用性極高,引領了零售行業技術方向。得益於數字化技術的賦能,京東7FRESH七鮮超市平均開業1.5年可實現盈利,坪效是傳統線下超市的3倍。

於永利:

7FRESH不是真正的線下店,是從京東生出來的,一出生就具備了線上的能力,2017年底,第一店在北京亦莊經濟開發區的大族廣場開業。7FRESH有很多業態,包括:七鮮超市、以寫字樓為核心的“七範兒”、生鮮美食社群店“七鮮生活”等。

7FRESH依靠以前的經驗和京東的技術底蘊,技術構建得很快,因為考慮到未來的複用,所以在構建平臺的時候,按照內部SAAS化和平臺化的思路去構建。京東打造7FRESH主要是為了探索最佳實踐,把全渠道的最佳實踐open給行業,和大家一起共建線下。

京東有線上運營能力和技術能力,但是線下是短板,所以也在招線下的專業人才,從線上往線下衝的過程中,技術是中堅力量。現在談全渠道,我認為,真正的全渠道是同一個商品,同一個服務,同一個價格,同一個庫存,使用者體驗是一致的。京東天生就具備構建中臺的能力,7FRESH除了線下店,還在美團、京東、小程式上都有埠,一批貨在所有的渠道全面售賣,背後有京東供應鏈的支撐,有使用者就有線上,全渠道是對原來O2O的另一種詮釋。

現在,從線上往線下衝的技術優勢非常明顯,尤其是京東有自己的供應鏈體系,幾百個倉,那麼多SKU,在這個基礎上長一個店,實現城市供應鏈的構建,以前在城外開倉,現在在城裡開店,圍繞店的3-5公里進行本地生活化服務,不管是從APP、美團還是京東到家下單,都能提供半小時或一小時達。這才是一個全渠道企業應該具備的能力,而且品類也比以前擴充很多,從日百到生鮮到餐飲直營和檔口,以及小家電等,不再是傳統超市的概念,買完生鮮還能現場做,實現店倉一體化。

京東藉助7FRESH線下的場,做選址、選品、定價、貨架管理、揀貨系統、補貨系統,系統的構建比以前做的更深入,每一個環節都有線上,線上線下可以聯動,實現線上線下營銷一體化。未來,京東將是一家全渠道的企業,不再區分線上線下,所以要基於這個戰略定位去構建自己的能力,核心的能力就是IT的技術能力,具備全渠道一體化的營銷能力、商品管理能力、運營管理能力、供應鏈管理能力。

我認為,零售未來的關鍵是用IT固化原有的零售最佳實踐,用系統做標準化,用技術做個性化。把現在依賴人的東西沉澱到系統上,在零售最佳實踐的基礎上,用資料的方式構建自動化的流程和系統,讓系統變得智慧化。由資訊化到數字化到智慧化到自動化,只有實現這些,才能把零售做全。

數字化成為了零售的未來,技術已經提到商業模式層面,是商業模式的必要要素之一,而不只是商業的基礎能力之一。所謂的技術驅動,不過多的依賴人,而是依賴系統,讓系統變得更加智慧,才能實現規模化,同時也要保證個性化,因為每個店的需求和商品結構都是不一樣的,靠人去洞察消費者是很難的。所以,要實現標準化的沉澱和個性化的策略,兩者是相輔相成的。

全渠道在近3到5年內還是在探索期,也是數字化能力的養成期,邊探索邊沉澱,將數字化的能力沉澱到企業裡。

於永利:

7FRESH應該算是全渠道零售的最佳實踐者,未來的目標是實現90%業務流程的自動化,近兩年是模型的初建期。京東在APP、運營、營銷方面已經很成熟了,但是還不具備店裡系統的能力,所以這兩年在打磨店裡的系統,包括貨架管理,揀貨系統、盤點系統等。比如,收銀系統通過人臉識別,每年可以追回八九十萬元的金額,自助收銀已經可以媲美線下的人工收銀。

整體來看,線上是品類搏擊,線下是業態搏擊,其實業態和品類之間是有關係的,無非是拿線上的品類組成線下的業態,所以,京東在線上品類管理的經驗完全可以運用到線下業態邏輯上。還有線上資料,比如京東大資料,在選址過程中的準確率已經達到70%-80%,通過消費記錄評估購買力、人群畫像、喜歡的品牌等,來進行選址以及店內品牌和商品的選擇。

於永利:

其實,還是從消費者的維度去定義,消費者在任何渠道、時間段、場景購物的時候,都能在京東的生態平臺上提供統一的服務。放到業內來看,就是消費者在各種渠道都能夠享受統一的使用者體驗和服務。在京東的全渠道來定義,是接近2B、2C的概念,實現線上線下聯動。

所有的戰略依託於無界零售,但是我更願意提全渠道,基於全渠道數字化的最佳實踐,打造數字化的生態平臺,未來是開放的,跟所有企業共贏共生,不是封閉式的系統,將自己的最佳實踐開放給其他企業,主要是技術能力,通過最佳實踐驅動整個中國的零售行業變革創新。

現在京東已經開始把選址能力、業態規劃能力、選品能力、線上線下運營能力、技術能力、供應鏈能力等,以積木的方式對外進行協同,拉動零售行業搭建屬於全行業的全渠道零售品牌。

做線下店比線上要難很多,7FRESH七鮮超市大族店現在已經盈利,基本模型已經跑出來了,未來就是讓模型沉澱到系統上,實現規模化。抱著非常開放心態,和線下零售企業學習,用自己的線上和技術優勢,構建全渠道的能力,把最佳實踐Open給其他企業。

我現在主要在做的就是對內部的平臺建設,全渠道的數字化建設,能力對外的協同,一起構建全渠道的平臺。

於永利:

我們要做長期主義者。7FRESH的定位是全渠道的最佳踐行者,京東的線上處於領先地位,所以並不急於佔領線下市場,而是基於線上優勢,探索線下模式,做全渠道零售的踐行者;不是靠7FRESH搶佔消費品市場或生鮮市場,增加市場份額,而是建立商業模式,通過協同的方式,拉動整個零售行業的發展。

所以,成功與否並不是要看未來開多少家店,而是看未來能不能驅動行業做好的變革。

於永利:

我的個人理解,生鮮比日百的購物頻次更高,但是生鮮買回去要自己做,而美食解決方案,一種是半成品,一種是現場吃,比較方便。現在生活品質的提升更多是體現在吃上,所以,餐飲的部分是逃不掉的,不管是自營還是檔口還是半成品。

靠美食來吸引消費者到店,再營造一種吃的環境,吃完之後再買點兒東西走,而且吃的頻次比較高,零售拼的就是頻次。而且美食市場又是萬億市場,所以,我認為美食會是大家的必爭之地。

於永利:

7FRESH屬於多業態模型,迭代的過程像軟體的迭代過程一樣,迭代商品結構、裝修、服務體驗、品類結構等,不斷的提升體驗和服務。

未來,還會打造以寫字樓為核心的“七範兒”,滿足白領對餐飲和生鮮的高需求;針對社群居民的美食生鮮社群店“七鮮生活”,主打鄰居概念與親近性;七鮮集市等模式,另外,還會用線上拼團、拼購的方式向線下俯衝,依託京東供應鏈的能力,可以讓任何一個店具有拼團拼購的能力。

所以,在模式探索上是多業態,保證一套系統支撐多業態,這也是一種創新。

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