在數字化創新方面，7FRESH實現了三個“全”：全渠道數字化，全鏈路數字化，全場景數字化。目前，7FRESH的大部分系統已經實現了SaaS化、平臺化，可複用性極高，引領了零售行業技術方向。得益於數字化技術的賦能，京東7FRESH七鮮超市平均開業1.5年可實現盈利，坪效是傳統線下超市的3倍。
於永利：
7FRESH不是真正的線下店，是從京東生出來的，一出生就具備了線上的能力，2017年底，第一店在北京亦莊經濟開發區的大族廣場開業。7FRESH有很多業態，包括：七鮮超市、以寫字樓為核心的“七範兒”、生鮮美食社群店“七鮮生活”等。
7FRESH依靠以前的經驗和京東的技術底蘊，技術構建得很快，因為考慮到未來的複用，所以在構建平臺的時候，按照內部SAAS化和平臺化的思路去構建。京東打造7FRESH主要是為了探索最佳實踐，把全渠道的最佳實踐open給行業，和大家一起共建線下。
京東有線上運營能力和技術能力，但是線下是短板，所以也在招線下的專業人才，從線上往線下衝的過程中，技術是中堅力量。現在談全渠道，我認為，真正的全渠道是同一個商品，同一個服務，同一個價格，同一個庫存，使用者體驗是一致的。京東天生就具備構建中臺的能力，7FRESH除了線下店，還在美團、京東、小程式上都有埠，一批貨在所有的渠道全面售賣，背後有京東供應鏈的支撐，有使用者就有線上，全渠道是對原來O2O的另一種詮釋。
現在，從線上往線下衝的技術優勢非常明顯，尤其是京東有自己的供應鏈體系，幾百個倉，那麼多SKU，在這個基礎上長一個店，實現城市供應鏈的構建，以前在城外開倉，現在在城裡開店，圍繞店的3-5公里進行本地生活化服務，不管是從APP、美團還是京東到家下單，都能提供半小時或一小時達。這才是一個全渠道企業應該具備的能力，而且品類也比以前擴充很多，從日百到生鮮到餐飲直營和檔口，以及小家電等，不再是傳統超市的概念，買完生鮮還能現場做，實現店倉一體化。
京東藉助7FRESH線下的場，做選址、選品、定價、貨架管理、揀貨系統、補貨系統，系統的構建比以前做的更深入，每一個環節都有線上，線上線下可以聯動，實現線上線下營銷一體化。未來，京東將是一家全渠道的企業，不再區分線上線下，所以要基於這個戰略定位去構建自己的能力，核心的能力就是IT的技術能力，具備全渠道一體化的營銷能力、商品管理能力、運營管理能力、供應鏈管理能力。
我認為，零售未來的關鍵是用IT固化原有的零售最佳實踐，用系統做標準化，用技術做個性化。把現在依賴人的東西沉澱到系統上，在零售最佳實踐的基礎上，用資料的方式構建自動化的流程和系統，讓系統變得智慧化。由資訊化到數字化到智慧化到自動化，只有實現這些，才能把零售做全。
數字化成為了零售的未來，技術已經提到商業模式層面，是商業模式的必要要素之一，而不只是商業的基礎能力之一。所謂的技術驅動，不過多的依賴人，而是依賴系統，讓系統變得更加智慧，才能實現規模化，同時也要保證個性化，因為每個店的需求和商品結構都是不一樣的，靠人去洞察消費者是很難的。所以，要實現標準化的沉澱和個性化的策略，兩者是相輔相成的。
全渠道在近3到5年內還是在探索期，也是數字化能力的養成期，邊探索邊沉澱，將數字化的能力沉澱到企業裡。
於永利：
7FRESH應該算是全渠道零售的最佳實踐者，未來的目標是實現90%業務流程的自動化，近兩年是模型的初建期。京東在APP、運營、營銷方面已經很成熟了，但是還不具備店裡系統的能力，所以這兩年在打磨店裡的系統，包括貨架管理，揀貨系統、盤點系統等。比如，收銀系統通過人臉識別，每年可以追回八九十萬元的金額，自助收銀已經可以媲美線下的人工收銀。
整體來看，線上是品類搏擊，線下是業態搏擊，其實業態和品類之間是有關係的，無非是拿線上的品類組成線下的業態，所以，京東在線上品類管理的經驗完全可以運用到線下業態邏輯上。還有線上資料，比如京東大資料，在選址過程中的準確率已經達到70%-80%，通過消費記錄評估購買力、人群畫像、喜歡的品牌等，來進行選址以及店內品牌和商品的選擇。
於永利：
其實，還是從消費者的維度去定義，消費者在任何渠道、時間段、場景購物的時候，都能在京東的生態平臺上提供統一的服務。放到業內來看，就是消費者在各種渠道都能夠享受統一的使用者體驗和服務。在京東的全渠道來定義，是接近2B、2C的概念，實現線上線下聯動。
所有的戰略依託於無界零售，但是我更願意提全渠道，基於全渠道數字化的最佳實踐，打造數字化的生態平臺，未來是開放的，跟所有企業共贏共生，不是封閉式的系統，將自己的最佳實踐開放給其他企業，主要是技術能力，通過最佳實踐驅動整個中國的零售行業變革創新。
現在京東已經開始把選址能力、業態規劃能力、選品能力、線上線下運營能力、技術能力、供應鏈能力等，以積木的方式對外進行協同，拉動零售行業搭建屬於全行業的全渠道零售品牌。
做線下店比線上要難很多，7FRESH七鮮超市大族店現在已經盈利，基本模型已經跑出來了，未來就是讓模型沉澱到系統上，實現規模化。抱著非常開放心態，和線下零售企業學習，用自己的線上和技術優勢，構建全渠道的能力，把最佳實踐Open給其他企業。
我現在主要在做的就是對內部的平臺建設，全渠道的數字化建設，能力對外的協同，一起構建全渠道的平臺。
於永利：
我們要做長期主義者。7FRESH的定位是全渠道的最佳踐行者，京東的線上處於領先地位，所以並不急於佔領線下市場，而是基於線上優勢，探索線下模式，做全渠道零售的踐行者；不是靠7FRESH搶佔消費品市場或生鮮市場，增加市場份額，而是建立商業模式，通過協同的方式，拉動整個零售行業的發展。
所以，成功與否並不是要看未來開多少家店，而是看未來能不能驅動行業做好的變革。
於永利：
我的個人理解，生鮮比日百的購物頻次更高，但是生鮮買回去要自己做，而美食解決方案，一種是半成品，一種是現場吃，比較方便。現在生活品質的提升更多是體現在吃上，所以，餐飲的部分是逃不掉的，不管是自營還是檔口還是半成品。
靠美食來吸引消費者到店，再營造一種吃的環境，吃完之後再買點兒東西走，而且吃的頻次比較高，零售拼的就是頻次。而且美食市場又是萬億市場，所以，我認為美食會是大家的必爭之地。
於永利：
7FRESH屬於多業態模型，迭代的過程像軟體的迭代過程一樣，迭代商品結構、裝修、服務體驗、品類結構等，不斷的提升體驗和服務。
未來，還會打造以寫字樓為核心的“七範兒”，滿足白領對餐飲和生鮮的高需求；針對社群居民的美食生鮮社群店“七鮮生活”，主打鄰居概念與親近性；七鮮集市等模式，另外，還會用線上拼團、拼購的方式向線下俯衝，依託京東供應鏈的能力，可以讓任何一個店具有拼團拼購的能力。
所以，在模式探索上是多業態，保證一套系統支撐多業態，這也是一種創新。
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