眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了。

這一句話，完美地總結了社群生鮮電商呆蘿蔔上半場的故事。

11月28日，呆蘿蔔宣佈杭州產研中心關閉，這意味著它失去了“心臟”，眼看就要“玩完了”。但令人意外的是，10天后呆蘿蔔竟又戲劇化地宣佈迴歸。“起死回生”的它究竟還能不能站起來，能走多久，依舊是個大大的問號。

這家曾經被視為是生鮮電商領域的黑馬，成立於2015年，篤定地選擇了社群生鮮這條賽道上，提出做二三線城市“社群門口的平價好店”，並以“今天定，明天取”的形式迅速卡位生鮮零售。

不僅是名號喊得響，事情做得也挺漂亮：

門店方面：4年的時間，呆蘿蔔門店迅速覆蓋安徽、江蘇、河南、湖北四省19城，數量突破1000家；銷售資料方面：截止到11月，APP月訂單量超過1000萬單，月GMV 超過1億元；融資方面：甚至在五個月前，呆蘿蔔迎來了另一個高光時刻——才剛剛完成6.3億人民幣的A輪融資。

誰也無法想象或預料到，在經歷了節節高升的夏天和秋天，呆蘿蔔卻要挺過一個異常難熬的冬天。

左：呆蘿蔔小程式；右：呆蘿蔔重啟公告

這是2019年下半年開始，生鮮電商公司資金鍊斷裂事件中最為戲劇化的一個。上半年各創業公司增長快、市場火熱，而到了下半年，市場情況卻直轉而下。

呆蘿蔔的爆雷像是寒冷冬日裡的一盆冷水，瞬間澆醒了這個領域的創業者和投資人，年底前，幾乎所有的投資機構都停止了對生鮮的投資。

這不禁讓人懷疑，大風口下的社群生鮮電商，現在這麼多人和錢前赴後繼，到底要怎麼玩才不會步呆蘿蔔們的後塵？

1、生鮮電商的難題究竟是什麼？

根據《2019社群生鮮調研報告》：43%的消費者對於生鮮的復購率可以達到每天一次。天然的高復購率屬性，當然是門“好生意”。

但這條看似性感到極致的賽道，似乎註定只有極少數的人可以活著走出去。

生鮮電商萌芽於2012年，火速進入高速井噴，美團小象生鮮、蘇寧蘇鮮生、永輝超級物種，到2016年，生鮮電商數達4000多家，但殘酷的是，僅有1%是盈利的，絕大部分都在虧損中。

隨著大多數玩家不斷“失血”，失敗者也越來越多。從2016年開始，生鮮電商泥沙俱下，許鮮、後廚網、鮮生友請、迷你生鮮等一批小玩家早早出局，京東7-FRESH、美團小象生鮮、蘇寧蘇鮮生等大玩家也偃旗息鼓。順豐優選CEO崔曉琦悔不當初地說道：“我暫時不會再碰生鮮！”現在的呆蘿蔔並不是第一位失敗者。

生鮮電商的難題究竟在哪？為何大玩家如順豐、美團、京東，小玩家如諸多創業者都紛紛折戟。

事實上，“買菜”這件事對於消費者來說，購買的便利性和菜品的多樣新鮮是使用者最為在意的兩個標準。傳統的大商超雖然“大而全”但通常離居民區有一定的距離，並且不能配送到家，並不便利。而家門口的社群超市雖然很方便，但可容納的商品極為有限，很難達到“小而美”。

因此，每個進入社群生鮮賽道的選手都必須先想明白一個問題，如何平衡便利性和規模化，在“大而全”和“小而美”中找到新的臨界點。

在這樣兩難的抉擇中，誕生了兩種不同的解決方案：前置倉和店倉一體。據調查，目前有36%的企業表示有計劃開設前置倉，21%的企業表示欲逐步擴大門店面積，開啟“倉店一體”模式。

被眾多商家選擇的“前置倉”或“店倉一體”能成為生鮮電商破局的關鍵麼？

2、“前置倉”夠便利，卻難逃“燒錢”

前置倉模式是由每日優鮮開創的一種新型運營模式，是將大店2000-3000個sku搬到社群門口100-300平的倉庫裡，成為社群裡 “小而美”，當消費者線上下單，採用就近配送的形式達到“30分鐘送貨上門”的即時需求，也能滿足菜品的多樣性。

（圖片來自羅戈研究院）

可以看到，”前置倉“的獨特優勢在於：離使用者更近，品類夠多，速度也更快。既便捷又豐富這剛好可以解決上面的痛點。

同時，由於前置倉只作為倉庫而非線下門店，對於創業者來說，省去了裝修人力等費用，單店成本更低更容易起步。目前除每日優鮮外，稍展些頭角的創業公司“叮咚買菜”也採用了前置倉模式。

而呆蘿蔔卻只抓住了前置倉的形式，沒有抓住前置倉的“核心”。呆蘿蔔採用“今天定，明天取”的方式，吸引客戶到店取，看似利用了定菜取菜的時間差來提前統計菜品數量，降低賠率，也省去了送貨的人力成本，但卻沒有抓住前置倉“主打便利”的核心。

隨著呆蘿蔔線下門店的逐步擴張，成本也在逐漸攀高，壓倒呆蘿蔔的最後一根稻草，就是本該由高瓴資本領投的2億美元的B輪融資失敗。實際上，前置倉模式想要達到足夠便利，配送速度足夠快，就要在數量上實現規模化，一家“小而美”是遠遠不夠的。而這需要創業公司有源源不斷的資金湧入，如果資金鍊一旦斷掉，那將面臨全面崩盤。

呆蘿蔔自獲得首輪融資之後，為了能夠覆蓋更多社群，便開始以十倍的速度擴張。2018年11月，呆蘿蔔在南京開啟第一家跨城門店，而在2019年初，這個數字快速擴大到了1000家。這意味著在不到半年的時間裡，呆蘿蔔平均每天開設4家新的門店。

可生鮮電商的賽道並不在於你跑的多快，而在於你跑的多遠。

“從去年8月到目前為止，呆蘿蔔一共收到了7億多人民幣等值美金的融資，只能說，我們對增長的預期與需求太高，低估了生鮮的‘燒錢’速度，以至於造成了消耗過快，這是我們‘用錯’的地方。”呆蘿蔔CTO李陽在採訪中這樣說到。

無獨有偶，入局4年的每日優鮮在2018年9月，剛剛完成4.5億美元融資後，僅過10個月它又將雙手伸向了軟銀。短短几年時間，它燒掉了70-80億資金，簡直就像一個無底黑洞。

另一方面，生鮮之難，在於“鮮”字，這意味著企業需要擁有強大的全鏈條整合能力。對企業的貨源地、倉儲、物流等環節都有著超高的要求，任何一個環節的拖延都會直接導致菜品的新鮮度降低，而這又是消費者最在意的。

並且每個區域對於菜品的口味也不盡相同，北京地區的每個區域的口味尚且不同，更別提全國範圍內的配送。菜品差異性給前置倉的線下運營又增加了一層難度。

正是因為前期高額的資金投入和回報率低，迄今為止，依然沒有任何一家“前置倉”模式的生鮮電商能夠實現規模化盈利。

以老牌玩家每日優鮮為例，截止到2019年，每日優鮮已經在全國20+城市佈局，但僅在北京區才出現部分正向現金流，依然沒有實現規模化盈利。而叮咚買菜成立至今只有短短不到3年時間，在連續獲得九輪融資之後。總體利潤率依然虧損34%。

在毛利率極低生鮮領域，“小而美”想要盈利，就必須在數量上實現規模化，而這需要創業者投入巨大的資金和背後強大的冷鏈系統，看似容易上手的“前置倉”，卻充滿著危機四伏的關口。

3、捨近求遠的“店倉一體”模式

說完了“小而美”，再來看看“大而全”怎麼玩。

店倉一體化模式即店既是倉(前置倉)，店既發揮著零售功能，也發揮著前置倉的作用，目前，在該模式中，盒馬、淘鮮達、永輝生活位列第一梯隊。

與線上運營+前置倉模式不同，店倉一體化模式“賣貨端”更重，一般都要在靠近中高階消費人群的地方設店，店的面積一般都較大，SKU數較多，以及對人員、系統的高要求等，這一定程度上抬高了開店門檻，也限制了此類企業的擴張。

這看似是一種“捨近求遠”的方式，但其功能和作用卻更加豐富，通過利用多種方式實現變現，抵消生鮮行業毛利率低的行業現狀。

從實際情況來看，“店倉一體”的表現也確實還不錯。目前採用“店倉一體”的模式生鮮電商，也開始形成規模化和初步盈利。

盒馬鮮生的單倉面積在幾千平米，能夠覆蓋周圍三公里，目前盒馬已經在全國22個城市開出171家門店，初步完成全國佈局。同樣屬於阿里系的淘鮮達，在大潤發接入淘鮮達提供完整的供應鏈體系後，單量也有了明顯上升。截止到2019年，大潤發運營三個月的淘鮮達門店，日均線上訂單超過1200單，每家大潤發門店可為淘鮮達業務提供1.3萬到1.5萬個品項。而從傳統商超向網際網路轉型的永輝生活穩紮穩打，目前在全國雖然僅佈局30餘倉，但生鮮到家業務月訂單複合增長率達15%~20%。

但這卻是隻屬於巨頭的遊戲。因為對於創業者而言，即便擁有了投資機構的資金支援，也沒有成熟的供應鏈經驗和相應的資源人脈。永輝生活於上月接入微信智慧零售二級入口，此舉讓小程式的訂單比瞬間超過50%，而普通的創業者在沒有巨頭資源的情況下，想要真正做好“店倉一體”模式，卻是難上加難。

想要入局生鮮行業，創業者必將面臨著“二選一”的難題，前置倉雖然看似“小而美”，但只有實現規模化才能夠真正盈利，無止境的燒錢和供應鏈對創業者來說都是相當大的挑戰。而“店倉一體”模式儼然已經成為巨頭們的領地，現在入局恐怕已無多大機會。

或許有人能夠走出第三條路，但更多人恐怕會和呆蘿蔔一樣，在反反覆覆無止境的燒錢中，努力尋找未來的出路。