問答時間：2020年01月07日

嘉賓簡介：

向勇：重慶格洛博電子商務有限公司(GLOBAL)創始人兼總經理，國內知名資料分析專家、早期知名個人站長。有多年的技術研發經驗和公司管理經驗，擅長公司的運營管理和研發技術支援。GLOBAL旗下有東南亞出海電商平臺FanMart和國內基於抖音快手為載體的新電商兩塊業務。FanMart為東南亞領先的B2C平臺，其APP常年在多個國家排行榜前列，國內新電商業務日均20萬單。

主持人簡介：

吳洪聲(人稱:奶罩)：騰訊雲中小企業產品中心總經理，DNSPod創始人，洋蔥令牌創始人，網路安全專家，域名及DNS技術專家，知名個人站長，中歐國際工商學院校友。

以下為對話原文整理：

吳洪聲：你是技術出身，在廣告/流量行業有十五年的從業經歷，是什麼原因讓你將職業賽道轉移到跨境電商上？之前積累的經驗對跨境電商這個領域有什麼幫助？

向勇：主要原因是廣告做到後邊發現很多問題如果不深入到產業，其實廣告的作用很有限，比如電商行業“起勢在流量，終局則在供應鏈”。如一直只在流量上打轉，沒有辦法深入行業。另外和個人性格愛好有關係，廣告做到了最後主要靠墊資和商務能力，這都不是做技術出身的人所擅長的。再加上後邊創業做廣告，一直是提供CPA/CPS等效果服務，公司具備流量獲取和流量處理能力。轉型之路相對輕，具備一定先天條件。

由於自己是技術加廣告出身，所以，FanMart不光懂流量也懂技術，善於引流，也善於用技術把控流程；15年開始做廣告服務的經歷，擁有海外流量和當地公司的資源，也包括物流、清關、派送等公司的關係和資源。

吳洪聲：近幾年國內跨境電商的發展可謂是熱火朝天，出現了很多聚焦跨境電商業務的平臺。你認為中國人做跨境電商有哪些優勢？

向勇：中國人做跨境電商優勢本質只有兩個：最核心的一個就是依託於中國製造讓我們供應鏈有得天獨厚的優勢，中國貨更多更新更快更便宜或者質量更好；第二個是中國京東淘寶等培養了很多相關人才且中國人勤奮度更高。供應鏈是本質，有人則可以把供應鏈同時管理好，也可以運營好。

吳洪聲：東南亞給我們感覺是還不夠成熟，歐美電商盤子更大，FanMart為什麼選擇做東南亞呢？

向勇：1.電商潛力大：東南亞人口眾多且年輕，發展快，中國是東南亞重要的進口國之一。2019東南亞約500-600億美金，2020年則可突破700-800億美金，未來2-3年東南亞電商將突破1000億美金規模，4-5年突破2500億美金。

2.市場穩定性高：中國一帶一路的核心區域 ，宗教文化開放外向，資金回籠方便且安全。

3.中國供應鏈適合：大家做電商最關心的是品類，東南亞主要的品類很多還是偏服裝、3C，相信在歐美其實也是這兩個品類最多，東南亞也是，基本上可以看到各大平臺排行榜不是3C就是服裝。東南亞這兩個品類也是值得去深耕的，剛好這兩個品類中國賣家比較擅長，在這兩個方面中國供應鏈是比較好的。

4.物流成本低：中國距離東南近，頭程費用低且速度快，可以滿足消費者需求，且由於用工成本低，派送成本也非常低，遠遠比歐美和中東等地區便宜，這些區域消費者為物流成本買單的比重較低，所以中國大多數品類均可以出口到東南亞地區。

吳洪聲：Shopee、阿里旗下的Lazada都是東南亞區域市場的電商巨頭，他們的實力更雄厚，進入市場歷史更久。在這樣的市場環境下，中小型跨境電商怎麼與他們抗衡？怎麼在競爭中“求生存”，“求發展”？

向勇：在東南亞市場保持持續競爭力，就要做到一定差異化，做一些巨頭短期不會做、看不上，同時也不願意做的事情，短期內才不會直面巨頭的競爭。跟那些Shopee、Lazada等大平臺相比，我們錢沒別人多，資源、人才都競爭不過對方，那麼就不能去複製那些純平臺的模式，只能走他們走不了的路。

做生意講究因地制宜，跨境電商生意尤為需要。對於東南亞跨境電商來講，當地市場情況與我國十幾年前很相似，規模、穩定性都較中東市場更小，因此目前做的較為出色的平臺都是B2C模式。而參照阿里巴巴的歷史，B2C平臺想要持續發展，技術系統化、智慧化才是核心競爭力與生產力。

東南亞的整體貨代還不多，導致這塊競爭不夠充分，從而加重了運營成本的費用，也就是說目前東南亞貨代賺的利潤偏高。藉助相關經驗，當貨運量達到一定程度時，需要平臺或商家自己做貨代，打通物流渠道，讓供應鏈領先市場。其中，針對東南亞現有的市場狀況，需要將頭程和清關分開獨立打造。一來因地制宜，降低費用成本，二來也能拉大客單價的差距，贏得市場先機。

1.大件備貨模式

加大差異化品類開發，特別是Shopee/Lazada等競爭對手上的大賣家貨較少的品種（比如傢俱和家電等類目），或其競品優勢差異化更大的品類。加大差異化的投資力度，透過“海運+海外倉”結合的方式，打破市場約束，開拓新的市場領域，贏得自己的差異化市場機遇。

2.商品品牌化

目前東南亞市場上的巨頭高度流動的依然是白牌產品，但東南亞人群也需要品牌化的標榜。因此可以將小家電、3C、玩具和部分鞋包等中國本土品牌商品整合包裝後進行統銷。其次，還可以收購當地品牌，用資料化技術改造，進行銷售。將多品類轉為高品牌市場，開拓未知人群領域。

3.借用中國庫存

可以與國內相關的大賣家一起做垂直系統，直接對接相關的服裝鞋包等的庫存，利用全品類的高輻射度，贏得價格優勢。

4.本土化引入本地貨

因地制宜是生意經。因此對接本地貨源，也是本土化的滲透。東南亞當地有很多是中國的分廠，利用區域優勢，可以全面降低物流成本和流通部分清關限制商品。

東南亞的市場機遇已經全面備好，但是優質平臺可以助力事半功倍。

吳洪聲：無論是本土電商還是跨境電商，“流量”是你們共同的命脈，“流量增長”是跨境電商賣家需要面對的永恆命題。你們平臺的流量怎麼樣？在整個平臺運營管理上你們是怎麼把控的？

向勇：FanMart的模式在引流等其他方面優勢也很大：

1.做Facebook、Google等投放時，FanMart可以精準投放廣告，採用ROI導向，只要賺錢，就不斷投放使用者。“因為我們不像Shopee等平臺算賬的模型複雜，FanMart將訂單利潤算的很死，可以系統化跑量。”

由於定價權在平臺手上，平臺的定價全部由系統自動確定，所以在做運營跟活動時的優勢就會很明顯。比如，一個全場8折的折扣活動，一些平臺為統一商家意見，做起來就會很麻煩，但FanMart可以自己掌握，且定價標準統一，可以給商家讓利，這些都是使用者引進之後的優勢。

2.加大直播和社交的引流。目前在社交分享方面，FanMart已經做了簡易版本，使用者在將產品分享出去後，可以得到賬號餘額的返利，購買任何東西都可以抵用。今年，FanMart將會在該方面加大研發及運營力度。

3.FanMart也做貨代付款業務，所以，對於退貨到平臺的商品，會以低價做活動引流。同時，平臺可以提供統一的服務標準，包括統一的包裝袋、Logo、退換貨等，保證使用者體驗，減少使用者對平臺產品的認知差異。

4.集運包郵提升客單價，透過系統計算商品所在地等後，FanMart會把使用者在一個時間段內下的商品，自動把多個商品集中打包後再統一運輸，但只收一次運費（當訂單達到一定金額還包郵）。提升使用者體驗並降低物流成本讓利給使用者。

5.FanMart是網站加App版本兼具的平臺，且二者組合引流的玩法已經成熟，這補足了單一版本轉化率差或者留存不好的缺點。

吳洪聲：剛剛提到流量，現在都強調私域流量，你對此是怎麼理解的？我們的主打產品Discuz! Q就是賦能私域流量構建的，再協同騰訊雲的產業數字化生態，你覺得我們的合作會為商家創造哪些價值？有何建議？

向勇：我們認為所謂私域是相對商家來說，自己可以直接和消費者溝通聯絡的渠道的流量叫私域流量，這個流量不會全屬於平臺分配那麼不可控。Discuz! Q如能賦予能這塊對商家價值很高，因為多數商家不知道怎麼把公域使用者轉到私域。建議是可以更輕鬆簡單幫商家流量轉到私域，另外還要相對安全穩定，最後是成本不要太高，最好可以和一些雲產品結合，或者提供一整套解決方案。

吳洪聲：據瞭解Fanmart的幾千萬啟動資金都是你自己投的，其實這兩年資本對跨境電商領域的投資熱情很大，並且跨境電商需要強大的資金流做支撐，不融資怎麼做大？有沒有考慮過引入資本？

向勇：其實也有誤會，我們天使也融資了數千萬元人民幣，雖然相比做App同行比起來九牛一毛，但還是給我們啟動和發展提供了強大的支援。另外一個是我們公司在創業FanMart平臺的第二年同時啟動國內電商，這塊業務現已具備一定規模且有較好利潤，這塊利潤公司一直用來支援FanMart的經營發展。關於融資，現在綜合平臺不是特別好融資，我們暫時沒有太明確計劃，但不反對融資也不排斥。

另外公司從成立開始，就確定了不能靠燒錢擴規模，倒逼著自己要想辦法活下去。所以公司投入的每筆資金都花在刀刃上，不會在經營上虧錢，將資金只燒在技術、系統投入以及本地化方面，同時再邊賺錢邊投入。

當時做國內電商主要基於供應鏈共享和量大才能做好供應鏈的想法為主，另外也考慮到國內同行能賺錢，我們就想賺點錢養FanMart。另外一個原因是公司在平臺上投入大量技術研發倉儲、物流、商品、訂單等等系統。這塊技術系統是可以稍微調整給國內電商複用的。於是公司2019年初就正式啟動國內電商專案。

吳洪聲：這次疫情從國內蔓延到全球，對很多中小型跨境電商來說這次的打擊是致命的。從現金流的週轉，到供應鏈和物流的影響都會打亂平臺和商家的商業計劃。這次疫情對你們來說最大的傷害是什麼？你們是怎麼熬過這一“至暗時刻”的？

向勇：在疫情影響擴大之後，FanMart從多個方面進行了針對性的部署，在人員薪資方面，FanMart保持了基層員工的薪資福利不變，同時與中高層員工協商暫時降薪，待到疫情結束之後補回薪水（題外話：現在均早已全額返還）；而在供貨渠道方面，他們一方面會調整運營策略，FanMart會加強和國內品牌商作銷售庫存尾貨，另一方面也會直接和海外的供應鏈合作，尋求補貨的幫助，同時提升海外倉運轉管理效率、提前快速本地化。當時疫情對公司最大影響還是在供應鏈和物流方面，儘管公司當時有一定的海外倉儲，但這是屬於春節前的慣例儲備，絕無可能撐到供應鏈恢復正常生產，這意味著，在有限的備貨消耗殆盡之後，企業將在不短的時間裡喪失貨源、無法收到資金回款、同時還要承受來自人力、運營成本方面的持續投入。另外哪怕就算有貨，物流當時不暢通也運不出去，就算偶爾有航班價格比去年同期翻了2-3倍，其價格導致當時壓力巨大。

吳洪聲：對跨境電商來說，要貼合當地使用者的消費習慣，風俗習慣進行選品，要適應國際各區域的進出口政策，尤其是在世界經濟局勢不明朗的情況下，你認為Fanmart在國際市場中遇到的最大阻礙是什麼？你們是怎麼克服的？

向勇：最大問題還是本地化，包括其基礎語言翻譯，也包括一些複雜本地倉建立需要時間和資源，還有很多國家因為是小語種還需要本地客服團隊才可以服務好使用者。我們客服思路是把複雜的儘量在中國完成，只有中國不能完成的地方才使用當地資源和人。另外其中國處理一個訂單的人效成本要遠比東南亞低，以最低的馬來西亞舉例，產品在國內打包的成本是馬來的1/3，最多也只會達其一半，所以，FanMart選擇備國內貨發貨為主。

吳洪聲：現在各大短影片平臺直播賣貨很火、銷量是真高，但價格也是真低。廠商都希望透過低價引流，吸粉、固粉，你們的盈利點在哪？如何壓縮成本，壓低價格？你們運營幾個平臺？一個平臺一天最多能賣多少單？

向勇：國內專案是定位新電商（基於抖音快手等擁有原生使用者的電商平臺），機會點在於沒有比價體系，定價可高於拼多多淘寶 ，以貨找人的方式，降低庫存 ，新奇特➕場景化，新購物模式適合c2m。盈利點主要在於新電商流量巨大，SKU少，我們壓縮成本主要在於供應鏈的最佳化，以及物流成本的控制。目前公司銷售的產品以服裝為主，日出訂單20萬單以上。接下來還會拓展食品品類（其他品類暫無計劃）。

吳洪聲：Fanmart 上線兩年業務已覆蓋馬來西亞、泰國、越南、新加坡、臺灣、中東、美國及歐洲等多個國家和地區。App下載量更是位列新加坡市場第一、馬來西亞前三，實現年度億級美金GMV規模。你認為創業的核心是什麼？有什麼經驗分享給廣大創業者？

向勇：核心還是方向第一，坦白講我認為FanMart定位雖然找到了一個差異化入口，但現在業績並不如人意。主要也是在方向定位上還做的不夠好。其次在於核心團隊，主要看核心團隊的溝通管理能力，核心運營決策能力。最後才是錢和資源，如要做大事錢有可能是第二。多數普通創業可能是團隊第一，普通創業因為方向就是找個生意做，賺錢即可，選擇比較多且成熟。

吳洪聲：目前中國企業做跨境電商充滿機遇和挑戰，你能預測一下跨境電商下一個紅利機會在哪嗎？跨境電商賣家應該如何提高自己的續航能力，收割下一波紅利？

向勇：品牌出海和南美地區，出海再做獨立平臺已很難。但做一個品牌機會還是很多，特別很多細分領域出海都有機會成為優秀的品牌。未來的出海會誕生多個anker等類似產品，可能會是吸塵器、空氣清淨機等類似具體產品。另外一個是南美地區暫時還有流量紅利，賣家競爭不夠充分建議可以嘗試。提高自己主要本身就是產品質量好，及服務也要好。其他一些物流和技術這些可以考慮藉助第三方成熟平臺公司的服務。