作者/袁志潔 編輯整理/蟹堂主

月初，我們收到一份喜報：

今年十一輔導的某個團隊，提前一半時間完成超預期7倍的目標，實現了3.2億營收。

考慮到很多團隊正在衝刺年底目標，今天我就跟大家分享下，他們是如何完成超預期目標的。

為了便於你更好理解文章內容，我們特別整理了一份乾貨資料《阿里巴巴組織能力建設（政委機制、績效管理、人才發展等）》，私聊我回復“乾貨”領取哦。

01、用一半時間，完成7倍目標

一開始，這個團隊 研發出這款產品的時候，預估能賣出3000套（單價1.68萬），並把如何完成這個目標作為了三板斧的課題。

而我們則希望他們可以挑戰下自己，把目標定到5000套（Dream目標），這已經是一個遠遠超出他們平均水平的業績了。

到了三板斧現場，第二天我們協助他們做了一輪分析後，團隊主動把目標調到了10000套，等到第三天結束，他們找到清晰的路徑和方法之後，已經把目標定到了20000套，大大超出了CEO的預期。

事實證明，你只要完成從0到1，就有更大可能性實現1到100。

定完目標後，我們計劃春節回來覆盤完成情況，結果就在月初，我們收到喜報，目標提前完成，截至目前，該產品已為公司帶來3.2億營收。而且銷量還在持續上漲。

相當於說，他們用了一半時間，完成了原來7倍的目標。

可以想像，如果他們延續過去的打法，最多可能也就賣出5000套，為什麼經過三板斧後，實現了超出常規的結果呢？

當然不能完全歸功於三板斧，但如果說我們在三板斧現場做對了什麼，有兩點至關重要：

一是我們定了一個在當時不可想象的目標，等於埋下了種子；

二是找到了實現目標的打法，讓種子生根發芽。

接下來我就一一為你拆解這兩點。

02、10倍目標往往比2倍目標更容易達成

有句話叫：“取法乎上，得乎其中；取法乎中，得乎其下。”就是說，只要你的目標足夠高，哪怕最後達不成，結果也不會太差。

一次，我和一位企業高管聊天，他甚至說：我雖然跟大家說“取法乎上”，但其實我內心是希望大家“取法乎乎乎上”。

谷歌創始人拉里·佩奇也有一個相似的理念，叫做“擁抱10倍因子”。

意思就是，你得問一問自己：如果我們試圖將收入增加10倍而不是10%，我們需要作出什麼改變？

當你提出這個問題，並依此去做的時候，也許最後你還是不能完成10倍目標，但它可以幫助你確定一條最好的前進道路。

不止如此，當你衝著10倍目標努力的時候，其實比衝著2倍目標工作，反而更簡單、更容易。

因為你用的方法完全不一樣。質變的基礎是足夠的量變。

可以想象，如果這個團隊定的目標是5000套，他們可能會繼續加強、最佳化原來的做法，而不是去尋找新的機會。

一個優秀的團隊是如何被廢掉的？

很多團隊就是被一個簡單的2倍目標廢掉的：他們在過去3年時間裡，讓流程更固化，讓每一個模組更專業，業務確實翻了2倍，但也失去了創造更大市場的可能性。

試想一下，你們現在定的目標是2倍還是10倍？

這時候也許你會說，我們曾經也定了一個10倍目標，但因為大家都認為沒辦法完成，最後也都沒把目標當成一回事了。

那麼如何才能找到正確的打法呢？這就涉及到我們輔導企業的一個底層方法論：根因分析法。

03、根因分析法：求根因，得根本解

所謂根因分析，即對既有的現象、問題、差距等產生的原因進行分析，找到導致當下發生的關鍵影響要素，即根本原因（以下簡稱“根因”）。

根因分析的目的只有一個，即透過“症狀因”，找到“根本因”，進而找到“根本解”，從根本上解決問題。

這次三板斧，我們其實就幫團隊做了兩件事：

1.分析了他們在過往專案的實施，以及新專案的規劃中，有哪些不足之處；

2.一起共創，找到根本的改進點，同時發現原本沒有發現的機會點。

在這個過程中，我們正是透過根因分析法，幫助他們找出以往產生問題的根本原因。從而找到了一個更行之有效的路徑，使得他們對完成目標更有信心。

根因分析法是一個比較通用的方法，市面上也有很多理論，我們在經過數十家企業的實踐後，進行了提煉與最佳化，分成了4個步驟。

當然，每一個組織、每一個業務有所不同，其中的每一個問題也截然不同，因此分析過程完全不一樣，這裡我們就以一個比較接地氣的問題，帶大家走一遍根因分析。

第一步：界定問題&差距描述

假設我們要分析的問題是“我很窮”。如果你光說自己“窮”，其實很難解決，所以我們要把它變成一個可解決的問題：我希望自己有1000萬，但現在我只有100萬。

接下來，我們還要把“問題”轉化為“差距”：為什麼我會有這900萬的差距？——把問題描述成差距，更有利於我們做分析。

在第一步，我們要嘗試把問題界定清楚，並描述出差距。

第二步：原因分類&子類窮舉

◎ 下一步，我們要用“5W”的方法，一層一層去追問，直到找出所有可能的原因。

為了方便你列出所有問題，我們可以先歸類，再列問題，也可以先羅列出所有問題，再進行歸類。

在這個問題中，我是先把造成差距的原因分成兩類：內因和外因，內因是我們自己可以掌控的東西，外因是我們暫時無法掌控的東西。

在這兩個大類之下列出所有可能的原因。這裡的“所有可能”原因必須遵循“子類窮舉”，就是大家熟知的MECE法則，完全獨立，相互窮舉。

這意味你已經窮舉了所有可能的原因，並且每一類原因相互獨立，兩兩之間沒有交叉關係。

◎ 再下一步，我們要確定“關鍵影響因素”。針對每一個原因，你可以嘗試問兩個問題：如果100分可以導致這個問題的發生，那麼這個原因貢獻了多少分？如何證明它值這麼多分數？

透過打分，我們找出關鍵影響因素，再對它進行重點分析，分析原因—找出關鍵影響因素—分析原因—找出關鍵影響因素……如此迴圈往復。

第三步：確認根因&歸因於內

這裡我只列了2層，其實我們還可以繼續追問，直到不能再問為止。最後我們得到的就是造成差距的根本原因。

如何判斷你找到的是根本原因呢？它有幾個比較明顯的標誌：

1.與我們個體和組織內部相關。因為我們是要根據原因確定解決方案，外因我們大多無法控制。

2.根因大機率將會導致現狀的發生，而根據根因所制定根本解，若實施得法，也大機率會讓在未來，達成自己期望，或問題不再發生，或現象得以改善等。

3.根因一般是系統思考的產物，由此而產生的根本解，一般都是槓桿解，標誌是投入較小資源或努力，產生較大效用。

4.根因通常與問題描述涉及客戶與客戶價值創造直接相關或間接相關。

5.根因不會超過3個。

第四步：獨立思考&積極行動

一般情況下，找到根因後，根本解也就呼之欲出。

比如你分析出來，根因是與願景不符，你要做的就是重新思考一下，我的願景到底是什麼？這時候你要麼重新找一下願景，要麼找一個新的機會。

以上就是根因分析的基本方法。

04、最後的提醒

整個過程看似簡單，但其實要真正找到根因並非那麼容易，進行有效的根因分析有兩個重要的前提：

1.可信專家的參與

一次有效的根因分析會議，需要相關專業的專家參與，否則無法解決過程中的兩個重要的問題：窮舉幾乎所有原因 & 確定關鍵原因。

這兩件事僅靠對問題膚淺的認知和直覺判斷可能是不夠的，這需要全面接觸實際業務和了解業務本質的專家輔助我們思考和判斷。

2.有效的引導

一個有覺察和影響力的主持人，或者一個承擔主持角色的人是必要的。與此同時，會議的議程經過精心設計，既保證最大範圍獲取大家智慧，又能有效把控效率。

這就是為什麼要透過三板斧去尋找根因的原因所在。

一旦我們找到根因，就會在規劃業務的時候縮短業務差距，同時增強團隊對實現目標的信心。不僅如此，我們還會從中找到一些之前從沒觸碰過的機會。

這會幫我們把目標定得更加激進且務實，並找到更合適的路徑去實現。

回到開頭的案例，他們能夠完成10倍目標，當然也是因為團隊非常優秀，在行業深耕多年，我們只是藉助三板斧這個場域，在導師、企業嘉賓，以及在場的優秀學員的關注下，共同推進目標。最終實現目標的還是團隊的每一位成員。

關於根因分析法，我還想給你最後幾點提醒：

1.確保分類準確；

2.確保儘量窮盡原因，至少是主要原因；

3.尊重以資料為代表的事實；

4.確保邏輯反向自洽；

5.以靠譜的行動計劃結束根因分析；

6.不斷練習，驗證和提升自己根因分析能力。

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