20多年來，阿里巴巴從電商小站成長為阿里帝國

注根據網路公開資訊整理，示意圖

目前整體來看，阿里以電商業務為核心基石，數字生態圈漸成體系

經過 21 年的發展，阿里的業務版圖已經從最初的線上批發業務，拓展至線上、線下零 售業務，並從商業拓展至雲計算、數字媒體娛樂和多種創新業務。

目前，阿里巴巴業務 版圖可分為核心商業、雲計算、數字媒體及娛樂和創新業務四個板塊。

其中核心商業業 務板塊主要包含：淘寶、天貓和新零售業務等組成的中國零售商業業務，中國批發商業 業務，口碑和餓了麼組成的本地生活業務，菜鳥物流業務，Lazada、AliExpress 等組成 的國際零售業務，Alibaba.com 等組成的國際批發業務；

雲計算板塊主要包含阿里雲開展的各項業務；數字媒體與娛樂業務主要涵蓋優酷土豆、阿里影業、阿里音樂、UC 瀏 覽器、大麥網等業務；創新業務則主要包括釘釘、高德地圖、天貓精靈等。

圖片來自公開網路

阿里電商平臺商業模式運營的基礎在於撮合使用者和商家雙方交易

總體而言，阿里核心零售的商業模式基本可以概括為：阿里作為平臺方吸引 B 端商家和 C 端使用者交易，透過直接抽取交易佣金，以及提供商家以營銷引流服務為主的工具兩種 方式實現變現。顯然，阿里的淘寶天貓平臺商業模式運營的基礎在於撮合使用者和商家雙方交易：於 C 端吸引使用者進入平臺激發其購買需求，於 B 端吸引商戶入駐平臺供給優 質多樣化商品。

圖片來自公開網路

從盈利模式來看，主要是渠道效率支撐平臺繁榮，佣金廣告完成變現

利潤端來看，淘寶、天貓及國內批發業務是主要的利潤來源，以平衡其他業務不同程度 的培育。天貓、淘寶及國內批發業務貢獻了阿里主要營業利潤，2020 財年核心交易市場板塊（客戶管理業務+佣金業務+中國批發業務+國際批發業務等）實 現經調整 EBITA 利潤 1928 億元，同比增長 19%，本地生活業務、新零售業務、菜鳥 物流業務、國際業務等合計 EBITA 利潤為-270 億元。

佣金業務及客戶管理業務為阿里貢獻了 48%的收入和主要 EBITA 利潤，是阿里線上零售業務的主要變現方式。具體盈利模式分別為：

佣金收入即阿里巴巴對在天貓平臺產生的交易收取交易額 0.3%~5.0%的佣金（包 括每年 1~6 萬的軟體服務費，若商家實現一定的業績目標可予以部分或全部免除）。客戶管理收入主要來自於商家向阿里巴巴購買各類營銷服務。具體而言，阿里將 付費流量以營銷服務的方式出售給商家，目前型別主要包含五類：一是"直通車"， 以競價模式出售搜尋排名，結算方式為 CPC；二是"智鑽"（鑽展升級版），以競 價模式出售淘內首頁等廣告展位或是優酷等淘外廣告展位，通常以 CPM/CPC 模式 結算；超級推薦以競價模式出售猜你喜歡等個性化推薦場 景的推薦流量，計費方式包括 CPM/CPC；淘寶客商家設定一定比例的 商品推廣佣金吸引推廣者全網傳播商品連結，成交後阿里作為平臺方抽取佣金的 10%作為服務費；品銷寶以競價模式出售搜尋結果頁面最頂端的店鋪展位， 結算模式為 CPM。

目前阿里電商平臺的GMV處於遙遙領先的地位，不可撼動

從交易規模上看，2020 財年阿里巴巴實現 GMV 6.6 萬億元，同比增長 15%。其中，天 貓 GMV 為 3.2 萬億元，同比增長 23%，佔比 49%；淘寶 GMV 為 3.4 萬億元，同比增 長 9%，佔比 51%。相比京東、拼多多相似時間區間（阿里為 2019 年 4 月至 2020 年 3 月，京東、拼多多為 2019 年 1 月至 2019 年 12 月）的 GMV 分別為 2.1 萬億元和 1 萬 億元，阿里仍處於絕對領先地位。

從收入分佈來看，傳統電商營收比重日漸下降，收入分佈日益走向多元

收入端來看，阿里收入增速雖開始放緩，但仍處於高位。阿里 2020 財年營收 5097 億 元，同比增長 35%。

分業務來看，核心商業業務是阿里主要的收入來源，2020 財年共 實現收入 4361 億元，同比增長 34%，佔比 86%；雲計算業務營收 400 億元，同比增 長 62%，佔比 8%；數字媒體和文娛業務主要包括 UC 瀏覽器、優酷土豆、阿里影業等 業務，營收 269 億元，同比增長 12%，佔比 5%；創新業務和其他業務主要包括高德地 圖、釘釘、天貓精靈等，營收 66 億元，同比增長 42%，佔比 1%。

從20多年發展脈絡來看，商業工具賦能增效，技術迭代拓展能力邊界

從歷史覆盤角度看，創造、迭代賦能工具，拓展降低摩擦成本提升效率的能力邊際貫穿了阿里的二十年發展歷程。阿里巴巴的歷史可以劃分為 PC 和無線兩大時代，兩大時代內又包含各個細 分階段，每個發展階段的開始總是伴隨著某些重要賦能工具或業務的推出，將降本增效範圍開拓至新的環節和高度，從而不斷加速飛輪運轉。

1999 年至 2012 年是阿里從 0 到 1 的時代，以 PC 場景為主的網購使用者人數持續增長， 阿里主要進行了線上零售平臺搭建，交易、溝通等基礎工具的推廣和商業模式的摸索工 作。2003 年阿里推出 C2C 線上交易平臺——淘寶網開始涉足線上零售，初期憑藉免收 費政策吸引商家入駐，並打造旺旺和支付寶（非並表業務，截至 2020 財年末，公司持有經營支付寶業務的螞蟻集團 33%股份）等基礎賦能工具降低線上零售場景的摩擦成本， 提升 B 端 C 端效率從而推動了平臺基礎運轉，並藉此迅速佔領市場，市佔率一度超過 80%。2008 年阿里推出 B2C 平臺電商——淘寶商城（天貓前身，下文統稱為天貓）， 開始推進品牌商家入駐，收取交易佣金並提供付費營銷工具開始變現。

2013 年至今是阿里乘無線裝置普及之風從 1 到 N 的時代，在移動端使用者規模迅速提升， 公司將快速增長的資料轉化為數字化賦能工具進一步降低摩擦成本。2013 年阿里巴巴 推動"All In 無線"戰略，抓住了智慧手機裝置快速普及的浪潮，年活躍使用者數從 2013 年初 1.6 億增至 2019 年底 7.1 億僅用時 7 年，移動端 GMV 佔比已提升至 75%以上， 同時阿里將大規模的消費行為資料進行沉澱和輸出，以個性化推薦、智慧營銷工具等方 式賦能使用者和商家，除了基礎的交易、交流以外，拓展物流、金融、技術等綜合服務工 具，系統性降低交易成本，提升商家和顧客的體驗，實現了飛輪的進一步加速。另外， 阿里也將賦能邊界拓展至線上零售場景之外，延展至實體零售和商家經營的更多環節。

阿里業務和重要工具佈局歷史程序進的戰略變遷與邏輯

1999 年~2002 年：1999 年馬雲先生創立阿里巴巴，主營 B2B 業務透過"免收費"模 式迅速累積客戶，成為了國內 B2B 電商平臺的領頭羊。

2003 年~2007 年：2003 年 5 月，阿里巴巴推出 C2C 線上交易平臺淘寶網，透過免費 政策吸引了大批商家入駐，在此基礎上 2004 年阿里巴巴推出支付寶解決了線上交易過 程中商家與使用者之間的信任問題，推出阿里旺旺解決了了商家使用者之間溝通問題，並完 善消費保障制度，有效降低了線上交易環節的摩擦成本，啟動了商家與消費者之間的良 性迴圈，快速取代易趣成為國內 C2C 電商龍頭企業。

2008 年~2012 年：2008 年阿里巴巴推出 B2C 平臺天貓，利用積累的使用者資源吸引品 牌方入駐，使用獨立品牌打造差異化品質形象，同時阿里對天貓商家收取一定的交易傭 金，並推出付費營銷引流工具供天貓和淘寶商家使用，從而成功實現貨幣化，帶來了充 足的利潤和現金流，在資金逐漸充裕的情況下，阿里開始投資建設阿里雲等數字化基礎 設施，併為之後的外延併購拓展打下基礎。

2013 年~2015 年：2013 年伴隨著手機網民數量的快速增長，阿里巴巴開啟 All In 無線戰略，支援使用者從 PC 端快速遷移至無線端，同時阿里及時把握消費行為資料在無線端使用場景下更易沉澱的特點，開始大規模投資併購微博、優酷、UC 瀏覽器等社交和數 字媒體企業，在獲取外部流量的同時，協同沉澱消費群體多維資料，最佳化使用者標籤，加 持個性化推薦迭代升級，從而提升 C 端使用者體驗和 B 端流量分配。同時阿里推出達摩盤、生意參謀等資料營銷、管理工具助力商家提升ROI。此外，阿里依靠前期積累變現 的充足資金、龐大客戶群體產生的平臺力開啟了外延合作併購，在 2013 年牽頭組建菜 鳥物流，將賦能維度拓展至線上零售場景下的物流配送環節。

2016 年~2018 年：2016 年阿里巴巴提出新零售概念，標誌著阿里開始將賦能領域從線 上拓展至線下零售，對商戶的賦能也從線上電商拓展到多渠道。在此發展階段，阿里推 出了新零售模式線下生鮮超市盒馬鮮生，並進行外延投資併購，收購餓了麼進入新零售 末端的即時配送領域，戰略投資入股線下家電龍頭和大賣場龍頭蘇寧易購和高鑫零售， 開始賦能升級傳統實體零售企業。同時，阿里對多渠道的產生的資料進行處理彙總，推 出品牌資料銀行工具，給予商戶全鏈路的消費者洞察資訊，賦能商戶的商品開發、品牌 運營等渠道以外的經營環節。

2019 年至今：2019 年初阿里巴巴釋出商業作業系統，推進自身數字化能力賦能邊界進 一步拓展至生產製造、供應鏈、組織管理等經營全鏈路，全方位提高商家經營效率，並 增強與使用者需求的契合程度，提升使用者滿意度，加速飛輪持續運轉，並進一步加強了商 家對於阿里巴巴的黏性。

飛輪模型助力，免費策略吸引商家，增信工具提升使用者體驗

在發展初期，阿里巴巴透過推出信用保障工具支付寶賦能交易環節，降低使用者網購時的 摩擦成本，從 C 端推動飛輪；

推出免費政策，降低線上渠道成本，以吸引商家入駐實現 品類豐富的同時，為商品留出更大的利潤空間以降低商品價格，從 B 端推動飛輪；

推出溝通工具淘寶旺旺作為非標商品圖文展現的補充，降低資訊不對稱從而降低退換貨等摩 擦成本，加速飛輪轉動。

飛輪模型，圖片來自公開網路

免費政策降低渠道成本，平臺商家迅速擴容

龍頭易趣網對商家採取收費模式，2001 年開始，易趣開始向平臺商家按照發布的商品 價格收取登入費，2002 又開始對每筆交易按比例抽取商品交易手續費。同時，易趣也 向用戶提供網站廣告位售賣服務，其綜合費率最高可達 4%以上。

中小型商家對於平臺費用相對敏感，淘寶透過"免收費"政策推動商家入駐。易趣認為設定一定的費用門檻可以防止無效商品的濫發，提升交易市場的健康度，因此堅持對賣 家收取商品登入費及交易手續費，而對於平臺商家而言，僅有 18%賣家認可登入費收取， 其他費用種類中支援率最高的也不過 50%。在此背景下，淘寶自 2003 年上線之初便推 出商家免費政策，並於 2005 年承諾繼續免費三年，形成了相對易趣差異化的競爭優勢， 對吸引商家入駐起到了重要促進作用。

支付寶消除交易時差，化解網購信任問題

阿里巴巴於 2003 年 10 月推出了第三方擔保模式的線上交易工具支付寶，消除線上交 易時差，有效化解誠信問題。支付寶承擔第三方託管人角色，先收取買家的貨款暫存， 在買家確認收貨後再將貨款轉給賣家，消除了轉賬交易與商品交付的時差，降低了售後 不發貨等誠信問題出現的機率。

此後，阿里巴巴迅速將支付寶的業務範圍拓寬至淘寶網之外，接入票務購買、民生繳費等多個領域，承擔了部分為淘寶網引流的角色。

具體而言，支付寶在 2005 年已迅速滲透淘寶支付環節，當年淘寶網 70%的貨物已支援支付寶交易，同時支付寶使用者數量在 2005 年已接近淘寶，2006 年支付寶交易額與淘寶交易額 持平，且已使用者數已超過淘寶。

旺旺打通實時交流通道，促非標品快速增長

線上購物一大摩擦成本源於僅靠圖文展示的服裝等非標品承載資訊有限，易造成資訊不對稱。以服裝為代表的非標品類在公允價格，產品規格、質量等方面存在較大不確定性，以圖文等靜態資訊展示為主的線上交易難以呈現商品的全部資訊，較易造成資訊不對稱，使得商品無法匹配買家需求，從而產生退換貨等摩擦成本。此時，模仿線下零售場景，推出銷售前的即時溝通工具可以有效緩解這一問題。

阿里巴巴適時推出即時溝通工具淘寶旺旺，有效促進了線上交易。2003 年左右，易趣為防止買賣雙方交流後繞過平臺進行交易影響佣金收取，因而並未開放即時溝通工具， 只允許賣家以留言的方式進行低效溝通。而對短期盈利壓力較低的阿里則在 2004 年 6 月推出即時溝通工具淘寶旺旺，賦能售前溝通環節，進一步促進了對買賣雙方摩擦成本 的降低，2007 年的一項調查顯示，55%的賣家表示旺旺促成了 90%以上的交易額。

飛輪模型加速，龐大流量支撐品牌化賦能

阿里巴巴推出 B2C 模式的淘寶商城（天貓前身），提高准入門檻，建立規範制度，篩選 高質量商家，從而在使用者心理上打造高質量正品形象，承接使用者的品牌購買需求。阿里巴巴早在2006 年就開始了淘寶內部商城頻道的試點，並於 2008 年正式推出了強調商 品品質的綜合性 B2C 第三方開放平臺"淘寶商城（天貓）"。

天貓與淘寶的定位截然不同，天貓商家主要為品牌企業商戶，准入門檻較高，並且收取服務費與交易佣金。同時， 淘寶商城透過積分制度，全面約束賣家商品質量及銷售服務（發貨時間、客戶服務質量 等），同時設定保證金制度，提高商家的誠信成本。對於違規賣家，淘寶商城將罰沒保 證金並在貨款之外對買家進行額外賠償。2011年後，天貓進一步提高了入駐門檻及處罰力度。2015 年，阿里巴巴首設"首席平臺治理官"職位，負責全平臺的規則、智慧財產權保護、打假、打擊信用炒作等管理事宜。

相應的，阿里也給予了天貓商家較大的支援力度。具體而言，阿里在淘寶網頁面上單獨 設定了"淘寶商城"一級入口，同時在搜尋結果中也會對天貓賣家進行特殊標識。從賣家角度看，天貓為品牌商戶提供了高質量的專屬平臺，可以規避使用者對於C2C平臺商 品的刻板印象，消除摩擦成本，從而提升品牌價格保證正常盈利水平。加之天貓與淘寶 共享使用者流量，同時阿里會基於商城商家一定的流量傾斜，線下品牌商家與實力較強的淘品牌商家開始迅速入駐天貓。

總的來說，阿里巴巴透過推出B2C平臺天貓，實現了對飛輪模式的完善和加速。天貓上線順利解決了淘寶平臺低價競爭等的問題，釋放了品牌商家的盈利空間，吸引高質量商家入駐，從B端推動飛輪；高質量商家入駐拓展了大量高品質品牌商品，進而提升了高需求使用者的購物體驗，從C端推動飛輪。阿里自身也透過在平臺運營中提供營銷引流 工具和佣金抽成實現了變現。

智慧手機快速普及，移動使用者數量高速增長，阿里無線戰略升級

2011 年開始，我國智慧手機市佔率快速提升，手機網民數量也開始隨之上升，於 2012 底超過 4 億，移動網際網路滲透率超過 40%。同時，應用高速 3G 網路的智慧手機快速普及，推動移動端資訊傳遞形式從以文字為主逐漸轉變為圖文等豐富形式，給予了購物、 社交、影片等移動 APP 較大開發空間，推動使用者上網時長快速增長。

在 2013年左右使用者向無線裝置轉移的趨勢出現時，阿里巴巴快速制定"All In 無線"戰略，大力推動淘寶天貓的無線移動化，實現了使用者數量與 GMV 的加速增長。淘寶年活躍使用者數從 1 億增至 2013 年 3季度的2億用時8個季度，而 2013 年底"All-in 無線"戰略開啟後，從 2億增至3億、3億增至4 億的用時分別僅為4個季度和5個季度。從 GMV 角度看，2014 年阿里移動端 GMV 佔整體 GMV 比重加速提升，驅動阿里整體 GMV 在基數逐漸增長的情況下仍實現了加速增長。

資料工具最佳化營銷效率，千人千面推升成交轉化率，數字化賦能戰略升級

阿里巴巴將自身沉澱的資料打造為多樣化的數字化營銷工具賦能商家。2013 年阿 裡推出生意參謀；2014 年推出針對直通車鑽展等營銷投放的人群圈選工具達摩盤；2016 年將鑽展升級為智鑽增加智慧報價投放功能；2017 年推出品牌資料銀行和全域營銷工具 Uni Desk，實現品牌使用者全域營銷的資料迴流積累；2018 年基於個性化推薦的"猜 你喜歡"頁面進入手機淘寶第二屏，當年雙十一推薦流量超過搜尋流量；2019 年從推 出針對猜你喜歡頁面的推廣營銷工具超級推薦，實現了對千人千面技術的直接變現。

未來趨勢——數字化基本盤穩固，全鏈路賦能開啟未來

2013年以來技術迭代推動智慧手機快速普及，阿里巴巴快速反應推出"ALL IN 無線"戰略，將發展重心轉移至手機淘寶，並投資收購眾多優質社交、傳媒公司，打通使用者體系，提升自身使用者畫像構建能力。進而推出千人千面增強使用者購物體驗，降低搜尋結果頁需求不匹配帶來的摩擦成本，從 C 端推動飛輪；上線數字化賦能工具，增強營銷環節的精準程度，提升店鋪 ROI，從 B 端推動飛輪。同時，將數字化能力外部化至物流端進一步降低商家線上運營成本並提升使用者物流服務體驗。自 2013 年後，數字化能力開始成為阿里飛輪持續運轉的重要動力。

站在當前時點，在線上流量增量與傳統優勢品類滲透速度趨緩的形勢下，阿里的增長核心仍然在於其數字化能力，一方面直接驅動 C 端存量流量深耕提高轉化，另一方面於 B 端拓展數字化賦能邊界，實現對 B 端更加深入的介入，增加商業經營全流程的效率提升，提高商家對淘寶/天貓 平臺粘性的同時，增厚阿里雲等數字化核心業務的業績，為阿里開啟第二增長曲線。