2019年12月8日晚，曹升老師在創業邦21天重塑商業模式特訓營中，分享了《閃送商業模式16步解析》，以下內容摘自本次分享。

作者丨曹升

對於創業公司和小公司來說，活下去是第一位的，小公司沒有戰略。太複雜的商業模式不適合在這個階段講，我們今天來講講最簡單的商業模式。

先給商業模式一個最簡單的定義：

商業模式，即有穩定預期的交易結構。

這一下就變得簡單多了。但是，這畢竟還是概念，怎麼能夠去理解跟執行？怎麼落地？

一、商業模式三大痛點

商業模式的三大痛點：沒有使用者需求，沒有經營利潤，沒有比較優勢。

1.什麼叫沒有使用者需求？

也就是說，這個需求是偽需求。我們認為有需求，其實使用者並不願意為此而買單，這就叫沒有使用者需求。

2.什麼叫沒有經營利潤？

其實使用者是有需求的，但是他的付費意願度不高，導致了整個商業模式是虧錢的，這叫沒有經營利潤。

3.什麼叫沒有比較優勢？

有使用者需求，也有商業利潤，但是我競爭不過人家，所以我最終還是要垮掉，這叫沒有比較優勢。

解釋了商業模式三大痛點，可還是聽不懂怎麼辦？我們講三個案例。

什麼叫沒有使用者需求？

案例：阿里來往VS釘釘

早期阿里做來往花了很多錢，馬雲也親自上陣。對不起，沒有使用者需求，所以它連起步階段都沒走出來就死掉了。

後來來往團隊又改名換姓去做釘釘了，釘釘是為企業級使用者做服務的，大批量的需求就來了。

來往跟釘釘，一個有使用者需求，一個沒有使用者需求。

什麼叫沒有經營利潤？

案例：共享單車

共享單車有使用者需求，但是沒有經營利潤。

不管是摩拜還是ofo，使用者都是願意體驗的，滿意度也還不錯。因為方便了出行，下了地鐵之後本來要走15分鐘，騎車就只需要幾分鐘。

同時，使用者把它當成了公共交通產品，跟地鐵公車一樣的性質，支付意願度很低，不願意付很高的費用，所以共享單車企業就沒有經營利潤。

什麼叫沒有比較優勢？

案例：搖搖招車

有使用者需求，有商業價值，卻沒有競爭優勢。

搖搖招車曾經在北京形成優勢，把北京機場給壟斷了。而且有真格基金、紅杉資本這麼強有力的投資，最後還是競爭不過滴滴。

同樣是做專車，滴滴就活下來了，而且變成最大了，搖搖招車就死了，這就是沒有比較優勢。

二、商業機會的底層邏輯

1.閃送的緣起（商業機會的假設）

在閃送起來之前，其實是有同城快遞的。

同城快遞是次日達，第2天送到。在商業運營模式上是統收，先去收件，收完之後統一物流集中在一起去配送。因為運送成本比較高，還限定了起送價。

閃送是怎麼起來的？

閃送創始團隊有一個假設，跑腿市場上似乎還有沒有被滿足的需求。什麼需求沒有被滿足？效率優先。

因為傳統同城快遞是想如何降低成本，只要第2天送到，使用者也能忍受。

閃送想的是我怎麼樣才能夠在1小時內送到，更多專注於如何提升效率。

我們來設想一下，假設這個東西成功了，跟同城快遞之間有什麼區別？

同城快遞是成本控制型的，閃送叫同城速遞，這是什麼型的？品質敏感型。

什麼叫品質敏感型？使用者更願意在一小時之內送達，更願意為此而付費，對一個小時送到的品質非常敏感。

這是假設的，有沒有真實的使用者需求，還要看商業模式三關能不能過。

2.商業機會的底層邏輯

商業機會主要來自於4個方面，分成兩組：

需求導向型和競爭導向型

什麼叫需求導向型？說白了一句話，找增量需求。

增量來自於什麼？現在消費者不滿意的，尚未被滿足的那部分需求。

競爭導向型是什麼？找存量需求。

我比競爭對手在某一方面做得好，我就能把對這方面比較在意的客戶給搶過來。

所以前者是增量型，後者是存量型。

成本領先型和解決方案型

成本領先型面對的是什麼？價格敏感型客戶。同時自身的運營能力比較強，否則成本是壓不下來的。

解決方案型針對的是價格不太敏感型的客戶，他們往往是方案定製，替代品少，所以對於價格是不夠敏感的。

商業機會的底層邏輯來自於兩組概念，要麼需求導向，要麼競爭導向；要麼成本領先，要麼解決方案。

3.閃送緣起的底層邏輯

這樣，大家就容易理解了，原來閃送的商業機會的底層邏輯來自於兩個方面：

第1個是需求導向型，有增量市場。在次日送達之外，大家對1小時送達是有需求的。關鍵在於我們能不能把這些需求給找出來，同時讓使用者願意付費。

第2個是成本領先型，採用眾包模式。

為什麼其它的同城快遞不願意接這樣的單子？既然有這麼好的市場，為什麼它們不接？因為負擔不了運營成本。它們沒有用眾包的方式，所以成本有沒有領先。

這是閃送緣起的底層邏輯。

4.閃送的精益創業（大膽假設，小心求證，快速迭代）

通常有一些創業經驗不夠豐富，未曾多次創業的人會說：

我現在有個想法，抓緊把產品做出來，做完之後再到市場去賣，然後找客戶去用，來看真實的產品反饋。

這就不太符合精益創業了。

精益創業首先做什麼？

首先找PMF，再做MVP。

什麼叫PMF?

在產品還沒做出來之前，要進行產品市場需求的匹配，看看市場是不是真的有需求？

什麼叫MVP？

我的需求經過驗證過之後，再去想辦法做一個最小版的、特別粗糙的、能夠滿足客戶最基本需求的產品拿到市場上，再去檢驗。

甭管產品多麼粗糙，只要快速迭代，就能提升客戶滿意度。

閃送怎麼做PMF？

按道理說，我們應該做一個成熟的產品出來。閃送沒有按常規來，直接做了一個PC端的頁面，然後就到網上去招攬客戶了。

客戶打來電話，提出需求，他們就發簡訊給幾個閃送員。誰願意去送就接單了，然後想辦法按時送到。整個過程其實是用手工進行操控的，不是軟體操控的。這就叫PMF。

實話實說，PMF意味著完全沒有一個成熟的產品，拿手工在模擬真實的產品，但是它驗證了是不是真有需求。

剛剛上線第1天就接了一單，真有人下單了。

閃送專門去訪談，問那位客戶為什麼要下單？為什麼要買1小時送達？

那位客戶的回答非常有意思：我買的是燃眉之急。

我們今天準備跟另外一個客戶籤協議，那個客戶希望我們今天送個樣品過去，如果這個樣品送不到，會影響到我們籤協議。所以，你今天幫助我們同城速遞過去，真是解了我們的燃眉之急。

這次調研過之後，閃送就會有了切身體會了，原來這個需求真實有的。

因為客戶我們幫助客戶解決了燃眉之急，節省了更大的一個成本，創造了更大的利益，所以客戶才願意付費。這個需求是真實的。

閃送的MVP是怎麼做的？

MVP專門做兩個：

第1個，本來是手工接電話，必然要變成一個軟體來處理客戶需求。否則有100個人打來電話，這個電話就爆掉了，使用者體驗會極差。

第2個，你要真實地把東西在一個小時內送到，那才是最關鍵的部分。

閃送把整個北京五環分成了九宮格。

整個五環大家知道，東西向大概是25公里，南北向是26公里，大概是25×26公里範圍。

分成九宮格，每一個小格子都是小於9公里×9公里的。理論上講，有客戶打電話來下單，只要九宮格的每個小格子裡面都有一個閃送員在等待指令，那閃送就可以進行交付了。

這是什麼意思呢？

只要有一個人在九宮格里面，只要不在邊邊角角上，任何一個點打電話來，閃送員與客戶之間的直線距離應該是小於10公里的。

小於10公里，就意味著取件是小於12分鐘的。

然後根據客戶要求，從海淀送往朝陽還是送往大興，不同單子時間長短不同（客戶預期值也不同）。有的會超過一個小時，有的會低於半個小時，平均下來這樣的一個送達時間，大概是45分鐘左右。

PMF有了，MVP也有了，下一步幹什麼？

下一步就開始看實際的增長了。非常厲害，閃送在前18個月周增長是20%。周增長20%是什麼概念？

矽谷大概有一個經驗資料，也不一定準確，說周增長10%就算超級優秀的企業了。閃送周增長20%，於是在上線三個月之後，就拿到了鼎暉投資的400萬美元A輪融資。

這不是偶然的，它具有高速增長的超級產品這麼一個爆品品相。

好多公司的產品品質是不錯的，但是營銷成本太高，收入減去營銷成本導致是負的，所以就死於現金流了。

閃送是怎麼來解決這個問題的？

三、銷售的三大痛點

銷售必須要解決三個問題：客戶是誰？客戶為什麼買？客戶買的是什麼？

這三個問題如果解決不好，那就糟糕了，就極其有可能死於現金流了。

1.閃送的客戶是誰？

對同城快遞不滿意的人群。他們是需求導向型的，對品質比較敏感，支付意願度比較高。說白了，對同城快遞有需求，但是對次日送達不滿意的，就是閃送的客戶。

閃送開創了一個新品類：同城速遞。

2.客戶為什麼買？（3大視覺化的客戶利益）

大部分公司死在這裡，產品功能很多，但是它不能言簡意賅地告訴消費者，我們給給你帶來哪些客戶利益？

閃送杜總的案例分享中提到的客戶利益就很簡單粗暴：

1分鐘下單，10分鐘取件，60分鐘送達。

這3個數字就是閃送的3大視覺化的客戶利益，非常清晰，客戶很容易決策。

所以客戶為什麼買？就衝著這三大視覺化的客戶利益。

這一點我要特別強調一下，我們絕大多數中國的創業者在客戶利益上都是極其欠缺的，別說及格分60分了，我看見的大多數連30分都不到。

3.客戶買的是什麼？（2大直接消費理由）

客戶買的是快和安全。一小時送到，同時我這個貨不會丟。

除了這兩大直接消費理由之外，肯定有其它的需求，只不過在早期的時候閃送顧不上其它的，要先把快和安全這兩點給打透。

四、消費理由的底層邏輯

1.四種消費理由

傳統的消費理由就兩種，功能消費和情感消費。

功能消費：我要吃一碗麵條；

情感消費：我就愛吃馬蘭拉麵，我不愛吃日本拉麵。

可是新一代的消費就不一樣了，他們的消費動機很多不在功能和情感上了，在服務和內容上。

什麼叫服務消費？

服務消費從定義上來說是體驗經濟。

舉個例子，比如失重餐廳。失重餐廳的餐食就一定好吃嗎？好像也沒有好到哪裡。它的送餐是從空中有個滑道過來的，情侶和小朋友們特別喜歡，就餐體驗好。這就是服務消費。

什麼叫內容消費？

內容消費，本質上是決策引導。

海底撈在抖音裡面的一些內容就是決策引導，刷到抖音裡的一些奇怪吃法，有一些人就會迫不及待地去海底撈嘗試一下。

2.閃送客戶的消費理由是什麼？

閃送一方面是功能消費，送東西到達目的地。另一方面是服務消費，一小時內送達，比一般的服務標準高。

學過KANO模型的人，很容易看出來，功能消費是一個必備需求，服務消費是一個魅力需求。

閃送在情感消費跟內容消費上涉及的並不多。

3.閃送客戶的規模化滲透

閃送創始團隊認為增長分成3種：

第1種，自然增長；

第2種，付費增長。買流量或者補貼；

第3種，口碑增長。消費者感覺好，不用去打廣告。

很明顯閃送早期是沒有打廣告的，他們主要用的是第3種口碑增長。

口碑增長最基礎的邏輯結構是什麼？

比如燃眉之急這種訂單，客戶每分鐘都在想，你多長時間送到？安不安全？

除了發件人之外，收件人也在關心這件事。如果是一個單位，這裡面還影響到好幾個人。所以，實際上每一單都可能有4~5個這樣的利益相關人。

他們認為你可能一個小時要送到，你45分就送到了，自然就有了口碑。只要你產品品質好，服務品質好，實際上的口碑是可以穿透4~5個人的。

這就是為什麼閃送前18個月的增長都能夠達到每週增長20%的原因。

因為它每送一單都能帶來兩三個以上或者四五個以上的利益相關人。這些人對閃送都有了解：這叫閃送，品質真好。口碑就出來了。

使用者體驗好，復購的需求就來了。

因為閃送成本上比一般的快遞要貴一些，一開始需要解燃眉之急時才想到它。

隨後客戶的需求開始擴充套件了，除了燃眉之急，客戶可能還需要傳情達意（我想送一個生日蛋糕給女朋友），或者錦上添花（本來是一天都可以送到的，現在我想一個小時送到）。

閃送的第1個客戶是C端客戶還是B端客戶？

其實是B端客戶，只不過不是批量業務。

送樣品給另外一個客戶，當然是B端客戶了，但是以C端的名義展示出來，所以從C端移到了B端，使用者需求就逐漸地進行延伸了。

4.閃送運營能力的增長管理

對一個平臺來說，最可怕的是平臺的兩端發展不夠平衡。

比如滴滴這樣的，無論是司機端過量還是乘客端過量，都會產生差的口碑。所以，滴滴希望司機跟乘客是相對比較匹配的，同步進行規模化成長。

對於閃送來說也一樣，假設一開始就做B端的業務，可能九宮格里面的某一個企業大戶一次發20個閃送業務，訂單發完之後，就會把某一個小格子裡面的閃送員全部給吸走了。

這時如果再有一個C端客戶下單，對不起，找不到閃送員了，C端客戶的體驗是極其差的，下次他就不會再用了。

所以，早期在增長運營這個能力達不到匹配的時候，閃送是不敢上B端的，只能上C端。

名義上來看，B端是客戶少量大好控制，似乎運營起來更容易一些，但是它有一些弱點，品控難度更大。比如突發型的一次就要送20件，還有一個閃送議價能力弱，這些都是缺點。

C端的客戶散量小不太好控制，比較分散，但它也有好處，品控相對容易。閃送一單30塊錢左右，明顯比一般同城快遞客單價高多了，差不多是前者的三倍。

通過這些能看得出來，閃送在增長管理上還是有一套的。這也是為什麼閃送在成立兩年之後就開始盈利的原因，差不多每年保持300%的增長。

2014年3月，閃送服務上線，經過實戰檢驗後，5月份拿到第1筆融資。

5.閃送的發展階段

從0~1，產品上線，拿到第1筆融資；

從1~10，第2年到了盈虧平衡點；

從10~100，目前的階段面臨更大的挑戰。

閃送已經進入到了阿里、京東、美團佈局的新零售賽道。

一開始僅僅是個工具幫你送東西，現在的送東西可不是同城物流這麼單純，實際上是新零售的一個觸角。

比如你買了海鮮之後，誰幫你送？有些海鮮店就掛了一個標記，我是由閃送來幫我1小時送達。下班前買，晚上回家就可以做成菜。

可是除了閃送幫你送，難道京東就不送了嗎？天貓就不送了嗎？盒馬鮮生就不送了嗎？美團外賣就不送了嗎？巨頭們就都過來了。

實際上它的挑戰非但沒減輕，反而更大了。儘管它是目前同城速遞中的第一，但是競爭對手反而變得更多更強大了。

還記得當年餓了麼也是外賣裡面排名第一的，後來碰到美團外賣了。

美團外賣在非常短的時間之內，在全國100個城市中的每個城市分別派駐了10個人，一下就在全國就鋪開了，因為它的運營能力更強。餓了麼沒辦法同時向100個城市派人，頓時在市場份額上就吃虧了。

閃送現在雖然發展得還不錯，但是阿里、京東、美團這些巨頭已經在同城物流上的佈局，加上它們所送的商品的品類本身，畢竟送貨還是工具，是手段，我送什麼東西才是目的。

在這個方面對於閃送來說，壓力還是非常大的，還是值得非常警惕的。

五、閃送的商業未來

1.客戶價值再造

閃送的未來，首先要進行客戶價值再造。

客戶是誰？當初的客戶衝著什麼來買的？快和安全。那個時候容易找到客戶是誰，對同城快遞不滿意的客戶。

客戶為什麼買？買的是什麼？這些都可以容易很清楚地進行定義。

現在不一樣了，因為不僅僅是燃眉之急，還有傳情達意上來了，客戶群其實就變了。

我要給我女朋友/老婆，或者對我一個重要的客戶傳情達意。

我買的是什麼東西？我送的是什麼東西？我為什麼應該去用閃送？

實際上客戶群需求是發生變化的，如果在這個方面客戶價值不進行再造，還是會有深層次麻煩的。

客戶價值怎麼再造？從實踐中來。

你會發現很有意思，多了很多莫名其妙的需求。

有人找閃送幫助遛狗，還有人叫閃送把狗送到寵物店洗個澡，然後再帶回家。這些需求已經不是送東西的業務，更像本地生活服務。這個變化還是非常大的。

剛才講的是2C端的，2B端這塊有沒有什麼變化？

很多公司開發票或者專用憑證喜歡用閃送。此外還多了一些很奇怪的需求，有些客戶要求你到現場去幫我查證一下廣告投放或者營銷效果：

我的物品是在一個超市裡面投放的，是不是擺在正確的貨架上，你給我拍個照回來。

還有很多新零售的需求：

比如海鮮要求一個小時送到家，回家之後就可以煮了。

這些需求都發生了比較大的一個變化。

閃送體量使用者數已經過億了，號稱已在全國200多個城市上線服務，這個體量不一樣了，競爭策略要再造。

2.競爭策略再造

要重新審視一下：誰是你的對標？誰是你的對手，誰是你的對友？

什麼叫對標？

我向誰學？學什麼？以及什麼東西在我公司裡可以直接用？

什麼叫對手？

我能替代誰？誰能替代我？

大家現在看到了，閃送不僅僅是跟順豐在進行競爭，它實際上已經在是跟本地生活服務商競爭了，所以這個競爭還是蠻激烈的。

什麼叫對友？

誰是我的異業合作伙伴？我跟誰是服務同一批客戶的？

對友可能是金融機構，還有可能是服務商，還是新零售商，應該有很多機會。

六、閃送商業模式16步解析邏輯圖

最後我們來小結一下商業模式，如果把它說複雜就會特別複雜。

小公司是沒有戰略的，或者說戰略其實是事後總結出來的。

商業模式對小公司來說重要性沒有那麼高。“麻雀雖小，五臟俱全”這種做法是錯誤的。只要抓住其中的幾個關鍵成功要素就可以了。

有哪幾個關鍵成功要素？就是商業模式的3大痛點：

使用者需求是不是真的？我能不能賺錢？能不能打得過對手？就這麼簡單粗暴。

大家能看到閃送，實際上每一步走過來都還是比較符合精益創業的基本精髓的。

它從一開始做PMF到後面MVP，實現規模化的增長，接著是增長管理，再到2C到2B逐漸上來等等這一些，雖然公司很小，但是章法還是非常厲害的，這些都是值得我們去學習和借鑑的。

最後給一句話，商業核心是決策，決策核心是認知。

閃送，開創了同城速遞的新品類。顯然，同城速遞比同城快遞要領先1個身位，客單價也拉昇三倍。顯然，閃送創始團隊對同城快遞的認知水平是領先的。