口 述：任正非 華為公司創始人、CEO

來 源：華為心聲社群

在前兩天公司幹部大會上，在我負責的九個小組裡，我要求每個小組都討論一個問題：管理者的惰怠行為。當時，在每個小組討論時我都問：“在座的有沒有惰怠者？”

沒有一個人站起來說自己是惰怠者，我想大家肯定都不會認為自己是惰怠者。

查鈞在小組討論完後，問了所有小組成員“在座的能夠保證每一條都不違反嗎？”沒有一個人迴應能全不違反。那就是說，在座的所有管理者都是存在惰怠行為的，關鍵是我們怎麼去跟自己的惰怠行為做鬥爭。要通過不斷地每日三省吾身，去把我們的惰怠行為消滅掉。站在這個角度，我來回應今天PSST幹部大會上討論的管理者當責的主題。郭老師跟何庭波是從正面來講了管理者的當責，我就反過來講，如果我們首先把惰怠行為識別出來，再把這些行為消滅掉，那我們肯定就當責了。

首先，來看看我們自己的惰怠行為。我期望每一位管理者，都能對照惰怠行為，做自我批判、自我反省，對照這些行為看自己有幾條需要改進、怎麼改進，還要針對選出來的幾條，舉例來支撐。我們要深刻地剖析自己，要敢於自我批判，敢於與自己的惰怠行為做鬥爭。

1、安於現狀，不思進取

安於現狀、不思進取應該只適用於我們的少數的管理者，雖然不多，但肯定存在。對於管理者而言，你敢不敢於去挑戰新的領域，敢不敢於去挑戰新的難題，敢不敢有所追求？如果是不敢的話，都是安於現狀的表現，也是不思進取的表現。

2、明哲保身，怕得罪人

我們有的管理者，什麼事情心裡都清楚，什麼事情都講得頭頭是道，但就是不敢站出來說話、反饋問題，或者不敢去推動，怕得罪周邊，怕得罪領導，還怕得罪下屬。這樣，在我們這麼大的組織裡，在流程還不健全的情況下，這種管理者怎麼能推動解決問題，怎麼能夠當責，怎麼能夠持續改進。

3、唯上，以領導為核心，不以客戶為中心

現在公司最深惡痛絕的就是做膠片。有些主管在給上級做彙報前，為了做一個彙報膠片，不知道要召集自己的下屬開多少次會。所以任總說，以後要做什麼事情都不敢提前通知，都得臨時通知，別為了他要來聽一次彙報，要來看一看，下面就花費很多時間，搞很多人做膠片。

丁耘的檢討和承諾里加了一條“本系統將停止向領導彙報使用膠片模式”，我想說的是，對做膠片我們不要僵化地理解。如果說，我們做膠片的過程，是進一步去思考、去討論、去達成共識、去找到方向、找到思路，那做膠片的過程是增值的；如果連這個過程都不要了，那也太教條了。

但是這個過程主管不要找太多人，如果我們做一套膠片要一二十人集體來做，那效率就太低了，就太以領導為中心了。按道理來說，主管自己的彙報，最好是自己來寫膠片。

我在EMT彙報的膠片大多都是我自己寫的，一般也就是幾頁，把我想講的事情說清楚就可以了。我自己想、自己寫、然後自己去講，邏輯也會保持清晰一致。任總的所有講話都是自己親自寫的，從來都不讓別人寫，他寫完後再徵求EMT成員的意見，讓大家看寫得對不對。

我們的主管就不能向任總學習嗎？你要彙報的膠片，能不能自己寫？寫完了，可以像任總一樣把大家召集起來一起評審。你要自己寫的話，我相信不會超過很多頁，也不會弄得花花綠綠，搞得那麼漂亮了。為了美化、格式好看，而浪費下屬和你自己大量的時間，這是不增值的。不能以領導為核心，我們首先不要組織大隊人馬來寫彙報膠片。我們要做增值的部分，堅決不做不增值的部分。

“不以客戶為中心”講得多了，就不多講了，上一次封閉在酒店研討了兩天“以客戶為中心”。軟體公司在AIS做BSS就是典型的“不以客戶為中心”的案例。客戶要的東西，本來都已經投標了，滿足了客戶需求。後來我們自以為是，把它換掉了，結果導致了客戶的不滿，這是典型的不以客戶為中心的案例。

4、推卸責任，遇到問題不找自己的原因，只找周邊的原因

馬電案例反映出，面對問題，部分高階主管已經形成了習慣：首先是搞清楚是別人的問題，那就跟自己沒關係了。如果發生任何事情，主管都習慣性地先看自己有什麼問題，都先把自己的原因找出來，那麼真正的原因就出來了。

但我們最習慣的卻是先找別人的問題，不找自己的問題；還有一種情況，就是老擔心別人做不好，不擔心自己做不好。

昨天討論會上，有個很生動的案例，有個主管在答疑時說“我懷疑以後這個政策的執行，別人會做不好”，我當場就回復他，你應該先想想你自己怎麼做好。所有主管都應該先把自己負責範圍內的做好，先把自己的心操好，先不要去操別人的心。

現在很多人，很習慣去講一大堆別人的問題，從來不講自己的問題。

5、發現問題不找根因，頭痛醫頭腳痛醫腳

相當多的管理者，養成了一個非常不好的習慣，出了什麼事情，打個電話“你搞定”；上級領導問他“你抓了沒”，他說“抓了”。這一點，我一而再再而三地講，我們要向董事長孫總學習。孫總遇到事情，要麼不管，要管就一定會刨根問底，一定要把最核心的原因找出來，然後再去解決。馬來的事情是這樣的，AIS也是這樣，出了問題後整個過程中就是投訴，就是指責，卻不知道到底是什麼原因。鄧飈是親自到現場以後，把AIS BSS專案過程全部復原，才知道是什麼原因。我們各級主管發現問題以後，有沒有找到根因？或者說我們根本沒有去找，我們只是打了一個電話，或者批示了一下，這樣怎麼能夠把事情搞透徹，怎麼能夠找到解決辦法？怎麼能真正解決問題？

6、只顧部門區域性利益沒有整體利益

有些主管為了自己的部門利益，明明知道影響公司利益，明明知道公司的想法和要求，卻在下面想方設法，花了很多時間、精力去搞他的小九九。尤其涉及到我們有業務拆分和整合、團隊和人員要劃分的時候都表現得非常明顯。

其實這些行為，上級領導都是知道的。你這樣做，公司怎麼敢交給你更大的責任。如果你的責任更大，你更以區域性利益為主的話，那以後公司的整體利益誰來保證？

你不要以為自己在下面做的小九九別人不知道，總有兩方人嘛，總有人會說出來的。

7、不敢“淘汰惰怠員工”，不敢拉開差距，搞“平均主義”

其實主管對他的下屬有沒有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去處理，尤其是對老員工，有些還是自己的老領導或自己老同事，更拉不下面子。在這種情況下，你不淘汰，你不拉開差距，你就是對那些高績效者、對那些優秀者不尊重。

這幾天一直在舉一個案例，有個部門堅定不移地把一個惰怠的員工淘汰了，大家都覺得做得很好。但在我們身邊，惰怠的員工比比皆是，那我們敢不敢給他降級、降等、降薪？

我就講一個真實的例子：當時某個員工是18級，不符合崗位要求了，因為級別較高，主管不敢降，不知道降多少，我就把主管叫過來，說：那你就在團隊裡把所有員工排個序。排完了我就問他，這位員工上面的員工是多少級，下面的員工是多少級？主管說“上一個人是15級，下一個人也是15級”。那我就說了，這個員工恰好就是15級呀。方法很簡單吧。面對這些你不知道要把他定成多少級的員工的時候，你就排序，排完序以後，看他上面和下面員工的級別，那你不就知道該定多少級了嘛？

我們各級主管對那些能力不強、貢獻已經很小的員工，不符合任職要求的員工，做了排序沒有？排完序以後你就能知道他該定多少級。尤其是13~17級這一塊，我們還沒有按崗位來定級。如果把職級降下來，最大的影響是把飽和配股的飽和值降下來了。我們原以為降1000－2000元工資對他有多大刺激，其實沒有多大刺激，但通過把他的職級降下來，最大的刺激就是把他的飽和值降下來。你們能不能在這次飽和配股之前，把所有該降級的先降下來，降了級以後，員工飽和值不但升不了，可能還會降下來了。

每個團隊，都可以適當排序，尤其對那些惰怠了的員工，在整個團隊裡排排序，看看他應該在哪個位置，然後給他合理地定級，該定多少定多少，該降多少降多少。如果還願意幹他就幹，不願意幹他可以離開。

8、經常抱怨流程有問題，卻從來不推動改進

有主管經常抱怨流程多、流程複雜，並且時時掛在口頭上。如果真發現流程有問題，一定要指出哪裡流程多、哪個流程有問題。我們希望所有覺得流程有問題、流程多的人，要給所在組織的品質與運營組織、QA提出來，這樣我們才好改進。

我們一直希望大家能反饋問題，但很多人就只抱怨，而且最後都成了口頭禪，動不動流程很多、流程很長、流程阻礙了發展，但從來不去推動流程的改進，從來不指出哪裡流程多了，哪個流程長了，哪個流程有問題。那怎麼改進呢？

9、不敢接受新挑戰，不願意離開舒適區

在研發還好一點，因為沒有哪個地方很差。但也有主管不想去新領域，不敢接受挑戰。今年一個很重要的導向就是希望幹部、骨幹能到新領域去，有人就怕這個怕那個，患得患失。

10、不敢為被冤枉的員工說話有的主管怕為被冤枉的員工說句公道話，因為說了，可能就會被公司“戴帽子”。如果你真的覺得某個員工被冤枉了，為什麼不敢說呢？要麼你根本就不對這個員工負責任，要麼就是怕說了以後被主管批評，怕得罪人。但如果你都不敢說話，那又如何保護他們？

11、只做二傳手，不做過濾器

有很多主管只做二傳手，不做過濾器。任何地方來了事，他立即就傳下去了，不管這個事情該不該做、要不要做，反正不是自己親自做，這樣一來就讓下屬苦不堪言，不能聚焦工作。

很多主管討論存在問題的時候，都是洋洋灑灑，能道出具體問題來，但從不去解決問題。無論是PSST的潛規則還是流程問題，或者是現在政策執行上存在的問題。作為主管，如果能夠把你們授權範圍內能解決掉的問題全部解決掉，那麼很多問題就沒有了，特別是潛規則。對於你解決不了的，不在你授權範圍內的，若你不去推動解決，那怎麼能夠解決？

13、只顧指標不顧目標

2008年開始PSST體系進行績效管理優化，強調不要為了指標而忘了目標。PSST體系最主要的目標，是構築產品和解決方案的競爭能力和低成本，滿足客戶需求。在我們當中，存在一些主管只關注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是為了什麼。比如某個平臺，每年的考核指標都很好，因為考核指標都是品質、進度、網上問題，但慢慢把自己做沒了。

華為到底是為了追求一個卓越的、有競爭力的嵌入式作業系統，還是僅僅為了追求網上沒事故？當然網上沒事故也是應該的。因此各級幹部都要思考，我們的工作到底是為了什麼，不是為了幾個考核指標。僅僅為了考核指標工作，就是不當責。當責的幹部是有清晰的目標的。

14、把成績透支在本任期，把問題留給下一任在研發比較多的是，只關注當期不關注長期，只關注現在不關注未來，該投入的不敢投入，不敢在新領域、新產品上投入，不願在架構、平臺等長期才能看到績效的工作上投入，甚至只關注仗打得漂亮，而忽視組織能力、流程優化、人員能力提升等長遠的事。如果我們只關注眼前，華為就會失去競爭力，這樣的幹部就是不當責。

15、只報喜不報憂，不敢暴露問題

捂蓋子現象在PSST體系不能說少，無論是寫總結還是做述職，講起成績、經驗來頭頭是道，問題和不足則一筆帶過。最可怕的是品質上的捂蓋子，搞“和諧”，不主動暴露品質問題、流程執行問題，甚至為了過TR點而作假。如果我們不敢暴露問題，如果我們睜一隻眼、閉一隻眼，馬馬虎虎應付了事，那產品的品質就沒辦法保證，我們就會失信於客戶。

16、不開放進取，不主動學習，業務能力下降

有一部分幹部憑著經驗做事，走的是“經驗主義”的老路。華為要從“土八路”走向正規軍，過去的成功經驗並不是未來前進的方向標，必須開放自己，自我批判，時刻學習。我們在CT領域的成功，不能確保我們在ICT領域的成功。

17、不敢決策，不當責，把責任推給公司。公司是誰？

這一點跟前面講的抱怨流程的問題類似。去年我們做了關於“潛規則”的討論。這些潛規則是誰造成的呢，就是我們在座的各位。舉例說，績效是評責任結果，還是評亮點和表揚信？說起來我們都清楚評的是責任結果，但真的評的時候卻去評亮點。這些現象誰能糾正？就是我們各位主管。

18、只對過程負責，不對結果負責

這一點比較好理解，與只關注指標不顧目標相類似，有些主管只關注“我做了呀”，但不管“做得結果如何”。只對過程負責，不對結果負責，就會形式主義，很容易把事情複雜化，把動作做得很優美，效果卻不好。

這就是我今天重點講的管理者的惰怠行為，希望大家能把管理者的惰怠行為作為自我批判的依據。每個人都在自己身上去找幾條出來，然後寫幾個案例，這也是一個反思的過程。不敢寫自己的案例，事實上也是自我批判不夠透徹。

我們也希望，每個主管能把這些惰怠行為貼在你辦公桌上、放在你筆記本里，經常看一看是不是又在產生惰怠行為了。這樣，我們管理者才能真正地從自我批判開始，與惰怠行為做鬥爭，管理者才能真正地當起責來。

企業管理雖是一件繁雜的工作，但卻是企業一號位不可推卸的責任。