導 讀

麋鹿又名“四不像”，頭臉像馬、角像鹿、蹄像牛、尾像驢。憑藉博採眾長，麋鹿成為珍惜動物。

聚焦企業，如何相容幷蓄，也是一門大學問。因為汲取的是精華還是糟粕，往往最後才出分曉。好似任我行，一個吸星大法讓其笑傲江湖，也讓其走火入魔。

集合了京東自營模式、拼多多裂變手段、阿里巴巴S2B2C思維、Costco會員制的雲集電商，也在面臨類似尷尬。伴隨盈利困難、資本看衰、傳銷過往、假貨風波、洩露資訊等槽點，肖尚略的吸星大法能笑傲多久？是否也會走火入魔？

資本新星雲集，最近過的不開心。

短短七個月，登陸納斯達克的雲集就迎來大變臉。

營利雙降 虧損硬傷

2019年12月2日，雲集釋出第三季度財報。資料顯示，2019年第三季度，雲集實現營收27.731億元人民幣，較上年同期的30.840億元下降10%，較上一季度的30.64億元下降9%；運營虧損1.32億元，相較上年同期的7471萬元，虧損額也漲幅明顯。

第三季度運營利潤率-4.8%，而上年同期為-2%；第三季度淨虧損為5130萬元，上年同期淨虧損資料為5360萬元，同比縮減4%。

連串的飄綠數字，攪動著資本信心。

財報公佈後，雲集股價盤前下跌3.8%。應驗了2019年8月，摩根大通(JP Morgan)將其評級從增持下調為中性的“預言”。

截止美東時間12月10日收盤，雲集股價5.36美元。相比11美元的發行價，已經腰斬。

一定意義上說，注重未來價值的投資者，不止糾結於眼前業績。財報透露的諸多跡象顯示，一向高速發展的雲集，成長性似乎並不樂觀，甚至在喧囂的電商大軍中，有掉隊節奏。

規模生命線縮水

放眼電商業，任何一家電商平臺都並非“孤島”。在阿里、京東、拼多多三足鼎立的當下，“規模”是包括雲集在內多數電商平臺的“生命線”。

要知道，阿里巴巴公佈的2019年第三季度財報顯示，該季度其營收1190億元，同比增長40%；淨利潤為725.4億元，同比增長262.15%。

京東同期淨收入達到1348億元，同比增長28.7%，較今年一季度20.9%和二季度22.9%的同比增速大幅提速。

再看拼多多，實現營收75.139億元，較去年同期更是大增123%。

所謂沒有對比，就沒有傷害。

一片漲勢之下，雲集同比下滑10%，環比下滑9.5%的利空資料，顯的頗為刺眼。

拋開資料本身，阿里巴巴、京東、拼多多三大頭部電商的規模擴大、雲集規模縮減的狀態，意味著電商業的“馬太效應”正愈發明顯。

知名社會學家羅伯特·莫頓認為：任何個體、群體或者地區，一旦在某一個方面如金錢、名譽、地位等獲得成功和進步，就會產生積累優勢，就會有更大成功和進步。

換言之，阿里巴巴、京東、拼多多“強者恆強”的同時，雲集“弱者趨弱”狀態也或進一步延伸。

值得強調的是，雲集的頹勢並非2019年第三季度才開始顯現。

財報顯示，2016年-2018年期間雲集連續三年虧損，額度分別達2467萬元、1.057億元、5969萬元。

2019年第一季度，雲集電商終於淨利潤轉正，盈利為1475萬元，讓外界看到止虧希望。

遺憾的是，到了2019年第二季度，雲集又被打回原型：實現營收30.64億元，同比下降5.9％；歸屬股東淨虧損8450萬元，同比轉虧。

第三季度，27.731億元的營收和1.32億元的虧損，更加重了市場擔憂情緒。全年實現盈利的可能性或已微乎其微，不排除再現大虧行情。

“四不像”的尷尬

這種悲觀預測，並非空穴來風。

從經營角度分析，雲集的盈利能力已“積貧積弱”。

雖然2019年第三季度，毛利率所有上漲，但也不過只有17.8%。

資料顯示，2016年-2018年，雲集的毛利率分別為23.80%、19.73%、17.74%。若將履約成本計入營業成本的話，毛利率則更低：分別僅有9.42%、10.89%、8.8%。

達鑫投資創始人徐文輝甚至直呼，雲集的經營業務收入，遠遠覆蓋不了成本，也就是說“賣得越多，虧得就越多”。

那麼，雲集的毛利率為何如此之低呢？

這還要從其模式說起。

縱觀雲集的經營模式，堪稱“京東+拼多多+阿里巴巴+Costco”的混合體。遺憾的是，這種吸星大法沒有整合多少四大高手的精華，反而受到上述模式漏洞的掣肘，頗有“四不像”的尷尬。

雲集2019年第三季度毛利率17.8%，京東同期毛利率為14.9%，相比阿里巴巴動輒40%-50%的毛利率，不難看出二者的相似之處。

自營模式是一個重要考量。

眾所周知，自營模式的高成本、重資產，業內盡人皆知。

京東2017年成交額高達1.3萬億，淨利潤只有區區50億，就是最好證明。

雲集招股書中也坦承表示，公司未來在履約基礎設施和技術上的投入可能還將招致短期內難以盈利。截至2018年底，雲集佈局有40個自營倉。據其官宣，未來三年將有300個前置倉落地。

通俗而言，若想憑藉高成本的自營模式實現盈利，關鍵在於“薄利多銷”。

問題在於，相比2019年第三季度自營電商收入1189億元的京東，雲集收入僅27.731億元。

這個問題與歷史原因有關。畢竟雲集成立的時間為2015年，至今不到4年，電商基礎較差並不奇怪。

也基於此，在“後來者”雲集看來，若想實現流量追趕，或只有一法：“燒錢”。

於是，雲集與拼多多一樣，站在了社交電商的風口，希望藉此實現流量裂變。

不過，相比好友參團方式獲得大量低成本流量，聚焦三四五線城市及鄉鎮等下沉市場，並以商品極致價效比立足的拼多多，雲集走向了另一條路：S2B2C。

據網際網路史料記載，這一模式最開始是由阿里巴巴的“參謀長”曾鳴提出。但從阿里近年發展狀態看，關注同時也慎之又慎。

在業內人士看來，阿里巴巴的謹慎是十分正確的，因為這個理念先進的模式，實操風險不容忽視。

先來看什麼是S2B2C。

據了解，這一模式即上游連線商品供應方、為小b端店主提供供應鏈、物流、IT系統、培訓、售後等一系列服務，再由店主負責C端商品銷售及使用者維護。使用者通過繳納會員費/完成任務等方式成為會員，在不介入供應鏈情況下，利用社交關係進行分銷。

不難看出，這種模式對下沉市場非常有效，甚至可在短期內實現流量裂變式暴增。

事實也是如此，憑藉這種模式，雲集短短几年就突破百億GMV。

招股書顯示，雲集在2016年、2017年、2018年的GMV分別為18億元、96億元和227億元，其中2018年相比2017年增長134.4%。

不過，成敗皆蕭何。隨著雲集規模不斷擴大，模式中的不可控風險也逐漸成了“氣候”。

終於，一場“傳銷”風波，讓雲集成了眾矢之的。

傳銷質疑

2017年5月，浙江杭州濱江市場監督管理局釋出《行政處罰決定書》：雲集開展經營活動中，存在“入門費”“拉人頭”“團隊計酬”等行為，違反《禁止傳銷條例》，沒收其違法所得約808萬元，罰款150萬元，合計罰沒958萬元。同年8月，雲集科技全資子公司“浙江集商網路科技有限公司”旗下微信公眾號被騰訊永久封號。

必須說明的是，這並不是S2B2C自身模式問題，而是雲集對其進行了錯誤使用。據悉，雲集為加速獲取流量，讓更多人成為小b端，設立了多層級獎勵機制。

這才是其因傳銷受罰的本質所在。

據媒體報道，雲集此前的多級分銷模式，即使用者繳納365元會員費成為雲集的店主，獲得在平臺上賣貨及發展下線的資格，店主每邀請一位新使用者獲得相應佣金，邀請滿160人(直接邀請30名、間接邀請130名)可升級為“導師”，團隊滿1000人可升級為“合夥人”。

當團隊每發展一名新店主，導師、合夥人都有一定比例提成，而且當店主們在雲集微店購買商品時，導師和合夥人還有銷售提成。

“拉人頭”、“收取入門費”、“團隊計薪”，雲集模式符合了傳銷的三大特徵。

雖然雲集後續進行了整改，但也被業內質疑“誠意不足”。

北京商報報道，雲集整改後，會員等級從低到高變為店主、主管和經理，主管和經理通過拉新獲得的返傭變為“培訓費”。店主介紹新店主達到100人時可成為主管；主管人數達到30人後可成為經理。按照拉新提成的比例，398元的會員費中，主管可獲得150元，上線的經理能得到60元。與此同時，主管、經理還可分別獲取團隊銷售利潤的15%、5%。主管及經理會與雲集簽約兼職勞動合同，從雲集獲得培訓費和服務費。

不難發現，雖然雲集分銷返傭的層級有所減少，但拉人頭、發展層級的敏感問題依然保留。

另一方面，雲集不發放給第一層獎金，但第一層使用者當直接或間接邀請100位新店主後，成為新主管，店主邀請團隊人數達1000人後，主管可競聘經理。

這種模式規避了《禁止傳銷條例》的制裁，其招股書也描述道：“杭州有關監管部門口頭確認目前的經營活動是合法的”。

然這種擦邊球打法，還是受到了不少業內質疑。

網經社-電子商務研究中心特約研究員、北京志霖律師事務所副主任趙佔領律師曾表示，儘管(雲集)調整後模式變成三個層級：經理—主管—店主，但經理還是從下線即主管和店主的繳費計酬，主管從下線店主的繳費中計酬，傳銷的本質還是差不多。

類似鍾華妻子的情況在國內還有多少，目前還未可知。但隨著監管趨嚴，尤其是百日行動的衍生影響，相信有關部門對此問題會愈發重視。

為何不能成為“線上Costco”

書歸正傳，或許是為擺脫“傳銷”的負面形象，雲集開始極力從社交電商向會員電商轉型，願景是做“中國版的Costco”。

沒錯，就是那家在上海因生意太火，不得不關門謝客的美國最大連鎖會員制倉儲超市Costco。

試想一下，若把Costco模式搬到線上，國內電商行業出現“第四巨頭”也並非不可能。事實上，在中國蘊含巨大消費潛力的三四線城市，出現電商版的Costco也將是必然之事。

不過，理想有多豐滿，現實就有多骨感。目前看，國內電商版的Costco，並不是雲集。二者之間至少差了幾個京東。

Costco能夠成功的原因，首先在於能享受到廉價商品。

資料顯示，在2018年，Costco全球會員數為9430萬，會員費收入高達31.4億美元，收歸企業總利潤31.3億美元，會員費在1384億美元的總營收中只佔2.2%的份額，卻創造出幾乎所有利潤。

換言之，Costco看似一家超市，盈利模式其實是通過捨棄銷售利潤，讓會員費最大化的平臺。

反觀雲集，似乎沒有類似基因。癥結在於其類似京東的自營模式，供應鏈的高成本，導致其相比拼多多等競品，沒有明顯的價格優勢。

來看看庫存，也許有更深入體會。

招股書顯示，2016-2018年，庫存量分別為9744.3萬元、3.33億元和6.76億元。與之相應的，雲集收入成本由2017年的51.7億元增至2018年的107億元，主要歸因於倉儲和物流費用增加。可見，雲集的高庫存風險，已初露端倪。

同時，鑑於其未來三年300個前置倉落地計劃，也意味著這部分費用將會進一步攀升。

不過，正如網經社-電子商務研究中心法律權益部分析師姚建芳所言，“單一的價格優勢已滿足不了消費者需求。”

隨著中國消費水平大幅提升，若能通過自營保證商品品質，相信也會有許多消費者買單。正如Costco部分會員，繳納會費除了價格因素，另一個原因是品質更有保證。這方面，京東的成功也很能說明問題。

產品品質之殤

遺憾的是，這似乎又觸碰了雲集的一大痛點：即使走自營模式，在商品品質方面仍有不少詬病。

21CN聚投訴顯示，2019年11月11日，使用者阿女士發起對雲集微店的投訴顯示：11月8日用了從雲集平臺上買的止汗露後，兩個腋窩整個燒傷。嚴重懷疑不是正品 痛恨雲集欺騙消費者。

2019年9月26日，使用者李女士在21CN聚投訴反應：在雲集上購買的蘭蔻大眼精華，是假貨，還不給與受理，一直推脫。

......

類似投訴在黑貓投訴等平臺上也並不鮮見，在此不一一列舉。

姚建芳指出，由於社交電商賣家多、商品品類多、渠道來源繁雜，尤其是個人賣家的商品品質管控較難，容易出現產品品質和服務參差不齊現象。這就需要平臺方加強商品和服務上的監管。目前，網路消費使用者越來越追求網購的“價效比”，單一價格優勢已不能滿足消費者需求，社交電商只有在重視品質前提下擁有價格優勢，才能在市場競爭中獲得立足之本。

如果消費者繳納會費的同時，以不低價格購買商品，卻不能保證品質，試問又如何贏得消費者信任？這也是雲集難成Costco的第二個原因。

再看Costco的第三個特點：優質服務。

據悉，Costco 的許多分店還設定輪胎維修、藥店、眼科診所、照片沖洗、加油站、烘焙屋、旅行代理等。Costco正是通過向會員提供極致服務來提升體驗，進而促進使用者高續費率。目前全球擁有9430萬會員的Costco，美國和加拿大老會員的續費率達到91%。

相比之下，雲集不但在這些衍生服務方面與Costco相距甚遠。甚至連基本的會員權益似乎也很模糊。

雲集App規則顯示，付費會員與買家均為會員，前者為“鑽石會員”，後者為“VIP會員”。

雲集促使會員升級為“鑽石會員”時，會列舉成為鑽石會員（年卡）可獲得30元雲幣、分享商品最高返40%、購物享受批發價一年最高省5000元。

除此之外，雲集並未在商品資訊等方面顯示會員權益，也未列舉“鑽石會員”與“VIP會員”購買單件商品時的價格、服務等差異。

淪為漏洞集合體？

值得強調的是，近期，雲集微店被曝洩露使用者個人資訊，致使多位消費者錢財被騙。

據《中國消費者報》報道，四川張女士在雲集平臺購買護膚品後，收到自稱為“雲集客服”的電話，告知其所購護膚品存在品質問題，要求返款給張女士。之後，張女士掉入“退款”陷阱，不僅沒收到退款，反被騙6000多元錢。

據云集方面初步調查結果顯示，因第三方倉庫資訊資料管理不善，導致該消費者訂單資訊洩露並被詐騙分子非法利用。

實際上，這已不是雲集第一次出現涉嫌洩露使用者資訊。

2019年3月，《中國消費者報》報道，眾多在雲集購買商品的消費者接到詐騙電話，涉及各地上千名消費者，被騙金額從幾百元到十幾萬元不等，損失慘重。多名消費者質疑雲集平臺洩露消費者個人資訊。

如此看來，掌握眾多會員資訊的雲集，在基本的風控方面還並不完善。

諸多漏洞之下，雲集在面對淘寶88VIP、京東PLUS會員、網易考拉黑卡會員、蘇寧易購SUPER會員等對手圍剿之時，究竟有幾成勝算，還需時間考量。

有一個數據值得品味。雲集招股說明書所顯示，在轉型後，雲集的買家量年增額從1440萬減少到630萬。

綜合來看，將京東自營模式、拼多多裂變手段、阿里巴巴提出的S2B2C思維、Costco會員制集於一身的雲集，沒有汲取多少巨頭的打法精髓，反而頗有“漏洞集合體”的尷尬。

面對殘酷現實，雲集“男神”肖尚略，是否被嚴重“神化”了呢？

被神化的肖尚略

所謂“愛”與“信任”的物件，正是雲集創始人、CEO肖尚略。

鄧芷晴表示，雲集內部都管肖尚略叫肖男神，他是我們雲集所有女人的男神。雲集的女人們，除了老公孩子，最愛的就是肖總。

可以看出，在雲集內部，肖尚略有著絕對威望。

但這個男神，似乎沒有多少創新性，更似吸星大法高手。

從淘寶店到自營模式，再到社交電商，直至目前的會員電商，肖尚略這一路走來，憑藉的無非是模仿外部成熟模式，以及追逐風口。

值得注意的是，無論傳統電商、會員電商，還是社交電商，盈利都是發展的關鍵要素。

網經社-電子商務研究中心特約研究員董毅智認為，如何實現盈利是社交電商未來長久發展的根源。

若以此為評判標準，肖尚略的雲集轉型顯然是失敗的。甚至肖尚略這種吸星大法，是否會走火入魔、甚至自毀長城，也是一個嚴肅思考題。

前景不明、成長性堪憂，資本市場對其信心不足，也就成了應有之事。

換言之，類似淘集集因融資失敗，宣佈破產清算的案例，對雲集也是前車之鑑。

另一方面，資料顯示，2020年中國電子商務交易規模有望達到38.2萬億元。

隨著電商普及，主流群體消費習慣向網際網路轉移，促使更多線下傳統企業開始積極電商化轉型。例如雲集所推崇的Costco。