撰寫 | 威連

“讓天下沒有難做的生意”——這是阿里巴巴成立時馬雲喊出的口號。過去的20年間，這個口號成了阿里一直堅守的企業使命，見證了中國網際網路消費市場的繁榮，也成就了阿里本身。

創業之初就有如此氣吞山河、澤被天下的願景，並且還能從始至終貫徹到底，這樣的企業，在全世界範圍內似乎也不多見。

從當下的營收和淨利潤看，阿里巴巴並不是中國最大的企業，但超過5000億美元的市值卻讓它在資本市場難尋對手。換言之，就資本角度而言，阿里巴巴是中國目前最被看好、最有價值的公司。

二十年的發展過程中，網際網路新概念層出不窮，阿里也經歷了B2B、C2C、B2C等一系列的電商模式轉型，在各個賽道不斷試水，逐步壯大自己的商業基石。尤其是核心商業作為基本盤，為阿里生態擴張提供強有力的造血能力。

並且，在以核心商業的飛輪驅動下，阿里巴巴早已經發展為集電商、新零售、雲端計算、金融、物流、大文娛為一體的龐大生態體系，搭建成一個服務於全球中小企業的商業基礎設施。

網際網路行業有個說法：騰訊重產品易變現，阿里重運營謀大局。縱觀阿里的業務佈局，其已經滲透到各個產業鏈中的各個領域，一張巨大的網路正編織著這個電商帝國的超級野心。

核心電商構建競爭壁壘

阿里巴巴創立之初以B2B業務起家，致力於打造“網上批發市場”。當時阿里的業務初衷非常簡單，就是幫助中小企業能夠以更低的成本與生意夥伴開展貿易。

隨著“中國製造”在全球市場的加速拓展，大量的中小企業通過網際網路渠道尋找海外需求，達成出口業務。在此背景下，阿里巴巴迅速成為全球最大的B2B電商平臺。

2003年，全球C2C巨頭eBay完成對易趣的全資收購，正式進軍中國市場。同年，阿里也上線淘寶，開啟C2C的平臺之爭。憑藉對中國B2B市場的4年深耕，淘寶迅速拉攏大批中小賣家到自家平臺，在中國第一波網際網路流量紅利下逐漸發展壯大。

可以說，B2B業務為淘寶打下良好基礎，一方面為淘寶的2C模式提供了方法論的支援，另一方面也積累了生產商和供應商資源，並且還為C2C業務提供豐富的現金流供血。據阿里官方透露，2006年淘寶已經佔據C2C領域72%的市場份額。

但與此同時，商品品質低、售後服務差的問題也隨之顯現，而京東、聚美優品等主打正品自營的B2C平臺也逐漸崛起。在消費升級和品質化競爭形勢下，阿里巴巴於2008年成立了B2C平——淘寶商城。

從C2C到B2C，淘寶商城（2012年更名天貓）主打品牌電商解決了淘寶平臺原有的假貨問題，一定程度上抵抗了競爭對手京東的正品標籤；另外，通過大力扶持大品牌的旗艦店，阿里巴巴可以更大程度上進行流量資源變現。

資料顯示，從2012年起，天貓平臺GMV高速增長，增速大幅高於淘寶，在國內零售GMV中的佔比也逐年攀升達到FY2018年的44%，逐漸與淘寶平分秋色，成為電商GMV增長的核心。

除了以上業務外，阿里巴巴在團購、全球零售、垂直商品搜尋等業務也逐漸成型，先後推出了聚划算、全球速賣通、一淘網，構建起遠超同行的B端服務能力，進而增強商家和使用者端的粘性。

2017年6月，阿里正式推出“天貓出海”專案，意在以天貓作為主引擎，依託其交易、支付、營銷、技術等方面的優勢，將天貓生態模式逐步成功複製並落地到東南亞、印度以及全球市場。

近期，阿里以20億美元收購網易考拉，在高階市場和進口領域實現進一步卡位。考拉的品牌價值、供應鏈優勢、倉儲物流資源補齊了阿里電商王國的最後一塊“短板”，跨境電商龍頭的地位也正式確立。

2019年天貓雙11，阿里再次重新整理記錄：一小時破1000億，16小時突破2018全天的銷售額，最終以2684億元收官。資料顯示，國內電商平臺依然是一超多強的局面，阿里系佔據65.5%的市場份額，京東和拼多多等平臺分享剩下的34.5%。

2016年10月，馬雲在阿里的雲棲大會上第一次提出了新零售，並表示“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售”。從此之後，這一全新概念成為未來商業的代名詞，各路玩家紛紛湧入。

在新零售業務佈局上，阿里巴巴進行了兩方面的重點佈局，一是由口碑+餓了麼組成的本地服務公司，另外則是以盒馬鮮生為代表的社群化一站式新零售體驗中心。

其中，餓了麼和口碑合併打通“到家”和“到店”兩個場景，前者擁有豐富的本地生活服務資源和強大的即時配送能力，後者擁有成熟的商家服務體系和深刻的消費者洞察，雙方合併，也被視為阿里與美團死磕新零售的開始。

而成立於2015年的盒馬鮮生，則是阿里新零售的又一重要創新範本，憑藉“生鮮食品超市+餐飲+APP電商+物流”的線上線下一體化經營模式在全國範圍內快速擴張，逐漸形成以“盒區”為核心的新零售版圖。

此外，阿里還與商業夥伴合作改造零售基礎，實現數字化運營。例如，2014 年入股銀泰隨後與其合作“喵街”“喵貨”等多個創新業務，推動線上線下百貨零售的融合發展；近年又頻繁佈局家裝領域，投資居然之家和紅星美凱龍，探索家居賣場的新零售模式。

現在，新零售業務已經成為阿里營收增長的主要驅動力之一。二季度財報中，阿里巴巴新零售收入高達182.1億，同比增長125%，是各項收入中增速最快的一類。其中，盒馬鮮生的強勁增長進入第二個階段，開店12個月以上的門店取得調整後EBITDA合併正增長。

值得一提的是，新零售佔整個收入比重已從2017Q4的4%增長到2020Q2的15%，並且首次超過了佣金收入。阿里用3年的時間成功切換賽道，找到了新的發力點。

當然，在逐漸鞏固自身商業護城河的同時，阿里巴巴也面臨著越來越多新對手的夾擊。先是京東B2C、自建物流體系的方式崛起，對阿里的核心業務造成挑戰；然後是拼多多以“下沉”為武器，迅速完成“農村包圍城市”，打得阿里觸不及防。

而不管是京東還是拼多多，它們背後還有著一個更可怕的對手——騰訊。事實上，在當下的新零售時代，以京東、拼多多、永輝、家樂福為代表的“騰訊系”與阿里從支付、終端到供應鏈、生產商的競爭一刻都沒有停止，在強大對手面前，阿里無法掉以輕心。

雲端計算——阿里的第二驅動力

對於阿里巴巴而言，之所以能夠打造從線上到線下、從本土到全球的商業生態帝國，離不開其強大的技術支撐平臺——阿里雲，這個一開始頗受質疑的專案，正在成為阿里的經濟基礎設施。

2007年前後，面對不斷增長的網購流量，阿里遭遇技術瓶頸，明顯感受到了“腦力不足”。一方面，淘寶、支付寶等各平臺的資料非常孤立，無法實現高效的資訊互通；另一方面，為儲存不斷增長的交易資料，阿里每年要花巨資購買IBM、甲骨文等公司購買伺服器。

在急需搭建全新技術架構的情況下，阿里在2008年確定了“雲端計算”戰略。“我每年給阿里雲投10個億，投個十年，做不出來再說”，馬雲篤定雲端計算的未來價值。

2009年，阿里雲開始自主研發雲端計算作業系統“飛天”，從此開啟了中國雲端計算產業從0到1的突破。隨著“飛天”系統的誕生，國內雲端計算、大資料技術的空白得到填補，阿里雲開始支撐國內各大現象級流量任務。

到2013年，飛天的單一叢集規模達到5000臺，成為世界上少數具備這一能力的公司。當年的天貓雙十一，張勇藉助雲端計算平臺使交易額翻番，依靠阿里雲的網路儲存，成本省了一大半。

2014年底，前阿里金融負責人胡曉明出任阿里雲CEO，這是阿里雲“技術與商業雙輪驅動”的開始。在此之後，阿里雲制定了全新的戰略：用技術拓展商業邊界，用商業推動技術發展。

胡曉明認為，雲端計算就是應該越用越便宜，他希望通過技術進步降低社會科技創新、創業的門檻，眾享普惠科技的發展。於是，在國內市場搶佔先發優勢的阿里雲通過下調產品定價，逐漸把技術領先優勢轉化為市場份額優勢。

2015年，阿里巴巴進一步建設適應網際網路時代、DT時代的架構組織。啟動“中臺戰略”，構建 “大中臺、小前臺”組織機制和業務機制，形成技術和智慧的統一。

在技術與商業雙輪驅動之下，阿里雲付費使用者於2017年6月首次突破100萬，佔據中國公有云市場佔有率的半壁江山，阿里雲的收入規模保持高速的增長，一舉超越IBM、Google等對手，躋身全球頂級雲服務商之列，與亞馬遜AWS和微軟Azure並稱“3A”。

與此同時，阿里雲繼續加碼對技術的投入，以資料庫、CDN、安全等為代表的領域均保持世界前沿。例如，其開發的“神龍”彈性裸金屬伺服器、“城市大腦”、“supET”都成為行業的風向標，直接影響後續廠商的研發方向。

而成立兩年的達摩院，現在也成立了機器智慧、區塊鏈、量子計算和自動駕駛的四個實驗室，其中自動駕駛已達到L4等級，“平頭哥”釋出了AI 推理晶片含光 800，在 AI 場景中對異構計算做了補充。

2018年11月，阿里雲戰略升級為阿里雲智慧，在實施中臺戰略過程中構建的數字能力、智慧化能力、達摩院的能力，全面和阿里雲相結合，向全社會開放，為全社會服務。越來越多的企業將其核心繫統在內的全量業務上雲。

目前，阿里雲在國內市場已經擁有超過8000家合作伙伴，服務30多萬家客戶，覆蓋全國98%的城市和1500多個縣。其中50%的合作伙伴分佈在三線以下的區域市場，為阿里雲帶來超過5萬個新客戶。

在世界範圍內，阿里雲已經在全球19個地域運營了56個可用區，全球2500+個CDN節點為200多個國家和地區的企業、開發者和政府機構提供服務，從而間接地為全球數十億使用者提供雲端計算支援。

今年3月，阿里雲智慧Quattroporte張建峰在北京首次提出“被整合”戰略。按照張建鋒的說法：“我們會與整個行業一起探索，我們希望這些行業解決方案、工程實施交給合作伙伴去做，阿里雲只做最擅長的部分——技術的創新和突破。”

“被整合”戰略的提出標誌著阿里雲對於雲平臺技術、產品的定位變得更加清晰，明確了其在驅動數字化轉型中的定位，也彰顯出阿里對於自身技術能力的信心。

隨著阿里巴巴商業系統的全面落地，肩負技術輸出的阿里雲，也將和阿里巴巴數字經濟體的其他商業產品一起，構成各行各業加速數字化轉型的“技術+商業”雙引擎，最終賦能各個行業。

從誕生之初的另闢蹊徑，到越戰越勇，再到今天反向輸出，成為最底層的技術提供者，與其他版塊進行生態協同，阿里雲是阿里價值觀的真正踐行者。

二季度財報顯示，阿里雲營收92.91億元，比去年同期淨增36.24億元，增速達到64％。對比上一季度營收77.87億，環比增長19.3％。這一強勁的營收數字也超過了資本市場預期。

但需要注意的是，如果對比近幾個季度的同比增速便可看到，阿里雲的增速呈現下滑的趨勢。財報顯示，調整後的EBITA虧損為人民幣5.21億元，利潤率為-6%。而2018年同期為虧損2.32億元人民幣。

阿里對雲服務業務虧損的解釋是人才和技術基礎設施方面的投資。但云計算市場愈加激烈的競爭或許在影響阿里雲的盈利前景——老牌國外巨頭微軟Azure和亞馬遜AWS還在加強本土化，或多或少也在擠壓著阿里雲的空間。

而在國內市場，騰訊、百度、華為等眾多玩家持續發力的局面下，雲服務市場的競爭也是異常激烈。據IDC報告，中國公有云市場後發廠商頻頻發力，包括華為、百度、浪潮、京東等均得力於其強大的研發和生態實力，實現了高達市場平均水平2-8倍的迅猛增長。

儘管在國內具有絕對的規模優勢，但競爭者的追趕速度驚人，阿里雲面臨巨大挑戰。

當“小螞蟻”長成獨角獸

在淘寶推出的早期，擺在阿里巴巴面前最大的問題，是如何解決使用者與商家在交易之中產生的信任問題。為此阿里推出支付寶功能，並由此開創了國內第三方支付的主流模式，突破了網上購物信任缺失的瓶頸。

在此後的電子商務發展過程中，支付寶所建立的信用體系起到了巨大的助推作用，不管是消費者與商家之間還是消費者與消費者之間、商家與供應鏈之間，都得以健康有序地進行著商業活動。

2013年3月，支付寶母公司宣佈以其為主體籌建小微金融服務集團，小微金融成為螞蟻金服的前身。2014年10月，螞蟻金服正式成立，一個龐大的金融帝國悄然崛起。

作為阿里的親兒子，螞蟻金服擴張可謂神速。狂飆5年後，其早已從當初的“小螞蟻”成長為一個獨立於阿里之外的又一超級獨角獸。10月21日，胡潤研究院釋出的《2019胡潤全球獨角獸榜》顯示，螞蟻金服以1萬億人民幣估值居於首位。

據《中國第三方支付移動支付市場季度監測報告2019年第1季度》資料，2019年第一季度，中國移動支付市場規模達到近47.7萬億元，其中支付寶以53.21％的份額繼續位列第一。根據支付寶此前公開的訊息，其已經服務超12億的全球使用者，月活超6億。

現在，螞蟻金服的業務已不僅僅侷限於支付，其覆蓋行業非常廣泛，包括銀行、股票、證券、保險、基金、消費金融等金融領域，還涉及企業服務、汽車出行、餐飲、媒體、影視等非金融領域。

與此同時，螞蟻金服將自己定位為網際網路金融服務生態系統，通過內生性發展與對外投資，逐漸形成了以支付、理財、融資、綜合金融、金融基礎設施為主的五大業務板塊。

現在普惠金融正成為各家爭奪的重點，螞蟻金服通過五大業務板塊向福斯提供普惠的金融服務，通過支付作為流量入口，以信用系統為輔助，積極拓展財富管理、小微小貸及保險業務。通過移動互聯的普及面向最廣大的使用者群體，發展先進的數字網路平臺以提升效率，使用大資料、雲端計算等技術來解決風控問題，螞蟻金服將其金融服務的觸角深入福斯群體中。

除了自身業務體系不斷豐富，對外投資也是另一種路徑的擴張。螞蟻金服能夠達到今天萬億級的估值，和它的投資觸角遍佈中國網際網路方方面面密不可分。現在，螞蟻金服儼然阿里的第二個戰略投資部。

據不完全統計，螞蟻金服從2014年成立算起至少完成了160起對外投資，涉及金融、企業服務、汽車交通、本地生活、文娛、醫療健康、人工智慧等方方面面，不遜色於國內一線VC/PE機構。

不同於企業簡單的控股或併購，近年來螞蟻金服的投資邏輯也非常清晰。仔細觀察不難發現，螞蟻金服的投資依然是集中在金融和技術兩個核心能力上。“我們最重要的目的是尋找我們的同路人”，張勇在阿里20週年上的觀點，無疑就是對螞蟻金服投資邏輯的註腳。

按照螞蟻金服的規劃，未來10年要實現全球使用者20億規模。顯然，全球化將成為其未來增長的主要支撐點。資料顯示，螞蟻金服通過國人到海外的消費場景佈局支付寶打開出海的大門，截至目前，已覆蓋了超過38個國家和地區，將中國移動支付模式進行海外輸出。

在亞洲市場，螞蟻金服投資了印度支付企業Paytm、泰國金融科技企業 AscendMoney 等 8 個國家的本地支付寶錢包，並通過與當地金融機構、社交平臺以及電信運營商合作，拓展電子錢包業務，快速教育市場。

在歐美市場，螞蟻金服與英國巴克萊銀行、法國巴黎銀行、裕信銀行、Wirecard、Ingenico Group等機構進行了業務合作，支付手段連線商戶超百萬；美國市場上最大的金融機構 FirstData 也是公司的合作伙伴。

有了在國內市場的技術優勢和經驗，螞蟻金服在海外的擴張也是高速前進，成為當地金融市場的領跑者。而通過這一模式，阿里巴巴在世界範圍內打造了一個更為開放的生態體系，尤其是伴隨著淘寶、飛豬等業務在海外市場的持續推進，阿里各大業務板塊在全球生態下不斷進行融合。

從一個單純的支付工具，到一個包含理財、信貸、保險、信用等多個業務在內的複雜金融生態，再到最近頻繁開放合作的舉措，螞蟻金服的角色和邊界似乎一直在進化。

“不做物流”的物流公司

對於電商行業來說，線上支付和物流配送是驅動平臺運轉的兩個輪子。

現在，線上支付已經被螞蟻金服以及背後的阿里雲技術處理到“無感”的程度，2019天貓雙11全球狂歡節，天貓的訂單峰值達到54.4萬筆/秒，是2009年首次天貓雙11的1360倍，被認為是全球最大流量洪峰。

壓力自然就落在了快遞端上，畢竟支付環節能夠做到資料實驗模型下的安全可控，而快遞卻是一個調動無數人、車、路、貨運轉的社會系統，操作起來更加有難度。

根據星圖資料，在2018年的雙十一活動中，僅11.11日當天產生的包裹數就達到13.4億個，如果沒有良好的物流網路體系，每年創造奇蹟的雙11所造成的貨物擁堵，必然會成為一場災難。

不過也正是這個潛在性的災難，催生了現在的菜鳥網路。在2011年的物流合作伙伴發展大會上，馬雲明確表示了對物流的關注：“我想淘寶明年衝1萬億，但最大的障礙就是物流。”同年1月，阿里巴巴宣佈將領銜投資千億人民幣，建設為電子商務配套的現代物流體系。

2013年5月，阿里巴巴集團、銀泰集團聯合復星集團、富春控股、三通一達等共同組建菜鳥網路，首期投資1000億元，希望在5-8年的時間，打造遍佈全國的開放式、社會化物流基礎設施。

2014年，曾經領導了亞馬遜分撥中心、末端優化和全球購等戰略和專案的萬霖回國加盟菜鳥後，則著手搭建智慧物流網路，旨在降低服務於網購的幹線物流空駛率，降低倉儲配送庫存率，並逐漸提升物流配送週轉速度。

菜鳥網路稱，這將是一張能支撐日均300億，即年約10萬億網路零售額的智慧骨幹網路。目標是“讓全中國任何一個地區做到24小時內送貨必達”。

在菜鳥網路成立之初馬雲曾立下規矩：不要做物流公司，要去做別人做不了的事情，不要超過5000人。這就意味著菜鳥依然走阿里熟悉的平臺模式，用人工智慧和大資料提升運力，成為一家“沒有快遞員的快遞公司”。

一直以來，京東的物流走的是“統倉統配”模式，其在全國主要城市建立倉儲中心，拉近消費者與平臺之間的距離，增強物流的可控性，提升了使用者的購物體驗。但與此同時，自營物流的重模式也增加了企業的投資負擔，成本控制能力較差。

相比之下，菜鳥網路的第三方物流模式則完全是點對點的。通過自建、共建、合作、改造等多種模式，在全中國範圍內形成一套社會化倉儲設施網路。同時，利用先進的網際網路技術，菜鳥網路建立起開放、透明、共享的資料應用平臺，為電商平臺、物流公司、倉儲公司等各類企業提供服務。

簡單來說，菜鳥網路要做兩件事情：首先是通過大資料技術，尋找最合適的倉儲地址，為送貨車輛規劃路徑，讓倉儲方案更加優化和有效率；二是賦能快遞公司，幫助其優化已有的業務流程，實現合理調配和高效對接，讓快遞更快，使用者體驗更好。

“我們對物流、對快遞、對傳統倉儲根本不懂。”阿里巴巴集團副Quattroporte李俊凌表示，阿里巴巴真正專長的是網際網路，“就是把大量在網際網路之前原本各自獨立的資訊連通起來，在這個過程中那些更敢於否定自己以前成功的人，會比阿里巴巴更早找到商機”。

電商分析師李成東認為，自建或投資小快遞公司，阿里很難在物流領域建立優勢，更不能對抗京東和順豐，而投資頭部通達系的快遞公司，阿里能夠控制更多物流資源。

事實上，菜鳥更像一個“物流界的人工智慧”，它把快遞、倉配、幹線運輸、末端配送等資料進行獲取、建模和運算，幫助快遞公司做好協同，提升商家服務和消費者體驗。

現在的菜鳥，已經推動電子面單成為整個快遞行業的基礎資料普及產品，並通過智慧演算法來分配訂單路由。並且，菜鳥網路還在無人駕駛、自動倉儲、自動配送、物流機器人等領域深度探索，為傳統物流行業的智慧化升級賦能。

中俄貨運包機“菜鳥號”

資料顯示，菜鳥網路目前已經深入到了中國2900多個區縣，其中1000多個區縣的消費者可以體驗到當日達和次日達的極致配送。在跨境領域，其已經覆蓋了224個國家和地區，中國商品運往世界各地的時間大幅縮短，很多地區從過去的60天已經降到目前的15天左右，俄羅斯、西班牙等部分地區已經實現了72小時送達。

回過頭看，京東物流深耕市場十幾年，投入巨資建立起全國物流網路體系，而菜鳥通過整合行業資料，輕取了王冠上的明珠。據胡潤百富最新發布的2019年胡潤全球獨角獸榜顯示，菜鳥網路以1300萬人民幣的估值排名第12，遠超京東物流。

當然，站在快遞公司的立場上，阿里系電商平臺把持著國內電商行業的大部分流量，菜鳥網路通過基礎設施搭建整合行業資源，進而提升效率，但菜鳥聯盟下的快遞公司也必須在菜鳥所制定的標準下行事，這或許意味著成本的上升和潛在被動局面。

對此，中國物流協會研究員楊達卿認為，快遞公司對菜鳥心存畏戒，一方面需要依附於菜鳥這個平臺，另一方面希望保持自己生態的獨立性，避免成為菜鳥的附庸。如果僅僅成為菜鳥生態平臺的一部分的話，通達系可能會失去自身生態發展的自主性。

負重前行之阿里大文娛

2011年7月，騰訊副Quattroporte程武在中國動畫電影發展高峰論壇上，首次提出以IP打造為核心的“泛娛樂”構思，定義了以網際網路為載體的多娛樂領域共生狀態。5年之後，阿里巴巴則宣佈成立“大文娛”部門。

伴隨著經濟發展和消費升級，文娛相關產業迎來新機遇，對阿里巴巴來說，娛樂業務也不可或缺。阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意，而大文娛部門的使命，則是讓人們更加快樂。

馬雲曾指出，以“文化娛樂”為代表的“快樂版塊”是阿里巴巴集團未來重要的戰略方向。

當然，作為一個電商平臺，阿里巴巴把文化娛樂放在突出的戰略位置，並不只是簡單的讓人“Happy”。阿里更大的野心是，通過打造“內容+電商”的大文娛模式，讓流量變現能力得到更大的增強。

然而，在幾乎動用阿里內部全部資源之後，大文娛板塊的發展卻不盡如人意，內耗與高成本運營、幾年間管理層的持續震盪，甚至成了制約阿里發展的一道阻礙。從15年的劉春寧、16年的優土副Quattroporte盧梵溪、阿里影業副Quattroporte淘票票總經理孔奇、到18年大文娛最高層輪值Quattroporte楊偉東，阿里大文娛板塊四年間四位高管淪陷貪腐，創下了阿里集團內部腐敗的新紀錄。

頻繁的人事變動和一系列的架構調整，意味著阿里大文娛整合的失敗，這也一度讓阿里大文娛飽受質疑。業內一致認為，阿里大文娛在戰略上存在嚴重的失誤，在商業模式與發展上缺乏系統的頂層思考，馬雲用心良苦，但阿里大文娛一直在負重前行。

回看阿里大文娛的發展，幾乎可以說全部來自簡單的資本運作，與圍繞電商交易在阿里組織生態和文化內部所孵化的螞蟻金服、雲端計算、菜鳥網路等強勢業務不同，阿里大文娛的業務路徑更像是通過“買買買”的形式來拼湊的。

然而，儘管資本可以通過投資和併購實現規模化的外延式擴張，但在推動業務各板塊間的整合與高效協同方面，卻只能是有心無力。儘管阿里大文娛一直強調各業務間的協同，但因為業務太過繁雜，攤子越鋪越大，反而在發展效率上並不樂觀。

所以我們看到，在文娛市場極速退潮的2018年，影視娛樂公司上市通道暫時封閉、遊戲版號限制、資本從大文娛加速撤退。從烈火烹油到遭遇寒冬，短短半年，影視娛樂堆積數年的產業泡沫迅速破滅。

今年6月，阿里巴巴集團CEO張勇通過全員信表示，希望充實創新業務的領導力量和組織保障，同時明確大文娛的一號位，聚焦大文娛各項業務的緊密融合，實現戰略投資業務和財務體系一體化。

具體來看，阿里大文娛的此次調整主要是將UC、阿里文學和阿里音樂從原來的體系下剝離出來，劃分至創新業務事業群，由朱順炎擔任Quattroporte，而原來阿里大文娛事業群輪值Quattroporte的樊路遠，擔任阿里大文娛事業群Quattroporte，負責優酷、阿里影業、大麥和互動娛樂。

趁著此次組織架構調整，阿里沒有刻意提及大文娛輪值主席這一職權變動，似乎也預示著大文娛板塊持續數年的動盪局面或將結束。格局在變，人事在變，但“逍遙子”從“風清揚”手中接過的，依然是難以收拾的攤子。

線上視訊方面，QuestMobile資料顯示，截止2019年6月，愛奇藝月活躍使用者數為5.56億，騰訊視訊為5.53億，優酷僅有4.15億，而且在三大平臺中，只有優酷一家月活躍使用者資料同比下滑。

移動音樂領域，騰訊音樂已經佔據了絕對的領先位置，2018年底在美上市後更是再無對手。據QuestMobile報告，截至今年3月，騰訊系的酷狗音樂、QQ音樂、全民K歌、酷我音樂的月活躍使用者數佔據移動音樂行業前四位，蝦米音樂則未在榜單體現。好在阿里近期通過燒錢策略投資了網易雲音樂，但更像是在抱團取暖。

文學和遊戲領域，阿里更是無法與騰訊相提並論，尤其是2015年與盛大文學整合而成為閱文集團後，已經形成一家獨大的局面，其IP輸出和聯動能力，以及財務上的儲備要遠勝阿里文學。

其他領域，阿里影業雖然票房節節高漲，但是騰訊影業也在快速追趕；以大麥網為代表的票務業務表現相對不錯，但是顯然淘票票為首的阿里“售票群”還是不如騰訊投資的貓眼。

從近日的財報可以看出，一直處於集團戰略位置的文娛業務依舊虧損。二季度財報顯示，阿里文娛版塊歸屬的數字媒體和娛樂業務營收72.96億元，2018年同期為59.4億元，同比增長23%，增長的主要原因是2019年3月起阿里影業的並表。

總體來看，大文娛的虧損在收窄，不過利潤率依舊沒有好轉跡象。第二季度內數字媒體與娛樂業務經調整後的EBITA虧損為22.07億元，利潤率為-30％，而2018年同期為虧損38.02億元人民幣。

現在，阿里巴巴已經走過了20個年頭，馬雲卸任，張勇掛帥，集團整體進入一個新的時期。張勇曾表示，阿里將堅持對大文娛長期投資的承諾，面向未來構建阿里繁榮的數字娛樂生態，但目前來看，單靠燒錢來實現真正的“Happy”，目前還很難。

總結

以生態戰略進行佈局，阿里各業務之間可謂相輔相成：雲端計算是生態體系的技術及系統基礎設施，螞蟻金服是商業運營的支援系統，菜鳥網路是打通線上與線下的關鍵環節，而大文娛業務又是其導流的重要手段。

現在來看，無論是在電商的基礎設施搭建，還是在對中小企業的深度賦能，以及在對C端使用者的服務上，阿里巴巴的身影都已經無處不在。阿里巴巴的增長已經不再單單只是依靠其電商平臺，而是通過對全產業的深度佈局，打造出一個“阿里經濟體”。

從成立至今20年，馬雲把阿里打造成一個5000億美元的電商帝國。然而不容忽視的是，擺在阿里面前一個最大的隱患，是這一個超級帝國還偏安在中國一隅。放眼世界，在亞馬遜、谷歌等世界級巨頭的壓力之下，阿里巴巴在全球化的道路上還要吃很多苦頭。

今年11月26日上午，阿里巴巴在港交所正式掛牌，成為首家同時在美股和港股兩地上市的中國網際網路公司。作為阿里國際化戰略的一個重要支點，香港既貼近業務主要市場、又可對接國際資本的獨特優勢給阿里又帶來了無限的想象空間。

參考資料

華創證券：《電商行業深度研究報告：阿里巴巴》

界上投資：《菜鳥網路：阿里的理想和合縱連橫的物流江湖》

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