“呆蘿蔔不可能活下去，現在只是在洗白。李陽（創始人）只是在拖時間，拖呆蘿蔔死亡的時間。”在12月11日的冬夜裡，內部員工楊帆這樣悲觀地認為。

幾天前，生鮮電商平臺呆蘿蔔從關店潮和資金鍊斷裂危機中“死裡逃生”，宣佈恢復正常運營，但內部員工楊帆對一切毫無信心。

在他看來，無論供應商的欠款還是員工善後問題，都沒有得到正常解決，呆蘿蔔何談重生。

前不久，無論是呆蘿蔔還是李陽還處在高光時刻。

成立三年左右時間，呆蘿蔔門店突破19個城市、1000家的數量；2019年11月GMV 超過1億元；甚至在今年6月，才宣佈完成由晨興資本、高瓴資本領投的累計6.34億A輪投資；今年9月，被胡潤中國認為有望成為估值超10億美元的獨角獸。

呆蘿蔔所經歷的狀況是生鮮電商行業的縮影：在一個廣闊的市場，通過燒錢和補貼的方式，快速起量和增大規模，儘管虧損擴大但快速成長。這樣的路徑也出現在了其它玩家身上。

但2019年以來，隨著資本環境的變化，中小生鮮電商平臺頻頻暴雷、倒閉。毫不誇張地說，行業裡每個月都有壞訊息傳出。

從今年4月開始，美團旗下小象生鮮宣佈關閉無錫及常州兩地的5家門店；

7月，鮮生友請的董事長張知豪等5名管理層以“涉嫌非法吸收公眾存款”的名義被帶走；

12月，估值超過8000萬的生鮮電商吉及鮮召開全員會，CEO臺璐陽宣佈公司融資失敗、要大裁員；

近期，生鮮電商我廚被爆已暫停服務……行業迎來了新一輪的洗牌期。

敗局背後，玩家將結果歸因於策略的失誤、融資的不暢等。他們都提到同樣一句話——“低估了生鮮的燒錢速度”。

在過去一段時間，他們試圖跑通盈利模型或者實現小規模盈利，以此作為融資的砝碼，但實現起來卻沒有那麼簡單。

在網際網路分析師葛甲看來，生鮮電商的玩家距離盈利還有很長一段距離。不僅使用者體驗、內部管理等尚未完善、品牌也未建立，且核心競爭力沒有形成壁壘，容易被其它玩家複製。

生鮮電商並不是一門輕生意，其涉及到供應鏈、建倉、配送等環節，每個環節都需要大量的資金投入。

這個十多年來多次成為資本風口、2019年交易規模突破2500億元（Mob研究院資料）的大市場，至今依然面臨著高損耗、低毛利率等諸多痛點，且行業競爭激烈，活下去確實不易。

一年間，大批玩家從山巔跌落至谷底，它們經歷了什麼？

於楊帆而言，預兆出現在2019年7月份，這是一個印象深刻的分界點。

自2018年12月入職呆蘿蔔後，楊帆一直保持了非常高強度的工作狀態，“沒日沒夜地幹活”。他曾被派到安徽蕪湖開店，等到幾個月後離開時，這個三線城市已經開滿了十幾家門店。

那正是呆蘿蔔快速擴張的時期，沒有間斷地招人，最高峰時總部人數超過500人，這還未算上19個城市裡的分公司，幾乎每個城市都有100到200號人。

規模也在瘋狂地膨脹，幾個月間，門店從300、500再到最終的1000多家。最快時，1個月可以開100多家門店。

這樣的速度和規模並沒有讓呆蘿蔔滿意。楊帆提到，“被派去合肥開店後，主管曾下達任務，要在幾個月內將合肥的門店數開到1000家，但現在也只開了500家。

不僅是呆蘿蔔，整個行業也處於捨命狂奔的狀態。“只要我們開一家店，隔壁不是一品生鮮，就是生鮮傳奇。” 楊帆每次去店裡，就會發現旁邊多了其它對手的門店。

“我們沒有想到華東有這麼多人蔘與進來。” 每日優鮮合夥人兼CFO王珺曾在接受媒體採訪時提到。

隨著越來越多玩家的進入，每日優鮮為了守住自己的優勢位置，不得不加大投入。曾有媒體報道，CEO徐正2019年開始常駐上海，親自“督戰”，就是為了守住上海。

2019年3月，盒馬鮮生CEO侯毅發表的《2019年，填坑之戰》的主題演講也激起不少水花，侯毅提到，要把前置倉模式作為盒馬以後重點關注的內容。此前盒馬鮮生曾用30個月進入20城、開出160家門店。

圖源於盒馬鮮生

在高速的擴張中，玩家的補貼不斷。使用者登陸每日優鮮的APP，可以收到滿69減15，滿79減20，滿109減25元類似額度的代金券。這些代金券發放的頻率也很高。

在物價上漲的情況下，生鮮電商甚至用補貼平抑商品價格，以此快速贏得使用者。比現在年中旬，水果價格不斷高漲，但多款生鮮APP上，運費減免、秒殺和特價水果的活動不斷。

“前段時間豬肉漲價，但是我們是按照5折去賣。”呆蘿蔔前員工李佩提到，折扣和一些促銷活動都是平臺和加盟商承擔。而且一分購等活動吸引的大多數是羊毛黨，對使用者留存沒有太大意義。

“加盟商虧錢做促銷活動，後來就想退出，但是CEO死活不願意，最後加盟商鬧起來，最後聽說還是投資方那邊出錢把事情壓了下去。”李佩說。

直到2019年7月，戰火開始熄滅，玩家的補貼力度開始逐步漸弱，其中叮咚買菜開始收取配送費。

這時，呆蘿蔔開始第一波大裁員，楊帆發現這是下坡路的開始。曾經一個月100家門店的目標不再繼續，局勢從開城變成了關店。

他與呆蘿蔔經歷了一段衰亡的過程。往後的幾個月，裁員不斷，開城停滯，直到11月份暴雷。

對於這個結局，李陽承認了自己燒錢的錯誤方式。他說，“我們對增長的預期與需求太高，低估了生鮮的燒錢速度，以至於消耗過快，這是我們用錯的地方。”

與之對應的是，2019年生鮮領域投資總量和投資筆數的下降。

根據《2019中國生鮮電商行業商業模式與使用者畫像分析報告》，今年1-3月生鮮電商企業僅融資13筆，融資約3.9億元。而中國電子商務研究中心資料顯示，2018年國內22家生鮮電商企業共融資近120億元。

不再獲得資本青睞的生鮮電商平臺們，必須靠自己的能力活下去。

呆蘿蔔崩盤後的一個上午，CTO劉峰當著員工的面掉下了眼淚。李佩還記得，現場劉峰安撫員工，提到有疑問的員工可以去找他，“然後他講起創業不易，就哭了。”

類似的畫面也出現在生鮮電商吉及鮮的全員會上。這場會議安排在12月6日下午， CEO臺璐陽宣佈公司融資失敗，規模盈利不達預期，公司要大規模裁員、關倉。有媒體報道，在講話過程中，臺璐陽數度停下、沉默，最後在談到保留員工工號時，開始哽咽。

臺璐陽提到了盈利的問題，“從9月份開始，下半年資本市場非常寒冷，融資不到去年20%，所以資本市場對我們提出了更高的盈利的要求。所以從10月份開始，我們停掉了很多補貼，在做盈利模型。”

但是直到最後，吉及鮮仍然沒有跑到整個公司規模化盈利，臺璐陽提到，這一點讓融資不是特別順利。

李佩後來回憶，劉峰也是從9月份左右就始強調盈利，“他提到融資不順利，資方要求要兩個月內盈利”，於是呆蘿蔔一改之前追求速度的發展方向。

2019年，資本的態度變得越來越謹慎，他們不再看好燒錢模式，價格戰也不再是一個贏得市場的最佳方式，他們希望創業者用最經濟的方式擴張。

“1%實現盈利，88%虧損，7%鉅額虧損。”這組由電子商務研究中心統計的資料，毫不留情地指出了行業盈利艱難的現狀。

中國食品產業分析師朱丹蓬認為，生鮮電商投入大、產出低、利潤低。同時生鮮業務毛利率很低，很難通過業務本身獲得大額利潤。

高損耗率更像懸頂之劍，影響了生鮮電商毛利率。生鮮包括蔬菜、水果、海鮮在內的品類的保鮮週期都很短。從訂貨、收貨、搬運，到儲存、加工、理貨等每個環節中，都會造成損耗。

根據《2019年中國生鮮電商產業全景圖譜》，目前歐美國家已經將生鮮產品的損耗率控制在5%的穩定水平，而中國的生鮮平均損耗率在10%以上，是歐美國家的2-3倍，大大提高了生鮮市場的成本。

隨著資本環境的變化，玩家不得不正視這些行業痛點問題，通過經營模式和盈利能力再次贏得資本的信心、爭奪更多市場份額。

生鮮電商發展至今主要沉澱下來三個模式：以叮咚買菜、每日優鮮為代表的前置倉到家模式，以生鮮傳奇、誼品生鮮為代表的到店模式，以及前不久經歷洗牌和併購的社群團購模式。

對於這幾種模式，葛甲認為，到家模式最有可能做成，因為成本可控。“到店自提的模式成本太高，要有店面、配送團隊，還要做IT系統，而且競爭對手太多。到家模式成本較為可控，但目前整個市場的使用者習慣還沒有培養起來。”

相較於傳統菜市場層層加價的鏈條體系，生鮮電商可以從一級批發市場拿貨，節省成本。

如果有實力做冷鏈物流的玩家，則可以考慮產地直採，成本更低。基礎越是完善的玩家，越容易控制成本。僅完善供應鏈這件事，就需要不少成本。

而另一個門檻是倉庫。前置倉曾被認為是拯救行業的良藥，因為它可以提高效率。這依然是一個需要高投入的部分，同時也將大批玩家擋在牆外。

近幾年，生鮮電商平臺對消費者的爭奪進入最後一公里，每日優鮮等有資金支援的玩家，開始在行業裡應用前置倉模式，並大規模擴張。

前置倉模式下，所有貨物採購後進入總倉，完成加工、包裝等，隨後運送至前置倉。前置倉會覆蓋周圍1-3km範圍，配送到家。

在配送效率上，前置倉實現了最後一公里1小時、半小時生鮮上門。在成本上，面積較小且選址上更為靈活，降低了租金和裝修的成本。在使用者體驗上，僅1小時的配送時間，可以保障產品品質。

李佩還記得，呆蘿蔔從中心倉轉向前置倉後，曾聲稱將損耗控制到了3%和5%。而今年王珺則對媒體提到，每日優鮮已經能夠將損耗率控制在1%。兩者參考10%的行業平均損耗率已經降低很多。

“像生鮮類的產品，從中心倉發貨的時候，倉庫不再需要分解，直接把原料送到門店，門店合夥人會僱傭員工，在半夜分揀。”李佩提到，這樣下來，平臺便降低了倉庫人員的成本，只是這種成本轉接到了合夥人身上。

此前，為了快速做大規模，呆蘿蔔採取了“平臺+合夥人”的模式，即成為呆蘿蔔的合夥人可獲得門店銷售額8%的收益，但是需承擔人力和管理成本。門店選址、裝置搭建等開店籌備由呆蘿蔔提供。

圖源於呆蘿蔔官網

華創證券的研究報告提到，從效率提升角度而言，前置倉模式降低了配送的成本精簡SKU，提升直採比例等方式降低了運營成本。同時，前置倉模式相較於城市中心倉模式配送成本更低。當配送員單次配送訂單數量增加時，前置倉模式配送成本優勢會更加明顯。

前置倉火熱之時，也曾有質疑聲出現。2018年盒馬CEO侯毅與每日優鮮創始人徐正在湖畔大學上課時，提到過前置倉的問題。侯毅認為每日優鮮解決不了流量、商品豐富度、短保商品的損耗和新鮮度這三個問題。

但沒過多久，侯毅又在《2019年，填坑之戰》中反思盒馬是否是最佳商業模式，並且把前置倉模式作為盒馬以後重點關注的內容。

每日優鮮前置倉，圖源於介面新聞

前置倉模式能夠幫助生鮮電商平臺盈利嗎？

王珺曾對媒體提到，每日優鮮的前置倉模式平均履約成本在12-15元之間，按照傳統商超20%的毛利測算，客單價低於70元就是在燒錢。

客單價的提高卻並不容易。一位業內人士提到，平臺的客單價很難提高，使用者買個水果買個菜，都愛吃新鮮的，一般都不會選擇囤貨。部分玩家在北京、上海等一線城市客單價可以達到80元左右，但這並不是一個普遍現象。

並且前置倉無法解決引流問題，還需通過補貼爭取訂單。同時，訂單的不確定性也導致了損耗。在全品類、高效率、價格、體驗等方面，前置倉模式還需要探索出更好的模型。

叮咚買菜曾試圖以另一種思路解決盈利問題——通過充分發揮生鮮的流量優勢，產生服務溢價。

一方面，叮咚買菜只購買原材料，通過完成清洗、摘選、包裝等工序，產生更多溢價。另一方面，上線了淨菜半成品專區，以稍高於菜市場 10% 的價格提供免洗、免切的淨菜，發掘產品後加工價值，產生更多溢價。

在叮咚買菜上搜索淨菜

市面上也存在主打淨菜配送服務的生鮮電商，但買菜的使用者群體，通常對價格比較敏感， 這塊市場目前並沒有形成規模。

其中，主打淨菜配送服務的生鮮電商“我廚”官網和App均已在12月暫停服務。即使是正在嘗試的叮咚買菜，也一直在靠補貼降低客單價，吸引使用者。

當下，美團和餓了麼正在試水另一種模式——菜場代運營。

8月有媒體報道，美團點評到家事業群正在孵化一個名為“菜大全”；11月，據晚點LatePost報道，餓了麼內部正在孵化一個名為“餓鮮達”的新專案，與菜場合作運營，主打“在家就能逛菜場”。餓了麼App已開闢該專案入口，目前在北京、上海、深圳、蘇州、南京等城市試水，開店20家左右。

朱丹蓬認為，菜場代運營是降低整個運營成本的方式，也是不同業態的資源整合，但是這一塊一定要有非常強大的訂單跟流量粉絲來支撐，否則很難去運營。

綜合來看，生鮮電商的幾種模式，依舊在驗證探索階段。

葛甲認為，這個行業模式好複製，競爭對手多，補貼凶猛，因此淘汰率很高，很多玩家出局。

關於盈利問題，他分析，之前有部分生鮮平臺在一些區域是盈利的，“但它們會選擇把掙到的錢，還有融資的錢拿來擴張，做大盤子，提高競爭力，最終爭取全面盈利，很多生鮮平臺都是這麼做的，但實際上有很多難點。”

葛甲直白地提到，現在還不到談盈利的時候，距離盈利還早，至少還要三五年，因為現在市場處於上升期，使用者需求也在上升，這時候更多是投入，未來市場增長放緩，才是謀盈利的時候。

等到搶地盤時期結束，拼盈利的時候，就是拼管理效益，包括產品SKU、供應鏈效率、內部管理成本等。

已經有平臺建立了競爭壁壘，“越晚入場的玩家機會越小，因為築高牆的階段已經差不多結束了，那麼多東西要建起來，成本會比早期進入的玩家高很多。” 葛甲說。

從拼速度、擴規模，到築高牆、廣積糧，生鮮電商行業的戰爭還遠未結束。

（應採訪物件要求，文中楊帆、李佩均為化名。本文所有采訪均已錄音備份。）