就在幾日前，武漢“生鮮”地頭蛇吉及鮮CEO對內宣佈融資失敗，表示規模盈利不達預期，難以完成融資。公司要大規模裁員、關倉，留下員工工資減半。

“呆蘿蔔”事件之後，生鮮行業草木皆兵。猶如“多米諾骨牌”一般，寒冬之下，誰都有可能是倒下的那一個。

“我廚”的困境

就“我廚”本身來說，問題主要出在供應鏈上。

據天眼查顯示，“我廚”實際經營主體為我廚（上海）科技有限公司，成立日期為2014年12月16日，公司主要經營業務為上海地區的淨菜配送服務，是一家基於網際網路技術的現代生鮮服務供應商，擁有30000平米國內最大中央廚房。

2019年7月17日，“我廚”的法定代表人、CEO均變更為易果生鮮聯合創始人金光磊。

通常意義上來說，“淨菜”指已經洗淨、切淨，可以直接下鍋烹飪的蔬菜。而“我廚”主打的是淨菜配送生意，主要面向ToB端，因此與母公司旗下的易果網的業務並不衝突。

某位已經從雲象供應鏈平臺離職的業內人士葉揚（化名）向《科創板日報》記者表示，“我廚”的採購能力較弱，體量較小，“買得貴，賣得不貴，盈利模式沒有跑通”。

據了解，一般情況下行業內的淨菜工廠都是有淨利潤的，但“我廚”的成本確要比行業內的平均成本高出30%-40%。

該業內人士認為，“我廚”供應鏈模式有問題，採取的是分包商形式，而不是自採，“分包商賺了，哪還有利潤，本身利潤就這麼薄”。

此外，海底撈旗下供應鏈託管商蜀海（北京）供應鏈管理有限責任公司（下稱“蜀海”）的內部人士向《科創板日報》記者表示，“半淨菜”相對於“淨菜”來說更有優勢，完全從“毛菜”到“淨菜”的成本較高。

同時，相對於“淨菜”的洗淨切淨，“半淨菜”也更為靈活。

就像“黃燜雞米飯”和“肉餡包”裡土豆的標準不一樣那樣，在有些菜裡土豆適合塊狀、有些適合片狀或者滾片狀。這個時候最方便的做法就是把土豆剝皮，兩頭切淨，加工成“半淨菜”的標準，而具體是切成什麼形狀，怎麼做就交給飯店自己加工了。

“阿里系”生鮮

從“我廚”股權控制路徑可看出，其為上海易果電子商務有限公司（即“易果生鮮”的實際經營主體）旗下的全資孫公司。



據天眼查顯示，易果生鮮成立於2005年，其創始人為張曄，是湖畔大學唯一一位生鮮類企業家。作為全國首家生鮮專業電商，在2013年8月就獲得了來自阿里巴巴數千萬美元的A輪融資。同年，其與天貓超市合作，建立了全渠道、全品類的佈局。在此之後，阿里在其B輪、C輪連續出資，截止目前共佔有易果生鮮共計16.56%的股權。

可以看出，在易果生鮮的發展歷程中，阿里始終對其扮演著重要角色。

2016年易果集團正式成立，集團主要有三大板塊構成，分別是安鮮達、雲象供應鏈以及易果網。

其中，安鮮達服務於全渠道各個層面對冷鏈的需求，多個業態組合；雲象供應鏈獲取上游生鮮資源，向全渠道分發，優化分發路徑；易果新零售則面向C端渠道，如天貓超市生鮮、天貓超市一小時達等。

而“我廚”正是雲象供應鏈（即“上海雲象供應鏈管理有限公司”）旗下孵化的全資子公司。

然而有訊息稱，阿里對易果的態度近來逐漸由熱轉冷。

在阿里自建盒馬鮮生之後，易果手中天貓電商的獨家運營權“被迫”交給盒馬，這就意味著，易果不能再接觸C端，只能在B端為阿里提供供應鏈、冷鏈物流方面的支援。

由於之前怕與天貓平臺產生衝突，易果一直以來都在慢慢弱化自有的電商平臺業務，專心做著生鮮行業“軍火商”角色，然而面對盒馬的衝擊，易果在資源和資金上慢慢陷入困境。

不過，也有業內人士向記者透露，阿里並不存在 “偏心”現象，這如同公司內部“賽馬機制”，平臺給到資源以及資金支援，哪個團隊先跑出來，哪個團隊就獲勝。

有業內人士認為，易果與盒馬在供應鏈配送上存在差異。安鮮達一直以來用的是“冷鏈宅配”長半徑運輸，一單履約成本為30元，而盒馬採用前置倉短半徑運輸，履約成本可以降到15元以下。易果的冷鏈成本較高，需求量並不大。



“蚊子腿裡找肉”的生意

近來，呆蘿蔔、妙生活、吉及鮮等生鮮類公司相繼被爆出經營困難的訊息，但似乎所有人都知道“夜晚”才剛剛開始，這個名單還會變長。

葉揚認為，目前生鮮電商行業真正懂供應鏈的人很少，然而供應鏈是做好生鮮的關鍵。

確實，就已經曝出經營困難的生鮮公司來說，其團隊創始人大都來自電商、網際網路以及諮詢行業，來自傳統行業的幾乎寥寥。

該人士認為，魔鬼從細節中生。不同於日用百貨、服裝、家店等行業雲，生鮮類商品本身的毛利就低，而電商又缺少傳統零售業精細化管控的基因。

此外，生鮮電商的很大一部分毛利都被履約“吃”掉了。相比於在傳統的商超和菜市場買菜，配送費是生鮮電商的額外費用。

雖說“最後一公里”的解放確實能幫人們節省時間和人力成本，但消費者消費習慣的養成還需要時日。

同時，王超表示，生鮮行業目前所面臨的問題，與整體經濟下行有關。“經濟整體形勢不好，資金太少，沒人接盤，使得那些行事較為激進的公司率先倒下”。



愈發謹慎的資本

中經數字經濟研究中心執行主任陳端向《科創板日報》記者表示，在目前這一大環境之下，資本保持了選擇的敏銳度，這也使得那些規模優勢不足、護城河偏弱的垂直電商在2019年很難拿到新一輪融資繼而面臨資金鍊斷裂的境況。



自2014年以來，中國電商市場的交易規模便不斷增長，2018年更是突破了2000億元，但其增速卻持續放緩。進入2019年以來，生鮮電商逐漸歸於“平靜”，從此前的瘋狂擴張步入戰線收縮調整階段。

某投資機構人士呂蒙（化名）在接受採訪時認為，生鮮電商具有天然的供應鏈缺陷。首先，電商經營品類與線下傳統市場品類沒有絕對差異，但市場有天然客流量，而電商經營必須持續以負利潤品類去補貼使用者的復購成本。

此外生鮮電商的冷鏈成本是剛性成本，無法對衝，這意味著品類越是差異化，剛性支出就越大。

同時生鮮電商新零售的門店如果以線上客戶配送形態為主，自然客流量復購為輔，門店租金和配送費用將構成雙重成本壓力。

而生鮮電商的模式又決定了必須以不定期、持續的促銷維持復購率，這就導致客單價始終被促銷預期壓制無法提高，這進一步加重門店租金和配送成本的負擔。

自從2019年下半年開始，生鮮賽道就開始轉冷。雖然懶空空、源本生鮮在年初獲得投資，誼品生鮮、叮咚買菜在這之後也宣佈拿到了相應融資，但這些投資事件的發生日期幾乎都停留在了今年7月之前。

事實上，自從“呆蘿蔔”事件發酵後，幾乎沒有機構在投生鮮這一賽道了。

吉及鮮創始人臺璐陽在12月6日的內部講話中談到，“過去三個月我們見了近100多位投資人，但是到目前，我們還是沒有完成這輪融資”。

不過即便企業宣稱完成了融資，但這距離實際款項的到賬又存在時間差。

對於燒錢速度一流的生鮮行業來說，極有可能發生錢還未到賬，店就已經“關門”的現象。

今年7月宣稱完成了6.3億元融資的呆蘿蔔，在11月份就陷入了“閉店”“欠薪”等事件中。此前，外界就有傳言稱，呆蘿蔔“閉店”極有可能是因融資未到賬而資金斷裂所導致。

駛向何處？

目前的生鮮賽道內，除了傳統的生鮮電商模式之外，還有一類是以叮咚買菜、樸樸、吉及鮮這類的純雲倉類前置倉模式，以及類似阿里系、騰訊系、物美系、沃爾瑪系圍繞大賣場做數字化改造，通過前置倉佈局的模式。

事實上，生鮮電商本質上是一個存量爭奪的市場。零和博弈拼的就是誰有錢，“剩”者為王。

在未來，生鮮行業發展到最後可能剩下的就是那麼兩三家，就像是滴滴、快滴，也如百團大戰之後的美團和點評，在這些背後後仍是BATJ等投資方的身影。

葉揚坦言，目前來看，垂直平臺，只有靠大平臺才有大價值，否則意義不大。在自身盈利艱難的情況下，如果背後沒有大平臺、大資本，在寒冬很難撐住。“盒馬要不是背靠阿里，也早就撐不住了”。

不過，生鮮電商並非意味著無利可圖。有業內人士表示。這個行業的毛利率可以高達200%，只不過在網際網路那套跑馬圈地的競爭打法下，利潤都被補貼等模式給“傾軋”了。

呂蒙在採訪中感嘆道， “在我心目中生鮮電商本來就是一個‘美麗的錯誤’，是電商模式在成長期一定會犯的青春病，早死早超生。”

他認為，生鮮電商與其說是一種商業模式，不如說是生鮮冷鏈的搬運工，假如投資人看好消費升級的趨勢和機遇，冷鏈資產才是更應該投資的物件。