阿里的老使用者應該都知道：雙11要買，雙12要玩。

雙12在2012年誕生時，本是為了淘寶商家在年末清理庫存設定的節日，也有一點雙11返場的味道，但有趣的是，雙11初心從未改，雙12年年在“變”。

支付寶在2014年的加入，讓雙12除了服務中小淘寶賣家外，還成了阿里推動O2O，助力線下新零售升級的視窗。口碑在2015年被阿里重啟，隨即在當年雙12啟動本地生活服務大促，此後，餓了麼、飛豬、淘票票、淘鮮達、盒馬鮮生（以下簡稱盒馬）相繼加入，他們在各自的細分領域打磨業務，然後在雙12集體秀肌肉，形成了萬箭齊發的壯觀場面。

年年一小變，五年一大變。

2019年的雙12，支付寶聯合餓了麼口碑、飛豬、淘票票、盒馬等本地生活業務，協同打造“支付寶生活節”，直到跨年。於是，阿里本地生活的新五年計劃浮出水面：

各大BU獨立作戰的時代已經過去，今後是阿里經濟體聯動增強，阿里本地生活整體出擊，合力賦能線下商家的時代了。

當然，要賦能給線下商家，阿里本地生活就要先證明“聯動增強”能在自己的體系內玩得轉，今年的雙12就是這樣一個練兵場，而且成績也不錯：盒馬在支付寶小程式端的交易較日常實現了超過10倍的增長，其中70%的使用者是此前盒馬未觸達的新使用者，這說明，即便是盒馬這樣的新零售標杆，也居然還可以有巨大的增量空間。

其實，不論老五年還是新五年，阿里本地生活的使命都沒變過 ，就是尋找線下的“增量”。只是也只有阿里，才能在外界都覺得再無增量可以挖掘的時候，還能通過資源和能力的構建、拆解與組合，創造出新的可能性。

老五年的關鍵詞：走出去和圈進來

在過去的五年，阿里本地生活有兩條發展主線：

第一是走出去。

阿里本地生活的各個BU從無從到有，陸續加入到市場競爭的大潮裡，比如口碑在2015年重啟，盒馬在2016年誕生、餓了麼併入阿里，加上淘票票、飛豬等，阿里本地生活在生活消費、餐飲外賣、休閒娛樂、生鮮零售等領域都有了佈局，同時，各個BU在競爭發展的同時，還基於內部資源和能力的模組化，衍生出新的業務場景與能力，再基於增量，沉澱新的資源和能力，形成BU內部的能力迴圈生態。

在這一點，最典型的是盒馬。

盒馬號稱新零售的標杆，但縱觀盒馬的創新歷史，其從2016年誕生到2019年年初，其實始終保持了標準門店的形態，專注錘鍊自身的各項能力，包括但不限於供應鏈、門店全鏈路數字化、店倉一體、線上到家能力等，才在2019年有了新業態和新場景的全面爆發：

業態可上可下，可大可小，盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站等在2019年初浮出水面，像在盒馬標準門店沉澱出來的日日鮮品牌就是盒馬菜市的重要優勢；而盒馬mini等實際上就是把盒馬的“庫存”能力和產品因地制宜的“抽調”出來，組成新業態。

同時，線下場景也不斷被低邊際成本地“生產”出來，增加了線下體驗的厚度。最典型的案例就是盒馬在10月底上線的火鍋江湖，剛誕生就帶動了各個商超跟風做火鍋外賣，但靠的還是盒馬新零售體系內的現成能力，比如產地直供的手切牛肉、多溫層配送對應火鍋配送關於熱鍋底、冰鮮食材的矛盾。

而新的業態又能同時對內、對外賦能：火鍋江湖帶動了盒馬冰鮮產品的銷售、年末同深圳歲寶合作的數字化社群mall盒馬裡則是對傳統線下的改造。

第二是圈進來。

通過支付寶從支付工具到流量運營中心的升級，把大大小小的本地生活服務商家納入到阿里本地生活服務的賦能範疇內，其實現的途徑也有兩個：

首先是“入口”。

眾所周知，支付寶是人們購買服務的終點，也是線下商家數字化經營的入口和起點，其連線著最廣泛的消費人口和商家群體，包括線下的夫妻店、個體攤主。雖然是支付工具，但支付寶已經越來越好玩，每年春節的集五福活動就展示了支付寶驚人的流量爆發力，今年雙12也通過讓使用者瓜分一億紅包，再設立分會場導流的方式，幫助本地生活服務的商家大促。

其次就是在2018年誕生的小程式。

此後，支付寶小程式對本地生活的賦能作用越來越明顯，連星巴克這樣的外企零售巨頭也加入到支付寶小程式的陣營裡。

當然，阿里創立的使命就是賦能中小商家，只是說小程式的誕生，算是阿里針對商家們的數字化改造和運營，有了一個統一的出口和品牌。

2019承上啟下：把孤立作戰的問題消滅在萌芽狀態

阿里本地生活的老五年成績其實不用說太多，因為消費者和商家都看得到。但如果各大BU和支付寶繼續獨立發展，潛在的問題也很明顯：

第一，在孤立作戰的背景下，增長會越來越難。

就拿以擅長創造新風口的盒馬來說，其在2019年，不論從業態的創新抑或火鍋江湖這種新消費場景都做得很不錯，但如果只依靠盒馬庫存的能力和資源，創意總會枯竭，更不用說盒馬每次做出新風口，就有一大批商超虎視眈眈地跟進，雖然目前跟隨者大都跟進了坑裡，但潛在的威脅是有的。

再拿餓了麼口碑來說，現在離美團點評還是有差距，從雙方在2019Q2的財報看，前者的總營收為61.8億元，而美團點評餐飲外賣的總營收達到了128億元。網際網路平臺戰役中，領先者一旦建立了先發優勢，只要自己不犯錯，後來者單靠自己趕上的難度很高。

總體來說，阿里的每一個BU在各自領域內都有一大票把身家性命壓在裡面的對手，孤立死磕，等於浪費了阿里集團作戰的優勢。

第二，各個BU在向市場要增量的同時，會不會造成資源浪費甚至左手打右手呢？

還是說盒馬，在和深圳歲寶的合作裡，就涉及到了很多消費場景的重塑，比如多個餐廳的配送統一，消費者在其它外賣平臺點多家餐廳就要下多個單，但是在盒馬裡一次下單就能搞定，這當然有助於盒馬乃至阿里系在外賣領域對抗美團，但是也要考慮同餓了麼的配送資源協同整合的問題。

簡單來說，阿里本地生活的前五年如果形容為萬箭齊發，在彼時需要給予各自獨立的發展和創新空間，但他們在各自的領域內發展壯大時，不可避免地要產生邊界的交集，在這個時候，協同的重要性就顯示出來了。

優秀的管理者總能在問題發生前就通過不斷的佈局和試探，為新戰略做好鋪墊。阿里本地生活的“增長”已經從外向型的業務擴張轉向內生能力驅動，有關這一點，在2018年10月12日，餓了麼口碑合併，阿里成立本地服務公司就是個明確的訊號，在當時，阿里巴巴集團CEO張勇就明確提出來，本地生活服務公司要和阿里生態裡原有的各個板塊產生更大的協同反應和生態反應。

所以，在整個2019年，消費者應該能非常明確地感受到阿里的本地生活服務不斷髮生著巨大的變化：

比如在9月6日，餓了麼口碑和高德的資料在底層打通，使用者在高德就能直接到餓了麼口碑的門店頁面；12日，盒馬入駐餓了麼；飛豬Quattroporte趙穎在9月宣佈逐步與支付寶小程式打通，到2019年10月底盒馬入駐，支付寶小程式也完成了與淘票票、餓了麼、口碑、盒馬等阿里本地生活BU的全面打通。

口碑業務部總經理陳盛曾提過：“我們會推出一套阿里商業作業系統的餐飲版，去主動提供給每一個商戶。” 到11月，餓了麼靠口碑的“本地生活商業作業系統”出爐。這套系統不但提供了從選址、供應鏈、預定、點單、配送、支付、評價在內的全鏈路數字化體系，關鍵的一點是，每個商戶可以擁有獨立的中臺，用一套系統管理管理餓了麼、口碑、支付寶、淘寶APP等多個渠道的店鋪，徹底全面打通。

從這裡也可以看出，阿里的本地生活已經開始考慮如何站在集團整體生態能力上，輸出賦能的角度考慮問題，而不只是自身業務的跑馬圈地了。

也正是有了過去一年的鋪墊，本次雙12被賦予了大促之外的意義：各大BU聯合出擊是消費者感知層的變化，其真正釋放出來的訊號是，阿里本地生活的打法，已經從業務的集團軍作戰，轉向能力的集團軍作戰了。

新五年：本地生活服務矩陣革命，支付寶穿針引線

數字是今年雙十二，阿里本地生活的各個經濟體聯動效果的最好體現，就拿餓了麼口碑的戰報來說，通過與支付寶、淘寶天貓、聚划算等密切聯動，口碑的成交額比去年雙12翻翻，餓了麼當日訂單量創造了歷史峰值。

這一過程裡，口碑餓了麼不但為商家提供了流量，也給商家提供了接觸阿里系其它資源的入口， 比現在年餓了麼口碑首次登陸聚划算，莫莉幻想上線聚划算1小時，單品銷量約為20天銷售總和，此外，大批本地生活的商戶通過餓了麼口碑在天貓開設了旗艦店。

至此，阿里本地生活的流量圖譜清晰地呈現給了外界：

支付寶一定連線了最多的人群和最多的商戶，是最大的流量池；口碑、餓了麼，飛豬、淘票票分別在各自的領域內連線廣大的商家和消費者；盒馬生鮮、淘鮮達是新零售的代表，在各自的服務半徑內裡覆蓋商家和消費者。

這幾乎完成了對線下360度的無死角覆蓋，就像一個個流量“漏斗”：

在頂層，支付寶不斷能把流量池中的流量篩選給各個BU。2018年9月，阿里副Quattroporte、餓了麼CEO王磊就宣佈在阿里併購餓了麼5個月後，來自以支付寶和手淘為主的阿里系訂單量已經佔據了餓了麼訂單總量的三分之一。

在盒馬入駐支付寶小程式和餓了麼後，支付寶及餓了麼的流量又會向下滲透到盒馬。

流量滲透的價值在於“增量”。阿里2019Q3財報顯示，阿里經濟體新增的3500萬年度活躍消費者中有七成來自三線及以下城市。其中，支付寶端“每日必搶”欄目是淘寶獲取下沉新使用者的核心入口。很明顯，當支付寶和盒馬的流量通道被打通後，盒馬在下沉市場佈局新零售業態也會有更多的決策依據和群眾基礎。

而反過來，盒馬的強勢也會帶動餓了麼及支付寶的使用率，比如盒馬粉絲在餓了麼和美團之間顯然會傾向前者，盒馬內有關支付寶指紋支付的應用又會促進使用者對支付寶的使用頻率。

當然，流量層面的打通並不是阿里經濟體聯動的全部，甚至可以說並不是核心價值，基於底層資料打通帶來的場景打通、能力流通才是根本。

比如，支付寶在過去已經完成了從純支付工具到數字運營中心的升級，但支付寶並沒有侷限在流量入口和分發，正進行能力的去中心化，比如支付寶小程式已經鑲嵌在阿里本地生活各個BU裡，商家如果要入駐高德，就可以把自己的支付寶小程式經過簡單的除錯，直接搬到高德的APP裡。

支付寶小程式在19年初升級為阿里小程式，成為阿里系小程式的底層架構，這除了開發者可以一次開發、一鍵釋出外，也意味著支付寶小程式變成了一個技術通道、能力載體，在阿里本地生活的矩陣中穿針引線，觀感最直接的效果是：一個商家可以同時把自己的服務放在不同的場景裡，比如一個餐館的小程式，在支付寶端使用者的需求是點餐，放在餓了麼使用者的需求就是外賣，放到高德就是導航和預排隊。

這些場景帶來的，也是實實在在的增量。

在支付寶小程式穿針引線的過程裡，我們完全可以期待，阿里本地生活的各個BU在資源和能力上能夠徹底打通和流轉。那麼，在未來五年，我們也許可以看到這樣的場景：

阿里本地生活的每一個BU不但是一個能夠獨立提供閉環服務的單元，也是整個阿里系和消費者接觸的觸點，比如消費者使用盒馬，同時能夠無縫的、有感知或者無感知的使用到餓了麼、支付寶。

即，每一個觸點都是整個阿里。

對需要賦能的商家來說，他們可以便捷地切入到阿里系的能力矩陣中，比如在開發支付寶小程式的時候，可以根據自己的業務形態選擇芝麻信用、高德、餓了麼、口碑、淘票票等BU的能力抽取組合，這實際上就是阿里在近年力推的商業作業系統。

據阿里內部人士透露，目前，阿里商業作業系統落地最全面的第三方案例是星巴克，針對這類大的合作伙伴，阿里內部有個A100專案，看他們的數字化升級需要什麼能力，就集結各個BU的能力匹配給他們。而這，才是本次雙十二“跨端聯動”的終極指向。