目前，很多企業都在倡導以客戶為中心，顧問就是上帝，那麼究竟怎麼做才是以客戶為中心呢？
2010年，華為明確提出 “以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥”的口號，這是華為20多年悟出的價值主張，也是華為文化的本質。
華為認為客戶是華為生存的唯一理由，並在實際工作中踐行，今天我們就通過幾組真實的案例來看看。
客戶的需求有不同的層次和維度，幫客戶跑腿，為客戶提供優質的產品和服務，幫客戶思考商業模式提升盈利能力，從客戶視角定義未來的價值主張……等等，都是以客戶為中心，但價值卻完全不同。
華為在這一過程中，完成了從投資驅動走向價值驅動。
01、艱苦奮鬥帶來客戶繁榮【案例】
2007年8月，為轉播奧運聖火的採集，中國移動決定在珠峰海拔5200米、6500米處採用華為裝置建設行動通訊基站，並要求11月底必須開通。珠峰氣候惡劣，天氣變幻莫測，氧氣含量相當於內地的50%，珠峰6500米處大氣含氧量相當於內地的38%。四位華為人，加上司機，帶著專制的禦寒衣物，登山專用鞋，柺杖和充足的乾糧開始了“世界屋脊”的艱難跋涉。“頭暈、頭痛、嘴脣發腫，起泡潰瘍，吃不香睡不著是典型的症狀”，“同事中有一人連續兩天流鼻血”，在6300米的營地休息，“恍惚中半夜驚醒，發現頭上結的全是冰疙瘩……”
在如此極端惡劣的環境下，經過奮戰，華為3002E基站於2007年11月13日13時成功開通。至此，珠峰全部登山營地和所有登山路線實現行動網路全覆蓋。華為建立了全球海拔最高的無線基站……
繁榮的背後都充滿著危機。這個危機不是繁榮本身的必然特性，而是處在繁榮包圍中的人的意識。艱苦奮鬥必然帶來繁榮，繁榮以後不再艱苦奮鬥，必然丟失繁榮。千古興亡多少事，悠悠，不盡長江滾滾流。歷史是一面鏡子，它給了我們多麼深刻的啟示。忘卻過去的艱苦奮鬥，就意味著背棄了華為文化。
世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網破碎多少次，它仍孜孜不倦的用它纖細的絲織補。數千年來沒有人去讚美蜘蛛，它們仍然勤奮，不屈不撓，生生不息。我最欣賞的是蜜蜂，由於它給人們蜂蜜，儘管它多螫，人們都對它讚不絕口。不管您如何稱讚，蜜蜂仍孜孜不倦的釀蜜，天天埋頭苦幹，並不因為讚美產蜜少一些。勝不驕，敗不餒，從他們身上完全反射出來。在榮譽與失敗面前，平靜得象一湖水，這就是華為應具有的心胸與內涵。
——（任正非《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥》,1996）
02、以優質的產品和服務打動客戶【案例】
TK工程的背後是什麼？汗水，淚水，鮮血，甚至生命危險，以及無其數無法想象的艱難困苦。
幾十噸重的一座座鐵塔部件，從中國國內空運、航運到幾千上萬公里外的地方，卡車轉運到某處後，前方几百公里沒有公路，不是溝溝坎坎的泥濘地、山澗陡坡，就是茫茫無際的大沙漠……這時候只能僱傭當地村民，用小推車、毛驢車等最原始的交通工具，一步步地，經過十多小時甚至幾天的時間將裝置運送到站點，華為的工程師（常常是一兩個人）一路跟隨……到了站點後又開始安裝，有時裝置不配套，還得現場想辦法……十多個小時甚至更長時間（當地缺乏大型吊車等裝置，基本上是人工操作）安裝完成後，還得僱人看守，以防供電裝置被盜……
在大多數的蠻荒落後地區，一個基站鐵塔從運輸到安裝完畢，大致平均在3天以上時間，甚至長達十幾天，華為人正是以這樣的步伐，丈量了全球一半以上的土地，從南到北，從東到西，從南極到北極，從喜馬拉雅山到撒哈拉大沙漠……
主管交付的王海暾的體會是：交付要發大願，你想著“志在必成”，八九不離十它就能成功。2006年，華為承接了巴基斯坦uphoe公司價值7億美金的獨家全網合同，按照正常工期需要3年，但客戶要求12個月交付；2006下半年，巴西第一大運營商vivo公司與華為簽訂合同，要求3個月完成CDMA向GSM的轉網，涉及金額6000萬美金；2007年初，在未籤合同的情況下，埃及代表處以向公司借貨的方式，承諾為客戶上馬價值1.7億美金的TK專案，涉及1000個以上的基站，對方是一家只有資金和頻譜資源的“白紙公司”，沒有任何的電信運營經驗，卻要求在6個月開始為使用者放號……
三大專案，一個緊跟著一個，王海暾和他的夥伴們除了加強內部協作，打通研發、產品、後勤保障等各個環節，以及與客戶充分溝通之外，餘下的只有一條：加班加點，放棄幾乎所有的節假日，每天從早上8點到晚上1點，拼命工作，直到圓滿實現專案交付……
交付部門如此，市場、研發、後勤服務等部門的華為人又何嘗不是如此？有華為人不無辛酸又不無自豪地說：華為人是用27年的青春加速折舊，打敗了西方一個個的百年巨頭……
——（《下一個倒下的會不會是華為》）
我們生存下去的唯一出路是提高品質，降低成本，改善服務。否則十分容易被外國壟斷集團，一棒打垮。
——（《從兩則空難事故看員工培訓的重要性》,1994）
客戶的要求就是品質好、服務好、價格低，且要快速響應需求，這就是客戶樸素的價值觀，這也決定了華為的價值觀。但是品質好、服務好、快速響應客戶需求往往意味著高成本，高成本意味著高價格，高價格客戶又不能接受。所以華為必須做到品質好、服務好、價格低，優先滿足客戶需求，才能達到和符合客戶要求，才能生存下去。當然，價格低就意味著必須做到內部運作成本低。另一方面，客戶只有獲得品質好、服務好、價格低的產品和解決方案，同時合作伙伴又能快速響應其需求，才能提升其競爭力和盈利能力。
——（《華為公司的核心價值觀》，2007年修改版）
華為將來在市場上的競爭不靠低價取勝，而是靠優質的服務取勝，這就需要依靠服務職業化來保證。這些年來，我們能夠在競爭中生存，也是因為我們有“服務好”這一條。哈佛寫的華為案例中，總結華為公司之所以能夠在國際競爭中取得勝利，最重要的一點“是通過非常貼近客戶需求的、真誠的服務取得了客戶的信任”，這就是整個華為公司的職業化精神。
——（《加強職業化和本地化的建設》,2005）
終端也沒有格局問題，都要以盈利為基礎穩健發展。在這種市場上，不能動不動就搞什麼惡戰，別老是想低價競爭的問題，這是歷史了，這是過去華為公司的錯路，要終止，否則我們就會破壞這個世界，破壞社會秩序了。我們還是要以優質的產品和服務打動客戶，惡戰、低價是沒有出路的。
——（《任總和廣州代表處座談紀要》，2013）
將來戰爭越來越複雜，特別是服務，也會越來越複雜。我們通過研發提供全世界最優質的產品，通過製造生產出最高品質的產品，還必須要有優質的交付，從合同獲取到交付、售後服務。我們賺了客戶的錢，就要提高服務品質，如果服務做不好，最終就要被客戶邊緣化。
——（《任總在解決方案重灌旅第一期學員座談會上的講話》，2014）
03、解決客戶面向未來的問題【案例一】
2005年3月，BT正式宣佈把“21世紀網路”專案的兩個領域給了我們——接入網和傳輸。接入網交給我們和日本一家友商做，剛開始我們是“副手”，最後卻變成了“主力”。從我們2005年和BT籤合同，到2006年底有第一個PO（採購訂單），再到2007年從“板凳隊員”變成主力，差不多經過了兩年。
最開始我們之所以是“板凳隊員”，沒有資格上場，主要是兩個原因：
第一，BT的技術要求非常高。這不僅僅是答標時的測試，還指的是它有一個技術引進流程，就是它選了我們這個技術，到應用至少要花6個月到10個月。這期間要按照網路情況搭建專門的測試環境，按照要求進行測試，有問題就得讓研發改，改完發版後再測，一直到BT說完全可以。另外，除了技術指標之外，BT還要測試我們的產品資料。
第二，BT的很多規則非常嚴苛。比如我們接入網的機櫃有一個鎖不符合英國的安全標準，要重新設計，還有室外機櫃的顏色要環保。當時我們的機櫃都是銀灰色的，BT說要草綠色，要和草的顏色一樣，能和環境融為一體。於是我們就按照草的綠色來刷漆，結果還是不對。原來，BT專門有一個顏色定義，是幾號顏色。於是我們的機櫃從裡到外都按BT的要求重新來做，包括機櫃的安全、防雷、顏色、散熱等所有細節。
就在這樣的千錘百煉中，我們慢慢從“板凳隊員”變成了主力隊員。這一方面得益於我們對BT需求的理解日益精進，另一方面是因為我們研發能力更強，我們的一塊板能抵別人兩塊板。
我們還堅持在管理上持續改進。自從BT對華為進行“體檢”後，每半年都會來看看我們在那13個領域是不是在改進。當時公司抓得很緊，尤其在採購上，任總正在做組織變革、管理，華為後來有了EMT（經營管理團隊），基層中的決策機制，就越來越好，取得了明顯的管理改進效果。
而我們在BT取得的成功，不僅幫我們打開了市場，還幫我們建立了良好的機制。
我們也在和BT的合作中逐漸懂得什麼是幫助客戶實現商業成功。以前華為可能覺得做出了一個很牛的技術就算成功，但那其實只是技術成功。真正的商業成功是從你開發的東西到客戶的每一個環節都是舒服、合理的。
【案例二】
分散式基站的故事是華為研發的傳奇。
華為無線產品敲開歐洲市場的鐵幕是從分散式基站開始的，在此之前，歐洲客戶對來自中國的面孔具有習慣性的不信任。在投標荷蘭一家小運營商Telfort時，對方直言不諱地發問：你們就是價格低，我為什麼要你的？你不能保證我成功……華為主管無線行銷的負責人很是苦惱，我的價格比別人低20%—30%，別人還拒絕，那麼客戶的痛點是什麼呢？在和客戶幾次交流後，客戶反映主要是室內覆蓋難做。這位負責人說“交給我們解決吧”，然後畫了幾幅草圖給對方看。對方說，“你們能做出來我們就買……”
在客戶需求的牽引下，華為無線研發部門組織一批技術骨幹，加班加點地進行開發，終於在不到半年時間實現了產品突破，從而也實現了華為3G產品在歐洲市場的零突破。
你們知道世界上對男人的最佳表達是什麼嗎？電影《泰坦尼克號》告訴我們，在生死存亡的時候讓女人先走，自己死掉，這就是對男人的最佳表達。我們公司的最佳表達是什麼？我們的展示應該從哪個地方切入？我認為應該是從客戶的痛點去切入。我們要搞清楚客戶的痛點在哪裡，我們怎麼幫助客戶解決他的痛點。抓住客戶的痛點進行表達，才能打動客戶，讓客戶認可我們。我們要讓客戶認識到華為才是他真正的盟友。當然除了技術，未來的商業模式……等東西也是我們要表達的內容。
——（《面向未來，以客戶痛點為切入點，全球化展示》，2012）
我們從一開始和客戶的溝通，就是共同去探討我們共同痛苦的點，探討未來會是什麼樣子。一上來就要讓客戶感知到這個就是他想找的，讓客戶看到他的未來，認同這個未來，然後和我們一起去找解，看我們能給客戶提供什麼服務，幫助他走向未來。這樣的溝通和探討才能引人入勝，客戶才會關注我們解決這一問題的措施和方案。只有當客戶深刻地認識和理解了我們，他才知道我們這個戰略伙伴和別人有什麼不一樣，才知道我們能提供給他的是什麼樣的未來，才會買我們的裝置，我們才能活下來。就像電影《2012》裡面的洪水一樣，我認為未來資訊也會漲，洪水滔滔，不漲到一定程度，他們怎麼會捨得花錢買我們的船票呢？
——（《面向未來，以客戶痛點為切入點，全球化展示》，2012）
04、從客戶視角定義商業價值以客戶為中心是華為的核心價值觀。然而馬電事件卻給了我們當頭棒喝。任總說幹部要擔負起公司核心價值觀的踐行和傳承。我們捫心自問：以客戶為中心在我們的腦子裡是否真的紮下了根？我們能做到真誠地傾聽客戶的需求，認真地體會客戶的感知嗎？我們曾經引以為豪的方法、流程、工具、組織架構在市場的新需求下變得如此蒼白無力，未來的競爭中，我們還能幫助客戶實現其價值嗎？能真正成就客戶嗎？
——（《我們還是以客戶為中心嗎？！ ——馬電CEO投訴始末》）
先說說工作作風問題，我們是否真正做到了“以客戶為中心”? 在區域正反兩方面都有很多案例：比如曾經出現過為了小部門的利益，引導客戶接受高風險技術方案的情況，在客戶的複雜網路環境中帶來了很大的問題和風險，但解決方案經理並沒有告訴客戶和內部其他業務部門這個方案意味著什麼，從最初的方案和方向上就為以後的交付和服務埋下了隱患。如果這樣長期以我為主，不管客戶死活，持續下去是非常危險的。
——（《轉變工作作風，以客戶為中心，實事求是》，2015年）
隨著公司的市場地位越來越高，“以客戶為中心”的價值觀卻在逐漸弱化。熱烈火爆的巴展剛剛結束，一線就抱怨好不容易將客戶請到阪田的公司展廳，相關部門卻派不出高水平的專家給客戶做針對性講解，真正幫助客戶解決問題，展現給客戶的只有千篇一律的程式化接待講解，讓客戶非常失望。再想到近年發生的馬電事件、AIS事件……，我們是不是越來越以KPI為中心、以流程為中心、以領導為中心、以個人績效為中心，卻對客戶的訴求置若罔聞；我們是不是以個人利益、部門利益為先，卻將客戶利益拋在一邊；在客戶眼中，華為是不是也開始變得“店大欺客”。
美聯航事件為我們提供了警示，我們需要以此為鑑，深刻反思。華為公司沒有任何可壟斷的資源，沒有任何可依賴的保護政策，全靠客戶的信任與支援，才給了我們謀生的機會。華為公司實行的是獲利共享、風險共擔的利益共同體機制，一旦我們失去客戶的信任，不能再為客戶創造價值，華為公司將一名不文，最終受到最大損失的是我們每個員工。
——（《從美聯航事件看“巴塞的火爆與阪田的冷清”》，2017年）
堅持與客戶進行交流，聽一聽客戶的心聲，我們就能了解客戶的好多想法。我們今天之所以有進步，就是客戶教我們的嘛。不斷地與客戶進行溝通，就是讓客戶不斷幫助我們進步。如果嘴上講365天都想著產品、想著市場，實際上連市場人員、客戶的名字和電話號碼都記不住，還有什麼用？
——（《認識駕馭客觀規律，發揮核心團隊的作用，不斷提高人均效益，共同努力度過困難》，2002）
作為一個產品經理、客戶經理，不能裝一肚子學問卻見不得客人，必須要通過交流來鞏固加深客戶對我們的認識。
——（《認識駕馭客觀規律，發揮核心團隊的作用，不斷提高人均效益，共同努力度過困難》，2002）
公司的高階幹部是怎麼進步的？就是天天與客戶在一起，通過與客戶的接觸過程產生了思想上的火花，也為後來的發展奠定了紮實基礎。
——（《公司的發展重心要放在滿足客戶當前的需求上》，2002）
在客戶面前，我們要永遠保持謙虛，洞察未來，認真傾聽客戶的需求，從客戶視角定義解決方案的價值主張，幫助客戶解決他們所關心的問題，為客戶創造價值，幫助客戶實現商業的成功，客戶才有可能把華為當做“問計的物件”。
——（電郵通知【2015】108號）
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