阿里巴巴集團（以下簡稱阿里）CPO童文紅近日在湖畔大學授課時，就從選、用、育、留四個維度詳細解構了阿里的人才體系，給學員們分享了“良將如潮”背後的祕密。
因為不是HR專業出身，童文紅得以擺脫固定思維，從業務視角改造原有的HR體系，將虛實結合在一起，這是她在擔任CPO兩年多時間裡的重點思考。以下內容節選自課堂。
過去20年，阿里變的東西太多了，業務變、人才變，就像我們價值觀中說的，“唯一不變的就是變化”。
但是，我們也有“三個不變”——是多年來一直相信的東西——使命、文化，還有相信人，是阿里巴巴最好的產品。
2017年，我離開菜鳥接集團CPO的時候，沒有任何HR經驗。我就問馬老師：你對我的要求是什麼？他跟我說了一句話：HR就是要讓每一個進阿里的人成為更好的自己；HR的主要工作就是去激發人才、發展人才、保留人才。
馬老師在創業之初就希望，阿里將來能夠良將如潮。今天，阿里的員工人數超過了10萬人，有很多優秀人才能夠被外界認可，是我們最驕傲的事情。
選人的重點：學習力和反思力
人才是大樹、是根本，也是一個組織的生命，是最重要的。從方法論上講，人才就是選、用、育、留四個維度，分別對應的是：怎麼判斷人、怎麼練他（她）、怎麼培養他（她），怎麼留住他（她）。
在選人上，我們不僅僅看一個人的行業經驗，還非常看重他（她）的底層，就是他（她）的學習能力、從無到有的建立能力、還有看他（她）的反思能力。
很多時候，不要光聽一個人講大道理，他（她）的理念跟你的理念很契合，你覺得特別好，特別喜歡他（她），就要用他（她）了，這是很危險的。選人的關鍵還是你找了一個人，他（她）能不能真正從0到1，把業務做出來。
這麼多年，阿里在人才選擇上始終不變的標準是：聰明、樂觀、皮實、自省，學歷、智商並不代表全部。
當年有很多人來阿里巴巴，也有很多人離開了，他們可能比我們學歷高，但不見得學習能力比我們好。這四個標準是阿里巴巴面向未來仍舊會堅持的人才觀。
聰明，就是學習能力。一個人在過去的成長經歷中，有沒有面對不同環境快速改變、快速看到事情或者行業背後最根本問題的能力？這種能力是最重要的，不能只被他（她）的經驗所迷惑。
樂觀、皮實也是很重要的特質。創業公司起起伏伏，即便阿里巴巴這樣的大公司也有一堆問題，要保持樂觀的心態。
“自省”看著簡單，做到很難，就是自我反思、自我總結。只有這樣，人才會不斷成長進步。
簡單來說，阿里的人才觀有兩個重點：一個是學習力，一個是反思力，這是對所有人才的根本要求。樂觀、皮實，這些特徵在面試中很難看出來，但一個人的學習力和反思力，在面試的時候是能夠判斷出來、能夠感覺得到的，這兩點在選人時非常關鍵。
用人的策略：大膽調兵遣將
“用”的部分非常重要。我自己回過頭看了一下，有意也好、無意也好，阿里到今天，在Quattroporte群體裡面，挑大樑的大部分人都經歷了很多崗位，比如行癲就是從技術開始，後來去做1688，又回來帶聚划算、淘寶、天貓，又去做了集團的CTO，又去做阿里雲。
大家要記住，你要培養人，一定要捨得輪崗，大膽地任用，這不是嘴上說說那麼簡單，其實很難。
大家想一下，把我這樣的人調去造房子、蓋園區，估計也只有馬老師敢了；讓我這樣一個完全不懂物流的人去做菜鳥，肯定也是隻有馬老師敢。當時天貓有物流團隊，既然做菜鳥，很多人第一個想到的肯定是找天貓物流團隊的負責人去做，不會冒險讓一個對這個行業一竅不通的人去做。
所以，馬老師的特點是“大膽用人”。
後來，我也在想為什麼他會這麼用人，用人要看他背後的特質，第一點，用人要大膽。調兵遣將也是一個CEO或者創業者非常重要的能力。但也不可否認，大膽用人的尺度怎麼把握，是沒有標準答案的，是一種管理功力的長期修煉。
逍遙子和彭蕾都很會用人，很敢用人，看準了就上，我們基本每年都有這樣的組織調整。
第二點，要記住人沒有十全十美的。企業在什麼樣的階段就該用什麼樣的人，該做什麼樣的事，沒有一個人是在每個階段都好用的。所以最重要的就是搞清楚企業處於什麼階段，比如當處在業務突破階段時，即便身邊有個路子很野的人，你不太放心，也要大膽用，就是疑人也要用。
一定要去分析企業所處的階段和人的特質，把握住這兩個東西就行了。當然，過程中肯定也有很多錯誤決定，錯了再改回來就行了。阿里在用人上也犯過很多錯誤，一批調動五個人，總有一個人是不成功的。沒關係，不成功再來。
培養人的方法：隔代帶兵、貼身親帶、以戰養兵
對於人才的培養，阿里非常重視，我們摸索出了一套比較完整的培養體系，基本覆蓋了所有層級的員工，從腿部“三板斧”到腰部“三板斧”，再到頭部，最核心的肯定是頭部leader。
你要想鍛鍊一個人，就要把他（她）放到一個閉環業務中，放到一個獨立業務當中。
即使再小，也比把他（她）放在一個大業務的一環中，對人的歷練是更有效的。因為他（她）要自己hold一個全域性，就像孩子一樣，結婚生子才算真正當家，不管他（她）過得再怎麼亂七八糟，也要承擔起戶主的責任，不然就永遠是個孩子。
阿里還有隔代帶兵，其實聚焦的是下一個人才梯隊在哪裡。像馬老師，當逍遙子在指揮打仗時，他已經在替整個組織想下一代的接班人，他把自己很大一部分精力分出來帶下面的人。
阿里在管理上還有一個做法叫“管一層、看一層”，通過這樣的帶班，也能夠跟下面一層建立連線，看到他們做得怎麼樣。基本上這兩層抓住了，隊伍就比較實了，無論業務方向還是思想動態，都跑不到哪裡去。
隔代帶兵不光是建立一種連線，更重要的是把他們的格局拉開。所以，馬老師帶風清揚班，選年輕的Quattroporte蔣凡、萬霖等，蔣凡是淘寶Quattroporte，萬霖是菜鳥物流Quattroporte，選不熟悉的Quattroporte親自帶班。
最近風清揚班三期剛剛畢業，馬老師帶著這些同學去以色列，去訪問西點軍校，去討論經濟走勢來撐格局、開眼界；逍遙子帶逍遙子班，逍遙子班是蔣凡這一層級的再下一層管理幹部，像閒魚的聞仲，菜鳥的九界，都是Quattroporte“D”（Direct Reporting Line直屬下級）這層。逍遙子給他們講戰略思考、講經濟體大圖、講組織和人。
我自己也帶HR的班——紅橙班，我DD層（直屬下級的直屬下級）中的核心高潛人員。所以，在阿里，每一層都會隔代帶一層人，只有這樣才能保證一代一代的人成長起來。
“隔代帶班、貼身親帶、以戰養兵”，這是阿里在培養人才上採用的方法。馬老師有馬老師的風格，逍遙子有逍遙子的風格。馬老師更多是傳授使命願景、社會責任。而逍遙子是孜孜不倦地教誨：你不會，他教你怎麼做；你不懂，他說給你聽；你做錯了，他幫你改。
作為一個CEO，你要想一想，當你帶兵的時候，到底是在用這個人，還是在培養他（她）、讓他（她）成長，這個是很不一樣的。大家有沒有發現，很多優秀的企業家都是老師，因為老師總是真心希望學生超越自己，老師最會凝聚人心。
留人的祕密：把個人想法變成群體事業
無論馬老師和逍遙子的風格有多麼不同，內在都有一個不變的東西，就是有情有義。
我記得第一年做菜鳥的時候特別痛苦，因為跟團隊也對不上，業務也磨不出來，核心成員理念也不一樣，各種各樣的問題。後來，有人建議我和逍遙子聊聊，當時跟他還沒什麼交集，也不熟，但他還是跟我談了很多對於物流和菜鳥的看法。
2017年做了HR後，我開始跟逍遙子搭班，真正了解他。這個過程中，我發現他有一顆善良仁愛的心，他總會比我們看到人的更多優點，總覺得這個人很不錯，只要發揮他（她）的優勢，換一個位置，還可以幹得更好，比我更包容。
有情有義是阿里的特質，這點可以從我們薪酬理念上也看得到；我們不做薪酬最高的公司，但一定要做最有溫度的公司，所以我們會推出給生病的員工、有困難的員工的“蒲公英計劃”，還有給父母體檢的“康乃馨計劃”。
無論情義還是員工關懷，都是阿里文化中很重要的一部分，目的是讓每個員工在團隊中感受到尊重和溫暖，這看起來微不足道，但對留住一個人才來說很重要。
當然，想要留住一個人更多還是要靠使命感，背後就是“此時此刻，非你莫屬”，大家共同認可這件事，真心想把阿里巴巴做好。
馬老師創業之初能夠聚集到那麼多人跟他一起幹，除了個人魅力，就是靠共同的使命感。
創業本來是一個人的想法或者事業，能找到一群人，讓大家都認為這是他們共同的事業，這個很關鍵。
2013年，阿里的核心團隊開過一次會。彭蕾問大家：“如果馬老師退休了，你還會留在那兒嗎？”我當時回答的是“不會”，但一直跟著馬老師的蔣芳卻說“會”。她認為阿里是很有意義的一件事，即便馬老師退休了，她也會繼續待在這裡。當時我特別震驚，但今天問我同樣的問題，我的答案也是“會”，因為你跟這個組織的情，不僅僅只是因為你愛馬老師。
很多企業剛開始做是靠兄弟情，但兄弟情是一個小“情”，而使命願景是一個大“情”。只依靠兄弟情的話，當隊伍壯大後，你就下不去手開人了，因為這些人都是跟你一起創業的兄弟，只有用大“情”留住的人，才是真正認可這件事的人。
選人別隻看背景
過去20年，阿里的人才體系也有一些顯著變化：
一是從平凡人到非凡人。剛創業時，基本上什麼人都能來阿里，但現在人才的學歷水平提升了，全世界知名高校的畢業生來了，頂尖的科學家也進來了，有些人的專業我們聽都沒聽過。
二是從網際網路人到傳統產業人。網際網路人的優點是變得非常快、非常靈動，而來自傳統產業的人非常嚴謹，都很樂觀、皮實，特別是在皮實這個層面，耐久力都很好。
只是，傳統產業人過往被束縛在產業環境中，找到符合阿里要求的人才很難。在這個過程中，我們也走過一些彎路：天貓當初為了深耕行業，曾經引入過很多業內資深人士，但結果都不太理想，大部分待了一段時間就離開了，不是能力不行或者對價值觀不認同，而是以往的經歷讓他們形成了固化思維。
還有一點，阿里所有的業務部門都是橫向的，需要特別多的橫向協同，需要跟各方溝通，這個能力在阿里也非常重要。
招聘時，對於來自大體系大公司高位的人，一定要小心識別。很多人雖然職位做得高，但如果只是大體系裡的一環，沒有經歷一個從無到有的建立過程，那是很危險的；而阿里所有業務都要從無到有地建立，都要有創新。
這類人在大體系中當一個螺絲釘的時候，他（她）缺少靈活應變以及快速學習的能力，很難在這個組織裡存活。他們把原有的裝備拿出來，要麼發現鞋子太大，要麼發現褲子太短，根本用不上。
我認為，網際網路人和傳統產業人的結合是下一波產業網際網路真正需要的人才。未來產業網際網路的人才並不完全來自網際網路，而應該是兩邊行業中的優秀者，相互學習另一邊沒有的東西，然後創造出來新的人才。
這裡面的核心是，CEO一定要對你需要什麼樣的人非常清楚，這才是最底層不變的東西。
我在菜鳥建團隊的時候，堅決不從集團要業務上的人，因為跟我特質一樣，我懂的他（她）也懂，我不懂的他（她）也不懂，沒什麼用；對技術的人我也很慎重，菜鳥所需的技術跟天貓、淘寶還是不一樣的，但我要HR，要把阿里最強的組織文化引進來。
一個團隊一定要融合不同背景的人，形成互補，才能不斷往前。
馬老師很多年前就說過，阿里要去招民營企業裡的安分者，國營企業裡的活躍者。雖然話有點絕對，但他想表達的意思是，一定要找行業裡的思想活躍分子；如果是路子很野的地方，一定要找行業里人品比較好的人。
下一步：把感性標準和理性資料結合
在用人上，阿里也遇到過一些困惑：怎樣把聰明、樂觀、皮實、自省的人才觀真正轉化到人才選用育留的各個環節，做成產品和工具放進去？因為以前的人才觀是靠經驗得來的，沒辦法口口相傳，更沒法大規模傳播。
這些東西光靠講課沒用，所以我要求HR團隊在產品化上一定要做好，這部分也是很多創業者最有基礎做的，因為你們的企業還小，從第一天就可以開始把這些東西產品化，把選用育留的人才觀融入到招聘體系、評價體系、激勵體系中。
一個主管歷史上招錯過多少人？他（她）招的人、帶的人，有多少成長起來了？這些資料足以比他講的東西要來得更客觀、更有效。
阿里現在已經開始做這件事，我們的HR團隊中有技術人員，有做資料的、有做分析的，但我覺得還不夠。今年HR的HC預算非常有限，唯獨對HR資料團隊的預算放開，有合適的人就招。
在做法上，一定要以業務為中心，不見得非要找一個HR專業的人來負責這件事，但一定要找一個最懂你們公司、懂業務的人來。我認為，把以前感性的東西和理性的資料進行結合不光是阿里的HR的方向，也是下一個資料時代到來時，所有HR工作的方向。
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