向上的拼多多、美團的商業演算法、位元組跳動的產品創新，以及與資本「共舞」的滴滴

在這一天下午的部分當中，我們藉由拼多多講述了電商新玩法，用美團來闡述如何以演算法的方式管理公司。我們還討論了位元組跳動的產品方法，還原了滴滴與資本「共舞」的歷史。

電商下沉，拼多多向上

演講人：張鵬

下午好，經過上午的腦力激盪，可能都有點累了，做個小遊戲，活動一下大腦，遊戲叫大家來找茬，下午第一個講拼多多，看看哪些對拼多多的描述，是錯的。

已上市，這個大家都知道；成立 4 年，也很簡單，也是對的。中國網際網路市值第四，是真的。下沉市場，大家都點頭，很多說它就是做下沉市場起來的。

中國電商 GMV 第二，這個是真的嗎？數字來看，拼多多還是第三哈，第二是京東，去年 GMV 1.7 萬億但是拼多多增速很快，已經快突破萬億。

今天我們說拼多多，一個主題就是市場。剛才咱們的遊戲裡，也有標籤帶市場，就是下沉市場。

但其實這個下沉市場的標籤，我是有疑問的。

分析拼多多，只把它的成功總結為抓住了下沉市場，不完整，偏頗。因為，在我和李翔看來，下沉市場既不是拼多多的起點，也不是拼多多的終點。

為什麼？接下來，我們還原拼多多成長的真相。

電商的場景轉換

大家可能知道，拼多多的創始人黃崢是個連續創業者，現在拼多多每個人都知道了，但其實拼多多真正的起點，是拼好貨。

拼好貨也是電商，成立於 2015 年，當時電商已經很發達了，淘寶京東都普及了，但有一個品類還沒被電商覆蓋的很好，就是生鮮。拼好貨做的就是水果電商，瞄準的不是下沉市場，而是真正的城市人群。

通過直接去產地和果農合作，並且採用拼團模式，所以平臺上的水果特別便宜，一箱蘋果也就十幾塊錢。

當年，阿里和京東發展那麼好，有人說要做新電商平臺，大家肯定會說他瘋了。其實，黃崢那時也沒這麼瘋，要去做一個平臺，他做拼好貨的想法特別簡單。

拼好貨團隊接受採訪，說過一句話，使用者拼著拼著就熟了。什麼意思呢，一些使用者可能都喜歡吃榴蓮，經常在拼好貨上拼團買，拼來拼去就認識了。

這意味著，黃崢在做拼好貨的時候發現，在微信的社交場景下，電商的玩法在出現變化。而他們無意中，踩到了電商場景變化的關鍵節點。這個場景變化到底是什麼？

回憶一下，去阿里或者京東買東西，是什麼步驟？點開 App，搜尋框輸入想買的，在結果裡選擇合適物品。簡單說，它就是一個商品的搜尋引擎。

中國網際網路的遠古時代，2008 年之前，人們買東西是去百度，去直接搜尋出淘寶或者卓越的商品，然後去電商網站下單。重大的變化，發生在 2008 年 9 月，淘寶正式遮蔽來自百度的搜尋連結。

你可能好奇，百度能給淘寶導流，為什麼斷掉連線呢？首先，很多倒流不是免費的，其次，如果使用者習慣在搜尋引擎找商品，去電商下單，那電商平臺只是貨架和流通的後端。

和使用者的需求隔著搜尋引擎很危險，百度做電商怎麼辦？百度不做電商，你在後端也沒有出頭之日。潛在風險讓淘寶覺悟，不想淪為貨架，要和使用者直接連線，要擁有自己的流量。

所以，淘寶當機立斷，斷掉了和百度的連線。這個選擇是正確的，讓淘寶成為世界最大商品搜尋引擎，成為今天萬能的淘寶。

我們去淘寶搜東西，成了淘寶的流量，而不是需要付出更高成本從外部獲得的流量。從結構上，避免了被搜尋引擎截胡的風險。

大家注意，所有的這些，都是上個時代的電商場景，叫搜尋場景下的電商。特點是，使用者都是帶明確目標，到平臺檢索商品，比價選擇。

但是，黃崢通過拼好貨這種拼團模式，在微信這個通訊平臺，運用社交屬性嘗試電商的時候，他發現存在一個社交電商的場景，而這個場景和搜尋場景的電商不一樣。

今天我們在社交場景下買東西的，就很不一樣，家人朋友，在微信對話給你個連結，也許拼團差人，也許分享優惠之前你可能沒想過要這個商品，社交關係幫你確定了購買需求。

可以看出，購物和社交正在出現了關聯。社交場景下，購買不再是一個確定需求下的搜尋的過程，而成為一個在分享和推薦過程中被激發的行為。

很顯然，這和搜尋場景電商的購買和轉化機制是完全不同的。這是環境的變化，就像李翔老師在上午講小米的時候說過，環境變化就是會帶來新的機會。

京東雖然 2014 年就入駐微信平臺，但只是另一個移動版頁面，本質還是搜尋場景的思維，利用微信的流量，沒有新的玩法。這時，我們看到，電子商務這個星球，正在出現一個新大陸。

它源於微信這個全新流量池，因為社交關係的捲入，電商購買機制也有所不同，甚至，這種機制還有可能帶來更高的效率。更關鍵的是，它和已有的電商巨頭之間，還隔個大西洋。

黃崢的拼好貨，就是一艘想去印度賺點錢的一艘船，無意中發現了一個美洲新大陸，這個新大陸，就是社交場景下的電商。

供需新平衡

拼好貨發現了社交場景下的電商新大陸，它又怎麼變成拼多多？拼好貨做了幾個月之後，黃崢又做了一個不一樣的電商叫拼多多。

拼好貨，做的是水果電商，B2C 模式，瞄準城市人群。拼多多，不一樣的風格，賣的不僅是水果，還有更多生活用品，使用者就不止城市人群了，但是核心都是一樣的，就是超級便宜。

一年下來，拼好貨使用者做到 6000 萬，拼多多更好，一年獲得了 1 個億的使用者。2016 年 9 月，黃崢將兩者合併了，說是合併，其實是關掉拼好貨，全力投入到拼多多，這是一個重要轉折，黃崢為什麼這麼做？

大家記得，之前說的 7 億微信使用者，電商使用者 3 億， 這裡面沒對上的 4 億使用者在哪兒？就是來自三四五線的，我們所說的下沉市場的使用者。顯然，黃崢思考電商的起點不是下沉市場，但是，下沉市場讓他看到了更大機遇。

當時這 4 億使用者，已用上微信，顯然已接入移動網際網路，微信紅包也培養了支付習慣；電商發展，讓物流體系逐漸健全，本質上，這些使用者，已經處於一種電商 Ready 的狀態。

這樣一個龐大的電商 Ready 人群，其實還沒人染指，所以，關掉拼好貨，聚焦拼多多，體現的是黃崢的洞察。在電商新大陸上，蘊含的不止是細分品類的機會，更是建立電商新平臺的大機遇。

但是，要啟用這個巨大的市場，並沒那麼容易，這些新使用者已有微信，也電商 Ready 狀態了，但還有問題，就是當時並沒有匹配給這樣使用者的，足夠低價的商品，畢竟這些新使用者，雖用上了微信，但消費能力和城市使用者還有差距，這個差距就是巨大阻礙。

其實，對於這樣一個市場，巨頭也不是沒思考過。阿里，2014 年推出千村萬縣專案，3 年 100 億 補貼來推動農村電商。

但是效果並不明顯，但你仔細想想，3 年 100 億其實不算多，大家別忘了現在一個雙 11，拼多多就補貼 100 億，在當時，這樣的投入，確實不足以開啟這個市場。與此同時，巨頭沒有堅持做這個事情，也是有原因的，因為他們都在忙著消費升級上。

2012 年阿里成立天貓，是受到京東啟發，它的 B2C 戰略，很符合城市人群消費升級的趨勢，阿里的重心也從淘寶的 C2C，開始全力推進 B2C。

接下來幾年雙方一直是激烈競爭的狀態，雖然京東不能顛覆阿里，但是吸引了阿里大部分的注意力，兩家巨頭的重心，變成了爭奪大品牌入駐，壯大 B2C 業務，做消費和體驗升級的時候，「上山下鄉」，也只能是試試看。

巨頭的所有動作，都會帶來連鎖反應。之前淘寶 C2C 平臺上所謂的「山寨」，白牌，9 快 9 包郵被平臺忽視，甚至拋棄了，因為要升級嘛。

平臺可以迅速調整商業策略，但這麼大的一群商業力量、一個龐大的製造業生態，是不可能在一瞬間消失的。你們看，一邊是已經電商 Ready 的，龐大的三四五線城市的使用者，

另一邊，出現了不被主流電商平臺所接納，足夠便宜的商品。那個時間點，黃崢不僅看到電商進入社交場景的機會，同時發現 這樣一個有待挖掘的市場 出現供需新平衡的可能。這是為什麼，關掉拼好貨，聚焦拼多多的重要原因。

今天拼多多的成績證明了，黃崢當時對機會的判斷和選擇是正確的，到 2018 年拼多多上市，從它的招股書上透露一個重要的資訊。虧了 13.5 億 但贏得了 3.5 億使用者，每個使用者虧了不到 4 塊錢。對比一下，2018 年，你要讓一個使用者裝一個淘寶或者京東，成本至少 200 元。

4 塊錢是什麼概念？大家看，1 塊錢的紙巾；2 塊錢的水果；3 塊錢的衣服，正是這些 9 塊 9 包郵資源，讓拼多多贏得了 3.5 億的使用者。

如果說拼好貨的出現，是黃崢看到了社交場景下電商的新機會；那麼聚焦拼多多，並選擇下沉做突破口，真的是他銳利的第一刀。

他的表達概括起來就是，拼多多隻是一個帶有些許偶然的必然。創業這麼艱難的事情，能簡單歸結為一個必然？聽起來太牛了。但我知道他不是一個喜歡說大話的人。

我和李翔在覆盤時也思考，這個必然是什麼？後來發現，黃崢說的必然，不是拼多多必然會成功，而是那個時間節點，存在幾個必然機遇。

微信這個新的流量池崛起的時候，怎麼會不存在機遇？拼好貨就是從這思考而得來的。當你發現一個新的場景，裡面很有可能存在新的流量轉化機制，其中的消費方式和決策方式不一樣，就有了新的玩法，比之前還有效率。

供給與需求建立新的連線，這種連線之前沒有被建立過，那它當然會存在建立一個新平臺的機會。黃崢說的必然，說的是那個時代節點存在的這些必然機遇。

回過頭想，如果我們說拼多多隻是憑藉下沉市場，贏得勝利就只看到一個表象，但其實，我們沒能對它進行更深入的思考和解讀。所以，這個時候我再說，下沉市場只是他銳利的第一刀，下沉市場既不是拼多多的起點 也不是拼多多的終點，大家至少能同意一半了吧。

剛才我還說了一句，下沉市場，也不會是拼多多的終點。

這句話，又怎麼理解呢？

提升供給和消費確定性

我提個問題，對價格敏感的，就只有下沉市場的使用者？其實不管城市還是鄉村，都是價格敏感的。拼多多，一個手機要比別處便宜 1000 多，我挺敏感。紙巾便宜一兩塊，我可能不會給朋友轉優惠券。

不同市場使用者，對便宜的定義不同。下沉市場，可能便宜兩塊，就會讓人想去拼團，城市市場需要便宜 200，才能讓使用者快樂的去分享。

拼多多已上市了，它一定不滿足於把下沉市場吃完，它著眼的一定是要成為社交場景下新形態電商平臺的機會，而要不斷突破邊界去成長，獲得更多使用者。它核心的引擎是什麼？歸根結底，肯定還是那個更便宜。

有人會說，在拼多多上買手機，就是為補貼嘛，問題是，你能用補貼拿下全國使用者嗎？

另一點，下沉市場使用者的消費就不升級嗎？之前用 9 塊 9 包郵資源，匹配了下沉市場使用者的需求，但是他們也要升級啊，當他們升級，9 塊 9 包郵資源不再匹配時，拼多多要如何滿足他們，同時又保持自己更便宜呢？

這就是對黃崢團隊最大的挑戰。拼多多還真的在這方面做了很多思考，你們可能都不知道。來，我們先看個故事。幾個月前，公園採訪了一家安徽的玻璃生產商，他們做玻璃杯產品，公司挺大，已經上市了。作為玻璃製品頭部企業，他們訴求和所有制造業訴求一樣，就是更多訂單量。

拼多多找到這家公司要求合作的時，他們比較懷疑，還是和拼多多試驗了一款「1 元秒殺」的玻璃杯，上線拼多多之後，效果非常好，1 個月賣了超過 15 萬。

這件事讓他們對對拼多多的能力，有了更大信任，接下來，雙方又合作了兩款廚具。

這次合作上，拼多多給了重要的建議和引導，拼多多說，從使用者資料來看，使用者對「又大、又厚、耐高溫」敏感，當然還要「便宜」，滿足這些要求，有機會成為爆品。這次一試，又爆了，兩款產品賣了超過 30 萬。

其實這家公司在其他電商平臺也是有銷售的，這一下，在拼多多上的銷量，佔了它電商銷量的三分之一。這個故事，我們能聞出什麼味道？拼多多不是一個簡單的渠道，它可以反向對生產端，提出基於用需求的引導。

這些引導，又是來自使用者資料的積累和判斷，利用這些資料形成產選擇，要比之前廠商找渠道商拍腦袋去生產，更容易產生爆品。爆品非常令人興奮，為什麼，更少的庫存，更少的產品，創造更大的價值，誰不想要？如果能做到這點，只要賣得火，週轉快，便宜又何妨？

當然，玻璃碗只是一個案例。2018 年底，拼多多啟動了一個叫「新品牌」的計劃，就是想要幫助更多像玻璃碗公司一樣的製造方，去用 C 端的資料，來指引製造方生產更匹配需求的爆品，讓他們能賣的更便宜，卻能更賺錢。

現在來看，裡面很多還是玻璃碗、紙巾這樣的日常用品，拼多多希望，可以把案例複製到更多領域，連線更多商家。

這裡面也有問題，你要說資料，其實電商平臺都有，他們應該也嘗試過，可能發現這些資料還是有限的。要想形成更大，更持續的效應，需要在資料上有更大突破。如何能在資料上做的更好，對拼多多來說是個巨大挑戰。

年初，拼多多 CTO 陳磊在年初的創新大會上，提出一個新的思路，叫分散式智慧。這個詞聽起來很玄虛，簡單說，就是你可以想象，拼多多給每個人分配了一個購物機器人。

這個機器人，它觀察你，記錄你的購買習慣和興趣。這樣能讓平臺找到匹配你的商品，這就是為什麼開啟拼多多，推給你優惠券都是你想要的。這個不新鮮，電商平臺都是這麼幹的。

大家注意，拼多多是社交場景電商，所以它在資料上，加了一層社交關係的思考。

你的購物機器人，會和你家人、朋友的購物機器人互相溝通，因為你們分享過優惠，拼過團，有了社交聯絡，拼多多不知道你們的好友關係，但通過行為判斷你們的關聯，

溝通的結果是，你雖然沒下單，但你朋友下單了，因為你們有社交關係，有需求的共通性，要了解一個人，問問他身邊的人，就夠了他給你分享優惠券，也會觸發你的購買行為，而購物資料，就隨著機器人溝通，越來越豐富。

社交網路的裂變，是拼多多這種社交場景電商的優勢，類似的購買行為和資料收集，很難在傳統電商系統中發生。通過社交關係獲得更多資料，更好指導生產商製造爆品，肯定是拼多多的重要發展方向。

今天他看到的不僅是一個市場，而是提升供給和消費之間的確定性，這種確定性，是帶來長期更便宜的關鍵。

他寫道，如果我們能保證每個人的確定性需求，知道人們真的想要什麼，並且確實會下單，那麼反過來它就可以降低組織生產的不確定性。

不需要去試驗很多產品，直接生產想要的，本質上就能實現資源和資本的更有效配置，說白了，就是效率更高，成本更低，結果就是更便宜嘛！這是黃崢在 2017 年 9 月寫的。

可以看出，黃崢現在思考的，肯定不止下沉市場。我和李翔在覆盤的時候，感受到過去 15 年，電商提高流通效率，帶來更好的體驗。電商未來的機會，黃崢看來，可能是提升供給側效率方向

如果能通過資料指導生產更有效率的製造和生產，就能帶來更新的價值的釋放，這種價值的釋放，才能支撐建立一個新形態的電商平臺。

忘記下沉 科技向上

講完拼多多的發展歷程，我們應該也可以理解，我和李翔那個總結，下沉，既不是拼多多誕生的起點，也不是拼多多思考的終點，下沉市場，只是黃崢銳利的第一刀。

這件事給我們重要啟發，當說下沉的時候，不由自主想到是一個細分，簡化甚至是降維的，但是，拼多多的案例給了我們一個新的視角，電商通過搜尋場景到社交場景的轉換的時候，蘊含了更高效率的玩法，它讓電商價值不止於流通側，甚至有對供給側提升效率的新可能。

某種程度上，這不是電商的下沉，更像是是電商模式的升級。而這是一個很符合規律的事情。因為科技永遠是向上的，我們不應該追逐下沉的概念，用科技去尋找升級的機會。這也是拼多多案例，思考市場選擇的時，值得我們去借鑑的。

美團的商業演算法

主講人：張鵬

一說到無邊界，大家肯定知道我們要講美團了。

在科技行業有點冷的這一年裡，美團表現卻很不錯，它的股價翻了一倍，成為中國網際網路市值第三高的公司。

網際網路圈子裡有個傳統，你成功了就會有人來和你請教經驗。美團也不例外。

我和美團聯合創始人王慧文有一次聊天的時候，他就說，自己最近被問得有點煩。別人問他，美團的成功有沒有什麼可以傳授的祕訣？

王慧文說，沒什麼祕訣，就是按照規律做事情。

講完之後，他一下從別人臉上看出來，覺得他這話不真誠，是在拿假大空的東西忽悠。

他挺無奈的，我說的都是事實啊，為什麼大家不信呢？

他的話讓我產生了很多思考。成立十年，美團從一家幾個人的創業公司，變成了幾萬人的大公司；王興、王慧文這些創始人也從商業小白，變成企業家學習的榜樣。這裡面，是不是真的存在一些運用規律、駕馭規律的東西？

今天我們就帶大家來對王慧文說的這句簡單的話做一個深入的拆解，看看美團按照規律做事情究竟有哪些方法。不過，我們今天不用「方法」這個詞，用一個更時髦和更準確的詞：演算法。

我們知道，一家公司從無到有再到壯大，要解決的問題無非就是，「我要幹什麼，我怎麼幹，我怎麼贏對手，我怎麼管團隊」這四件事和對應的演算法。

首先，我們從「我要幹什麼——啟動演算法」開始講。

啟動演算法

啟動演算法，就是怎麼找到值得我們要乾的那件事。

大家知道嗎？王興在創業初期有個外號。叫做，「學習矽谷好榜樣」。

原因很簡單。當時，Facebook 在美國剛火沒多久，他就在國內做了實名社交網站「校內網」；賣掉校內網之後，他在 Twitter 剛火起來的時候，又複製做了飯否。到了做團購，他又是學的 Groupon 這個團購公司鼻祖。

當時大家看到王興不斷複製其他人的產品，就好奇的問，王興你這麼極客的人，怎麼這麼不創新呢？

王興的回答是，創新和科學發現是兩碼事。像海外的優秀商業模式學習沒什麼問題，別人已經證明了這個東西有用，幹嘛非得自己埋著頭創新做個不一樣的嗎？

聽到這，會不會想說這算什麼啟動演算法啊。可能還真算。

大家別忘了，當年王興做校內的時候才 26 歲，甚至都沒有工作過。換句話說，他不可能有很成熟的商業方法論。他可能知道互聯網裡面有創業的機會，但並不知道機會具體是什麼。

這種有方向但不知道具體機會在哪，我相信是大部分人創業最早期的心態。

那在這種狀態下，你到底要怎麼選的演算法怎麼選就很重要了。

而如果你看不清楚別人為什麼成功，先去學習和模仿顯然是一個很好的選項。因為創業本身是件高風險的事情，模仿其實可以降低創業的風險。

相反，如果你連模仿都不肯做，那你肯定是過於自信了。王興對這件事顯然是有概念的，因為你看這些專案，他都不是想著自己要做什麼再去創業的，而是根據事情的價值來決定要不要做。

也正是因為有這種學習的態度，他才能在對商業沒什麼深刻理解的情況下，做出很多有影響力產品的重要原因。

所以在創業早期，王興也是有自己的演算法的。那就是減少個人對創業專案的執念，如果可以快速的學，就不要自己緩慢地試。

當然，王興如果只抱著模仿的想法，也不會有後來的這麼多成就。商業小白也得學會進化啊。

他開始創業是 2005 年，但大約在 2009 年，王興提出了一個理論，叫做四縱三橫理論。

其中，「四縱」是指，網際網路使用者需求的發展方向，包括獲取資訊、溝通互動、娛樂和商務四塊；「三橫」是指，搜尋、社會化網路、移動網際網路這三大網際網路技術變革的方向。

王興認為，這四縱三橫的交叉點會爆發出巨大的機會，尤其是技術的橫向進步會帶來一大波新的使用者需求。比如，百度、QQ、淘寶就分別是上一輪技術和需求交叉產生的產品。

這個理論從哪來的呢？其實就是來自於王興長期觀察矽谷和中國網際網路行業變化的經驗。如果說他之前創業是 copy，現在通過總結別人的經驗，已經開始形成自己思考模型。

這套思考模型幫他去看到為什麼是這些公司產生了價值，砸出了水花，也幫助他把自己的直覺邏輯化。有了邏輯，決策就更有信心了。

這個時候王興怎麼選擇他的下一步呢？

一定是順著他形成的四縱三橫理論思考框架，繼續深挖。如果把創業當作挖礦，「四縱三橫」這個理論就是看礦區在哪的眼光。

作為創業公司，你能找到一個巨大無比的大礦區當然很棒。但作為一家小公司，你只有一點點資源，準確找到那個大礦的機會其實不多，到底在哪挖的就很重要了。

這一點又變成王興必須思考和進化的啟動演算法。他怎麼做的呢？

2012 年，王興在美團專門建立了一個叫創新產品事業部的新部門，把他最得力的創業夥伴王慧文，和公司的銷售明星沈鵬放到了這個部門，去找新機會，也就是那個鑽孔的點。

在最開始的小一年的時間裡，倆人沒有開展具體業務，而是搞起了科學分析：從一個人的吃穿住行研究起，仔細分析在什麼樣的節點，技術有可能打穿需求，提升效率。

他們一邊研究，一邊驗算判斷這些機會是不是真的存在。今天我們用的美團外賣就是這麼算出來的。

大家看一下這張圖片，這是美團外賣平臺 2014 年很早期的樣子。

是不是很簡陋？其實這個時候已經是他比較成熟的樣子了。

最早的時候，介面比這個還要原始，而且它還不管送，還得美團的人打電話到飯店去訂和送。就這麼簡陋的產品，怎麼驗證說外賣就值得做呢？

因為王慧文和沈鵬在試的過程中發現，外賣業務的資料非常好，高頻使用者一週能下 3 次單點外賣，復購率非常高。

如果在這麼簡陋的產品情況下，還有這麼多人用，說明這個需求的粘性是很高的，新技術改造市場的空間也很大。

這之後，他們才下定決心把外賣當作一個重要的挖礦口，把資源投入進去。不僅是外賣，貓眼，酒旅業務也都是這麼試出來的。

當然，要注意的是，在美團成功產品背後，他們還有兩倍的產品都失敗了。

比如，在做外賣前，美團還試失敗了 8 個產品。但你看這些失敗都沒有讓美團傷筋動骨，這也說明通過從邏輯走向驗算，更好的在幫美團和王興做到及時止損。

總的來看，從 05 年做校內，10 年做團購，再到 12 年開始試水做外賣，王興在「做什麼」上有一個明顯的進步。

從最開始的學習矽谷好榜樣的「學」，到從別人的經驗裡總結理論，形成思考框架，加強自己的判斷能力；再到圍繞需求找礦做「實踐」，王興實現了自己啟動演算法的不斷進階。

簡單總結一下，就這麼三條：

你看這些演算法的成熟過程的背後，其實也是王興不斷強迫自己從「看到」到「看懂」再到「看穿」的過程。

這套把人擺在事後面，把自己放小，而不是靠自己的執著或執念做決策的科學創業啟動演算法，幫助王興規避了很多創業風險。

學習演算法

決定了要做的事，下一步就是怎麼幹。創業都是學習的過程。怎麼幹就是怎麼學。下面，我們就和大家講講美團的學習演算法。

李翔跟我說，他幾年之前問過王興這樣一個問題：你之前也沒有工作過，一上來就創業，會不會要一個很長的學習曲線？

王興說：沒有，我做不好的總有別人做得好，找別人來做就好；大家都沒有做過的，那就自己來探索。

先來說前半句，「我做不好的，找別人來做」。

美團在做團購的時候，王興就找了幹嘉偉來幫助他管銷售團隊，幫美團打下了團購市場。

但更重要的是下半句，「大家都沒有做過的，那就自己來探索。」

怎麼探索呢？這裡講一下美團是怎麼開啟外賣業務的。

美團打算做外賣的時候，餓了麼已經成立了 4 年，在 8 座城市開通了外賣服務。如果按照前面的思路，美團照著抄就行了。

但他們並沒有。美團當時的判斷是，餓了麼四年八城的速度太慢，這個市場應該不止這麼小和這麼慢。但這個市場到底多大？美團決定先選 20 個城市來試水。

這個「選法」很有講究。當時選的前 18 個按城市 GDP 的順序來，後面兩個找的 GDP 排名在 100 左右的，當作「探底」的城市。

當時他們選的是山東省的威海市和濟寧市，看起來都是不起眼的三四線城市。但這麼鋪開一試，不僅一二線城市資料好，這兩個探底城市的資料也很好。

美團一下子看到了外賣市場的巨大潛力。這不是一個只屬於幾個大城市的生意，而是屬於一個 100 城的大生意。

同時，在這個實驗裡，美團還發現一個規律：一個城市，如果餓了麼搶先進去，美團再進獲客成本會是餓了麼的三倍左右，反之也一樣。

也就是說，先進入的人會有更好的地勢，成本更低，擴張的效率更高，贏的概率也更高。

在看清楚了外賣是一個如此「恢弘」的戰場，也看清楚入局先後對於成本的影響，在美團眼中，外賣幾乎是一個單向透明的市場。

美團隨即決定，做外賣就要快速推進搶佔市場，哪怕是燒錢，因為儘快搶下市場才是最重要的。

再看餓了麼，因為缺乏這種學習意識，反應就要遲緩很多。

直到美團外賣打到它的本部上海，餓了麼的創始人跑到上海周邊的小城市看了一遍，才發現自己已經被美團包圍了。這之後，他就不可避免的落入了後手。

簡單總結來看，對於一個嶄新的業務，美團的演算法就是：不成熟的市場中，重要的是尊重業務的本質和規律，看市場的變化，而不是對手的動作和打法。

正是這兩個演算法，讓王興可以快速學習，把沒人教他的事情做正確。

上面我們講完了啟動演算法和學習演算法，我們稍事休息一會，回來進入下一個演算法。

競爭演算法

說完美團啟動業務和做業務的演算法之後，再來看一下美團是怎麼和對手競爭的。

美團在網際網路圈一直是個「後發先至」的選手。

它起家的團購業務，打過千團大戰，從落後的玩家最終成為唯一的倖存者。外賣、酒旅業務，也不是美團先做的，但市場佔有率仍是數一數二。

沒有先發優勢，那美團是怎麼贏的呢？我們選了團購和外賣戰爭中的兩場戰役，來給大家分析分析。

先來看團購。看到海外那個榜樣 Groupon 的國內創業者可不止王興一個人。美團成立不久，中國很快就發生了千團大戰。

當時大家都覺得團購是個好生意，所以都想盡快搶下市場。而燒錢搶市場，線上下鋪廣告就成了當時絕大多數團購網站的通行做法。

只有一家公司既不燒錢也不瘋狂打線下廣告顯得非常保守。沒錯，這家公司就是美團。

我們知道人是有從眾心理的。當時，美團底下的員工看到對家都在燒錢打廣告，自家沒打，就特別擔心公司會不會輸。

甚至有人直接跑去問王興，為什麼咱們不打線下廣告，這明明是拓寬公司影響力的好機會啊。

對於員工的質疑，王興一開始都是不迴應的，後來被問煩了，他才忍不住反問，我們為什麼要燒錢線上下投廣告？線下廣告的效果真的好嗎？我們在線上投廣告的效果好得多。

事實上，美團當時也不是不打廣告，只是在線上打廣告。他們在搜尋引擎上購買對手的關鍵詞。消費者搜他們的時候，首先出來的會是美團的官網連結。

王興給員工算了一筆賬，線上廣告投入 10 塊錢，就可以換來別人線上下花 30 塊錢取得的效果。

從這可以看出，王興是超級會算賬的，因為他認為算賬是創業的基本功。在他看來，團購應該是一個低毛利的生意，所以沒有計算的亂燒錢就是不對的。

後來果然隨著頭部團購網站燒錢過多，又不能造血，原來的燒錢商業模式受到了質疑。國內的投資人開始變得謹慎起來，不願意再往團購裡面投錢。

一年時間，行業裡死掉了 4000 多家團購公司。這個時候，不肯燒錢，但經營狀況又很健康的美團成了唯一的贏家。

王興後來總結他們在團購中能贏，最重要的就是把基本功做到位。就是在該做什麼的時候做什麼，做科學的動作符合規律的動作，而不是跟著行業，隨大流。

說到「基本功」，這裡面還有一個小故事。美團的公關部曾經擬過一個內部講話，裡面說，咱們公司要加強內功的鍛鍊。

王興看到了，說別叫什麼內功了，太玄學。我們要做的就是基本功，把業務和管理的基本動作做好最重要。

後來，王興在 2019 年給員工的內部信裡說，只要練好基本功，就能贏 99% 的事。

王興這句話聽起來好像是不是有點反常識。我們平時說在競爭中，追求的應該是一招制敵的必殺技，最好有點神功護體啊。王興說靠基本功在做競爭，到底是什麼邏輯呢？

我們還是從他的關鍵業務中來看。上面我們說了，美團做團購不燒錢。但到了做外賣，美團可是燒錢大戶，而且美團率先把燒錢，當作市場競爭策略的公司。

但餓了麼也不傻啊，所以兩家都開始燒錢做市場。當時，美團和餓了麼打得最激烈的時候，兩家公司都把開新城當作進攻點。

擴城市就要擴團隊，這個時候，美團發現團隊的管理效率對贏得競爭的影響越來越大。因此，美團判斷這場戰爭的關鍵就是管理能力。

基於這個判斷，美團做了一個非常重要的動作。在 2014 年，當時外賣的負責人沈鵬帶領團隊搞了個「章魚計劃」，在大學裡招了 1000 多名應屆生，在暑期集中培訓一個月。

一個月這些員工都能接受多麼深度的培訓，能幫美團打贏餓了麼？

的確沒有什麼很特別的培訓。當年美團交給他們的都是一些基本的工作方法。比如，早啟動晚分享，怎麼判斷什麼可以當外賣爆品，怎麼吸引商家上美團外賣。

但就是這樣一套簡單的培訓，讓他們形成的一些基本工作方法和理念，美團的員工就成了正規軍。

再把他們散到各個市場去搶市場，就讓美團團隊的管理頻寬，也就是管理的穩定性上比餓了麼強了一點點。

而這一點點的優勢又讓它在搶市場的成功率比餓了麼高那麼一點。最終積小勝為大勝。

除了用章魚計劃拉崩餓了麼的管理頻寬之外，美團在外賣能壓著餓了麼打，還靠它對外賣基礎效率的堅持。比如，美團專送的平均用時一度要比餓了麼快 7-8 分鐘。

別小看這幾分鐘，這中間帶來的服務體驗和平臺的效率是有很大差異的。影響消費者選擇外賣平臺的原因中，快慢其實排在非常靠前的位置；

而送的越快，平臺效率就越高。七八分鐘的時間放到一單看，沒什麼影響，但如果一天幾百萬單，上千萬單，效率的差異就變得特別大了。

美團怎麼做到這麼快的呢？是因為他們很早就重金堅持投入，基於資料做配送調配，用算法系統不斷提高平臺的效率。

他們把這個系統的效率提升，當作外賣業務最重要的事情。比如，我們現在用美團點外賣，系統會自動安排合適的人來做配送，而不是靠人。

靠機器做決策管理看起來聽起來還挺黑科技的。但美團卻很少對外去說他們這樣的能力。

因為在美團看來，這就是基本功。你的業務需要你練好這個能力，那這就是你應該掌握的基本功。

相比之下，很多公司在面對競爭的時候，都選擇和對手對著幹，希望贏得每一場戰鬥。

王興卻不這麼看，他認為競爭有兩重意思。一重是向上提升自己產品效率的「競」，一重是橫向的和對手在市場份額上的「爭」。

歸根結底，所有的競爭應該都是尊重規律、提升效率的競，而不是以打死對方為目的的「爭」。

後來美團收購摩拜，王興也總結過，共享單車這場戰爭中，摩拜和 ofo 之所以兩敗俱傷，就是把焦點過度放在搶市場的爭上了，而沒有放在提升效率的競上面。

總結一下美團的競爭演算法，沒什麼複雜的，就兩點：

1，別練祕籍，練基本功。

祕籍往往可能是葵花寶典，先要自宮還不一定成功，相反練好基本功就能贏 99%。

2，贏得競爭，在「競」不在「爭」。

要把競爭中的競始終放到第一位，關注自身效率的提升，再考慮和別人爭奪市場。

管理演算法

作為一個創業者，你能找到一件值得做的事，能快速把事情做正確，甚至能在競爭中比別人走得穩活得長。但你要持續壯大，必須還有一個能力支撐你。

那就是組織的管理能力，畢竟公司的產品服務都是依賴組織去實現的。

王興是從學生直接進入創業狀態的。這也讓美團在組織管理層面上，有很多和其他公司不一樣的東西。

比如，每個進美團的人，都會被推薦看美團四大名著。

你看這些書都是強調做事的科學思維和規則的。你知道為什麼美團會強調這四本書嗎？

這是為了幫助員工建立共同的思維方式和行為方式。如果我們把美團當成一個系統，讀這幾本書就是在構建內部員工之間對接的思維和行為的 API。

你如果理解了這些書，那說明大家是可以聊到一塊，一起做事的。這就可以減少組織之間的摩擦，同時提升業務執行的效率。

我們談組織管理，肯定會先想到阿里的組織文化。阿里的六脈神劍，凝練了這家公司強烈的價值觀體系。這套價值觀也是讓阿里擁有強有力的組織的重要支撐。

但我們在美團身上，看到的是另一種東西。你讓我說美團的文化價值觀我說不出來，但我知道他們是在用一套系統的動作細節，來確保組織的效率。

在美團，我們找到一些員工的黑話，大家可以一起來感受一下：

你看，這些都是實際的行為和動作。當然，美團的這種方式和阿里六脈神劍沒有高下之分。

阿里用一種價值觀來統一思想，包容性和韌性非常強大，讓組織產生了強大的向心力；但畢竟這是一家大公司二十年的積累，還有馬雲個人強大的人格特質在裡面。

今天很多人說想學阿里，我想問一句，你想學阿里的組織，你要學的是它哪年的組織，真的這麼好學嗎？

相比之下，美團的管理演算法就要簡單易學得多。他們讓大家讀書，從做事的風格和方法中，切入統一組織思維和行為 API，最終帶來組織效能的提升。

如果要總結美團的管理演算法，那麼通過對齊思維和行為方式的 API，建立組織的共識，或許是美團這十年在組織管理上提供的一種新視角。

以科學和技術追求真理

今天我們從做什麼，怎麼做，怎麼贏，到怎麼管一路講下來，有沒有發現，美團這些演算法是有很多共性的東西存在的。

這個共性是什麼呢？

大家知道，美團的使命是「幫大家吃得更好，生活更好」，但在內部，他們高管還有個不一樣的定義——美團是一家以科學和技術追求真理的公司。

但王慧文說不是的，這句話是美團的世界觀，比使命、文化、價值觀更底層。

科學和技術，一個是告訴你該做什麼，一個告訴你該怎麼做。至於追求真理，就是為了追求對的事情，符合規律的事情，而不是沉浸於慣性和自我執著之中。

你看我們今天談到這麼多演算法，其實都在不斷印證美團「以科學技術追求真理」這個底層的共性的東西。這個世界觀就是美團所有演算法的演算法。

現在，回到我們開始說的王慧文那句「按照規律做事情」。

王慧文認為大家不信，但這句看上去很虛的話，美團顯然是超級相信並實踐的。而且我們看到這樣一套按照規律做事情的「演算法」是很有效的。

從美團身上，我們能感受到這種追求科學做事的方法，就是他能發展壯大根本的原因。甚至不止美團，我們在拼多多、位元組跳動等一大批企業身上也看到了這些共性。

為什麼這些新生代企業會有這樣的共性呢？我想，或許是因為他們的創始人都關注如何去構建一套生生不息，更大影響的系統，而不是他們內心一個什麼特定的夢想。

也因為他們這種強調「把自己放小、把規律和事情放大」，所以這些公司才能夠最有效的利用各種資源來不斷實現目標。

位元組跳動為什麼能持續推出成功產品？

主講人：李翔

今天，我們會講到的一些公司，美團、滴滴，它們涉足的行業，餐飲、出行，都算是此前網際網路並未充分改造的領域。王興、程維看到了機會，用新的技術和新的方法，抓住了機會，取得了成功。

接下來，我們要講的這家公司，它所在的領域，其實不少網際網路公司已經深耕了很多年。這個領域是資訊分發。在國外，這個賽道上誕生過雅虎、谷歌這樣偉大的公司。

國內也有新浪、搜狐這些入口網站，以及 PC 時代的網際網路巨頭百度。今天，這些公司都已經成功上市。

出乎很多人意料的是，在這樣一個巨頭林立的賽道上，還能跑出一家估值 750 億美金的公司，它比新浪、搜狐、百度這三家的市值加起來還要多。我想大家都猜到了，這家公司就是位元組跳動。

很多人可能會說，這很容易解釋啊。位元組跳動，是用一套新的邏輯，也就是推薦演算法來分發資訊，這跟之前的巨頭都不同。真的就這麼簡單嗎？

為什麼呢？因為他們每個人都覺得自己很早也看到了這個機會。什麼機會呢？就是利用個性化推薦技術，去做資訊分發產品。為什麼沒做呢？因為覺得推薦技術不成熟，因為可供分發的內容不充足。原因很多了。

其實我們回頭看，這些原因對張一鳴也一樣存在。2012 年的時候，張一鳴四處在找一本書。這本書的名字叫：《推薦系統實踐》。就是這本。

悲劇的是，當時這本書還沒出版。張一鳴聯絡到作者，想要一本電子版看看。對方以書還沒有出版為由，拒絕了張一鳴。

所以，僅僅看到用推薦演算法去分發資訊這個機會，還不能解釋位元組跳動今天的地位。再退一步，即便真的如此，也不能解釋，為什麼位元組跳動能一而再再而三地獲得成功。

關於這家公司的確切詳實資訊其實並不多。它可能是新科技巨頭裡最神祕的一個。因為它崛起的速度太快了，對外溝通也一直很謹慎低調。

不過，在收集資料的過程中，我們倒是找到了一句張一鳴自己說的話。這句話，可能就是我們理解這家公司的核心線索。

這句話是這麼說的：「位元組跳動的核心競爭力，直接來說是我們的產品，產品背後是我們的技術系統，技術系統背後是我們的團隊和文化。」

那麼接下來，我們就分別從產品、技術、文化三個層面來看一看這家公司是怎麼做的。

產品

今天，我們能看到，位元組跳動所有產品的共性是個「性化推薦+各個領域」。意思就是，利用個性化推薦的演算法技術，去解決各行業的資訊分發問題。

然而，這個方向並不是一開始就明確了的。剛創業的時候，張一鳴也像大多數創業者一樣，在不停碰壁、試錯，有很多不確定的因素。

在這個過程中，張一鳴是如何選擇產品賽道的？他的殺手鐗之一是：地毯式孵化。簡單來說，張一鳴會快速在同一賽道上，推出多個有差異的產品做驗證。

2012 年，張一鳴創辦了位元組跳動，開始在內容賽道上找機會。他的方法是，先去看 appstore 排名靠前的產品都是做什麼的。一看，都是娛樂類的，那就選擇從這個品類切入。

所以，才有了張一鳴四處去找那一本書，然後自己在網上搜集資料，寫演算法的故事。也是從這個時候開始，位元組跳動產品的底層邏輯確定下來：依靠個性化推薦演算法去分發資訊。

張一鳴用「個性化推薦+各個領域」這個萬能鑰匙，在房產、教育、金融等各個領域開始進行實驗，用地毯式孵化的方法做產品。

哪些產品要放棄，哪些產品又要繼續投入資源？張一鳴的做法是，引入資料。位元組跳動有專門負責產品增長的團隊。這個團隊構建了一個強大的資料監測系統，他們會花大價錢去買市面上的資料，儘可能監控所有產品，用來指導研發。

簡單總結一下，位元組跳動的產品方法就是：底層邏輯+地毯式孵化+資料。

接下來，是地毯式孵化。一下子推出了火山小視訊、西瓜視訊、抖音三款產品。這三款產品，當然也都遵循公司的底層邏輯：個性化推薦。

但是問題來了，今天的抖音，其實在孵化過程中的資料一直不好。要是放在其他大網際網路公司，可能早就被放棄了。

大家可能不知道，抖音最開始做的是直播。但是直播這個風口很快就過去了。這時候，抖音團隊調整方向去做短視訊。剛開始，很多小學生用這款產品。做著做著，他們又發現小學生創作視訊的能力非常有限，內容跟不上。

然後，再次調整定位，轉向城市潮人、留學生等。通過地推，找到有創作能力的網紅、小明星，說服他們來抖音拍原創短視訊。這才有了後來抖音的爆紅。今天日活已經有 3 個多億。

為什麼抖音中途沒有被放棄掉？位元組跳動創新產品負責人陳林有一句話給出了答案。我問他，你們怎麼決定要放棄一個產品呢？他說，放棄一個專案，主要看資料，也要有領導者的判斷。

領導者要判斷資料不好，是市場不夠大、需求本身不成立，還是自己沒做好。所以，我們要在位元組跳動的產品開發公式裡再加上一個因素：底層邏輯+地毯式孵化+資料+領導者判斷。

技術

我們回到張一鳴的話，繼續拆解「產品背後是技術」這個部分。所有公司都知道技術重要，問題是怎麼建立技術能力。

位元組跳動產品的底層邏輯是個性化推薦。或許可以說，位元組跳動也是是國內很早一批，把個性化推薦技術落地成產品的公司，這當然讓它享受到了這項技術的紅利。

建立高精尖的技術團隊之後，接下來的問題就是，如何把技術轉化成切實可行的產品。這個答案今天也不復雜。就是這兩年網際網路圈流行的「中臺」。

所謂強中臺是說，位元組跳動會把它的技術能力轉化成公司的基礎設施，成立單獨的團隊，去支援不同產品的研發。這張位元組跳動的公司架構圖可以充分體現出這一點。

大家能看到，這家公司沒有按照業務線來劃分事業部。只有技術部，使用者增長部，商業化部。這三個部門負責產品研發、使用者拉新留存、變現等。

簡單來說就是，雖然前臺同時運營十幾款 App，但是除了部分專案經理、工程師、運營人員，跟具體某個產品繫結之外，其他大量研發、資料工作都是由中臺提供支援。中臺機制可以保證公司的技術能力，能夠最大化地被各個產品使用。

到這裡我們可以看到位元組跳動的技術能力是怎麼來的。第一步誰都知道，挖最好的人。難的是第二步，通過一套機制，把技術團隊的能力最大化發揮出來。

文化

談完產品和技術，我們再來看下張一鳴這句話：「位元組跳動的核心競爭力，直接來說是我們的產品，產品背後是我們的技術系統，技術系統背後是我們的團隊和文化。」

那麼，位元組跳動建立團隊文化的關鍵是什麼？就是，對內對外，始終保持資訊的充分。體現在對外上，是要時刻去注意市場上有什麼新產品出來。

陳林有次給我們展示他的手機，上面裝滿了各種應用。而且，他說自己不是以過客心態來用這些 app，而是非常深度地去用。現在陳林在看的業務包括教育。他就給孩子報了好幾個英語培訓班。我們都調侃他，為了體驗產品，生一個孩子都不夠用了。

位元組跳動內部的分享會，張一鳴也鼓勵員工分享近期體驗過的很好的產品。當年，直播很紅的時候，一個高管為了研究直播，打賞就花了兩萬多。

對內部也是如此。張一鳴講過公司內部推崇「情景而非控制」。這句話的意思就是，把員工放在一個充分溝通的資訊流裡，信任他能做出最好的決定，而不是簡單地給一個命令。

這麼說可能有點抽象。我舉幾個例子。

一個例子是，位元組跳動內部，所有人都是沒有 title 的。張一鳴發過一封郵件，禁止公司內部使用職務稱呼，也包括老大和老師這樣的稱呼。目的就是為了避免這種形式上的階層感，讓員工之間的交流受到阻礙。

如果你看到有某某副Quattroporte、總監這樣的職位，那也是位元組跳動對外溝通時才會使用的。

再比如，他們的 OKR。從高層到基層的同事，每個人都公開自己正在做的任務，以及未來具體的工作計劃和目標。包括張一鳴自己的。

再比如，張一鳴說過，他不喜歡一對一的溝通。在他看來，一對一溝通效率低，還會給團隊其他人帶來資訊不對稱。如果有新加入的同事，或者高管希望跟張一鳴一對一溝通，張一鳴就會建議對方發郵件，同時抄送給與事件相關的同事。

公司還專門開發了一個工具叫飛書。飛書有個功能，任何人加入群聊，都可以看到這個群此前討論的所有內容，獲得群內的上下文，以便更加全面了解相關工作和進度。你看，也是為了確保每個人能獲得充分的資訊。

這個年輕的公司，它建立組織文化的抓手就是：確保資訊的充分流通。

今天，我們簡單通過產品，技術，文化這三個層面的拆解來了解位元組跳動這家公司。可以看到，這家公司很多做法，就像它提供的產品一樣，是在過去的商業組織中，很少看到的。

我們知道，福特代表的是工業時代最先進的組織，谷歌呢，代表了網際網路時代最先進的組織。今天的移動網際網路，也一定會產生最具代表性的管理方式、組織文化、產品文化。

我們今天討論了一些關於位元組跳動的獨特方法論，我在想，它會不會是這個時代的一個典型呢？帶著這個問題，我想請上一位嘉賓。他對位元組跳動，以及整個資訊分發的演變歷史都非常熟悉。下面有請潘亂。

位元組跳動的誤讀、組織、邊界

對談：李翔、潘亂

李翔：外界有比較多的誤讀。其中有一個誤讀的關鍵詞就是，App 工廠。這個你怎麼看？

潘亂：APP 工廠是說位元組跳動可以批量生產 app，可以像工業時代的工廠流水線一樣作業。

張一鳴本人是非常反感這個提法的。他認為位元組跳動內部非常透明創新，是鼓勵自由思考的，是務實的浪漫，跟講究動作標準化的工廠完全不是一個物種。

如果非要類比工廠的話，張一鳴可能會更認可造飛機的工廠這個概念，他自己說過：要造飛機，不要造單車。造飛機業務複雜，需要大的架構，好的人才，緊密的協作，一旦做成也有很高的門檻和護城河。

李翔：還有個說法，位元組跳動是移動時代的百度。關於這個的誤讀，能不能聊聊？

這張圖是 2014 年 Facebook 的 F8 開發者大會，扎克伯格把公司核心能力定義使用者增長、應用建設（包括留存）和商業化三駕馬車，業務邏輯和商業模式是不是跟位元組跳動很像？

李翔：關於位元組跳動的誤讀，你覺得還有哪些呢？

可以看下這張張一鳴在 12 年畫的 ppt，說的就是推薦引擎在不同領域的應用。其實一直到 17 年收購 musica.ly，位元組跳動都相當於是在實踐這張藍圖。

但大家不願意相信這個，因為相當於打臉了 CEO，因為在公司推文化革新內部協同相對容易，要換一個有遠見的 CEO 還是很難的。

組織

李翔：你認為，張一鳴是有意在建立組織，還是無意中做對了？

潘亂：張一鳴一直強調他創業以來其實同時在做兩個產品，一個是為使用者提供服務的產品；另外一個產品就是公司，而 CEO 就是公司這個產品的產品經理。

張一鳴經歷過酷訊網和飯否兩次失敗的創業，他從 99 房時期就在有意學習矽谷先進經驗，在位元組跳動一開始就非常努力在做，比任何企業家更努力。

飛書啟動頁曾經的 Slogan 是剛才張一鳴說那句將公司像一個產品去打造。

李翔：位元組跳動的組織能力和文化是如何形成的？

在位元組跳動全世界的辦公室裡面，貼的都是這 6 張海報，其實這些企業文化海報就相當於說明了他們的企業文化是怎麼形成的。主要就是矽谷做法和大量本土實用主義的操作糅合。

位元組跳動第一版的企業文化跟奈飛非常像，比如最初都討論過員工是否應該將公司當家，結論是不應該，因為家是撫慰你的地方，公司是大家共同戰鬥獲得成長的地方，但位元組跳動又是家中國公司，在制度設計裡面也會加入很多人情味的因素。

第一版的企業文化來自奈飛，使用者增長的組織參考來自 Facebook，CEO 雙月面對面這個傳統和 OKR 這個機制來自谷歌，公司最初做使用者增長和工程師文化方面非常像是 Facebook，資料驅動結果說話這個文化谷歌 Facebook 兩家都有，但當業務變得更復雜的時候位元組跳動又開始學習亞馬遜，講要永遠 Day1，要自己顛覆自己。

博採眾家之長，位元組跳動是目標明確的拿來主義實用主義，其實不在意自己像誰不想誰。

比如也會學耐克和達里奧，學這些非先進網際網路公司都是毫不猶豫的，只要的確有道理對組織進化有幫助。好比是變形金剛，是五個組合機器人，都有點像，但是他又是自己。

李翔：位元組跳動的組織文化，跟阿里的有哪些異同？

潘亂：上午我還問支付寶的苗人鳳，都說阿里組織能力強，表現就是良將如潮調配自如？他說這一切都還需要文化來打底。

看這張圖，組織架構這塊，阿里更像 2，位元組跳動更像 3。阿里的職級和 Title 還是屬於行業硬通貨的，位元組跳動的組織架構更扁平一些。

阿里更加在意人的精神力量，有比較強的形而上和遠期的目標，提倡共同願景和集中力量辦大事，真正做到了使命驅動。

位元組跳動還是在追求世俗成功目標的階段，信奉的是力量和增長，以結果和資料作為導向，go big go better。對那些形而上東西的關注和討論還不夠。

李翔：位元組跳動的組織文化和張一鳴本人強相關嗎？

潘亂：組織和文化的形成還是說明一鳴非常善於學習。要做金融要做教育他會在較短時間內讓自己成為這個領域的專家，因為要做國際化高管們每週都要上英語課。

張一鳴還有兩個氣質，一個是好奇心，一個是 ego 小，都屬於精英知識分子無休止地 push 自己，追求自我迭代那種。尤其是 ego 小這點，在中國其實很多成功的創業者是「強人」，這也意味著他們可能向外部學習的意願會低一些。

做事方式，最典型的就是延遲滿足感和大力出奇跡吧，但我覺得他更底層的還是非常堅決的實用主義者。他不受外界對他的審美和方向判斷的影響，他可以放棄舊的我。實用主義者永遠都會記得目標第一。

邊界

問答是一種知識獲取產品，本質上還是社群。裡面會提什麼樣的問題，回答的是一批什麼樣層次的人，會從根本上影響使用者參與意願。

以一套標準化內容方法論來打，解決不了使用者預期問題，我為什麼來這裡看？

公司邊界建立要看核心能力的射程，如果激進的使用者增長+精準分發搞定留存+強大的變現這三點無法成為這個事情的核心競爭力，很可能就是邊界所在。

但在自制內容、藝術創意和作品領域，通過資料化和內容補貼生產出來的內容是沒有梯度可言的，80% 的標準內容需求裡不會有大 IP，只有廉價的快消品。

表現在抖音執著於內容創造工具和創作者行為邏輯的思考，背後都是圍繞攝像頭和背後的人做思考優化，這些使用者和內容只能在抖音裡完成創作、分發和互動。但 pgc 圖文內容大家都是一處水源供全球但。

最後再次強調一下，邊界取決於核心能力。剛才提到這幾個是已知能力，位元組跳動顯著比別人的是組織迭代能力強，可能大力出奇跡，長出新的能力，拓展自己的產品外延。比如在電商領域做嘗試的魯班計劃發展就非常好。

李翔：為什麼抖音的國際化非常成功？

潘亂：首先要感謝 Facebook 不努力，16 年扎克伯格曾經找過 musically 聊收購最後沒有下文，很像是另外一個騰訊與 WhatsApp 的故事。如果 Facebook 當時收了今天 tiktok 很可能只能去打第三世界了。另外小札那時候在賭 VR，公司核心在盯 Snap，Facebook 主端和 Instagram 在做 story，結果錯過了更有效率的短視訊。

Musical.ly 已經在海外已經證明了產品的可行性，但他受限於自身的侷限，沒有推薦演算法。

位元組跳動在國內運營上也總結出了若干可以直接複製到海外的模式，比如全球爆款聯動+本地化運營，今天在中國流行的手勢舞扇子舞，到下週在日本東南亞流行也是大概率事件。同時使用者增長推薦演算法和商業化變現這套打法都是可以複用的。

最重要的是短視訊是世界通用語言，音樂的文化穿透力更強，門檻更低，全世界最流行的短視訊就是 MV。之前位元組跳動做 Topbuzz 和視訊出海都不行，版權太貴難搞定是一方面，另外圖文內容帶有語言就有理解門檻，意味著你要去琢磨語言和文化，短視訊這種形式超越了語言和文化。

最後我還想提一點，今天移動網際網路戰役的發展和結束太快了，資訊流用了 5 年，短視訊不到 2 年，不管你是騰訊還是 Facebook，來晚了都沒啥你啥事了。

終於我們有一款產品，在內容邏輯，分發和創作，都比美國快和領先，在移動網際網路時代中國終於長出了比美國更高階的東西。

李翔：資訊流產品如何解決資訊繭房的問題？

潘亂：讓使用者花更多時間跟資訊繭房是兩個問題。

讓使用者停留更長時間這個沉迷機制的設計，是很多產品的問題，在智慧手機、遊戲、社交網路和資訊流產品裡表現更加明顯，甚至淘寶拼多多都在往這個方向來靠，更多還是出於流量變現邏輯。

做沉迷機制最極致的公司應該是 Facebook，因為他跑通了將你的使用者時長變成我的廣告收入這套商業模式，所以他的產品、理念、技術和商業模式層面，都更有動力讓使用者的眼睛和手指都不離開螢幕，因為他要持續收集使用者行為資料，還會有更多的廣告位，他可以拿這些廣告位去說服廣告主向用戶投放定向廣告。這些 Facebook 都是做到了集大成。

當然一直這樣做也會有問題，就像 Facebook 就發生了劍橋事件等一系列的隱私醜聞，現在美國媒體、政府、同行、使用者都對這家公司有巨大的負面看法。中國情況好一些，因為演算法也要講價值觀。

至於資訊繭房這個，我覺得是個偽概念。

資訊繭房大意是說人們只看自己喜歡的內容只跟自己相近的人交流。但物以類聚人以群分，人線上下也天然會尋求熟悉的和經驗之內的東西。而且這跟人的差異也非常相關，有的人開放，有的人固執，使用者本身的差異不一定要怪到演算法上。

而且資訊繭房無法被證實。因為使用者有很大選擇權，他的選擇面和自主性比我們想象的要多很多，他還可以跳出這個 APP，可以看其他的產品。

我舉個例子，去年 Q4 抖音有段時間 DAU 和時長有下降，結果查出來是因為當時愛奇藝延禧攻略在熱播，大家跑去看長視訊了。內容和注意力領域大家都有能力互相影響，其實使用者遷移成本很低。不能用資訊流推到資訊繭房，這是混淆了因果關係。

我覺得更該被討論的問題可能應該是，一個好的資訊產品應該是怎樣的？沉迷短內容的確不有利於大腦的深度思考，但微信公眾號和看一看都還是通過人作為發現維度就是好的解法嘛？我覺得可能在某些更看重獲得和成長而非消遣的領域，比如得到，資訊把關人的角色依然重要。

與資本「共舞」的方法論

主講人：張鵬

今天我們已經講了非常多的網際網路產品和服務，我們換一個視角，大家在使用這些網際網路產品和服務的時候有沒有一些特殊的經歷？

比如「一塊錢吃外賣」「一塊錢打車」甚至「一塊錢騎一個月的共享單車」？這其實就是我們常說的「薅羊毛」嘛。

不知道大家有沒有想過，就是因為「薅羊毛」，我們真薅出了幾個網際網路巨頭，像美團和滴滴，當然，我們也薅死了非常多的創業公司。

「薅羊毛」其實和兩個詞有關，那就是——燒錢和補貼。燒錢背後肯定離不開資本的注入。這意味著創業者要有大量的融資做支援才行。

有個資料很有意思，我們看看從 99 年到 09 年，誕生在這個十年的巨頭們融了多少錢。我們再看看最近 10 年中的創業代表力量滴滴，它融了多少錢呢？

滴滴現在還沒上市，它已經融了 208 億美元，而當年 BAT 上市前所有的融資額加起來都不及滴滴這一家公司的一半。

與這麼大的資本能量共同成長，既讓人興奮，但你仔細想想這事，內心也需要敬畏。

到底如何去運用這樣的能量？我相信對絕大多數人來講，都非常神祕。

但在出行領域中，同樣是被資本重金押注的網約車和共享單車，甚至連戰術打法都非常相似的兩段故事，卻走向了不同的結局。

出行領域 10 年的變化，是理解創業與資本共舞的絕佳範本。

今天我們就想跟大家覆盤一下，出行領域這十年背後的真相，和大家聊聊與資本共舞的方法論。

網約車之戰

說到出行服務，其實在中國最早推動它變化的是易到這家公司。

如果那時候你告訴我，5 年後出行領域一定會長出一家百億美金的公司，我肯定認為是易到。但之後事情卻出現了變化。

2014 年上半年開始，年輕的創業公司滴滴與快的開始了第一次「補貼大戰」。

當時，易到的創始人周航一直在「旁觀」，他判斷「燒錢」是不可持續的，大環境也不允許這樣。

所以易到在 C 輪融資的時候，只拿了 1 億美金。當時他其實有機會拿到 3 億美金，但周航覺得拿那麼多錢並沒有太大用，他也明確表示不會燒錢，業務慢慢向前走才是合理的。

不過出人意料的是，滴滴卻在不久之後，完成了當時全球私募史上最大的一筆融資，拿了 7 億美金。之後，滴滴和快的又砸出了數億巨資補貼，實現了超百倍訂單量的增長。

周航當時曾回憶說，在那一瞬間，對他來說其實已經 Game Over 了。

為什麼這麼說？雖說易到做得更早，有很好的口碑，在當時也有比較高的市場份額，但新生力量，通過燒錢迅速拉起了上百倍的市場份額，這個時候易到原來的優勢不在了。

當那滴滴快的進入融資和補貼的「快賽道」時，易到從「先手」變成了「後手」，後來，再想追也已經很難了。

「如果是個正常的商業環境，易到的所有做法都沒錯，只不過易到不是在一個正常的商業環境下。」

為什麼網約車的賽道在那時候變成了一個非正常的商業環境？

首先是，當時中國私募股權投資機構已經進入一個「快速成長期」，說白了就是，市場上的錢極度豐富，這些錢不能「躺」著，他們一定要尋找增值的方向。

從 2009 年到 2014 年這 5 年，網際網路有了很好的發展，那些先進場的投資人已經頗有斬獲。

但到 2014 年之後，幾乎所有的資本都看清了移動網際網路行業中那些「結構性的機會」，而且它們有了極強的搭上「末班車」的緊迫感。

害怕「錯過」和「失去」是一個特別大的驅動力。

資本的心態變化，影響了投資行為的變化，更重要的是它也影響了創業公司的戰略打法。

創業公司的「典型打法」

大家記得我們剛才說到 BAT 時代融資很少，那時候創業公司最典型的特點是「融資為賺錢」。

但到 2014 年的時候，出現了一個「新常態」，那就是「融資為燒錢」——人們談的不是怎麼更有效率地掙錢，而是怎麼更有效率地燒錢，從而更快速地獲得市場份額，甚至形成壟斷，最後再賺大錢。

這個時候，市場上形成了一種很流行的「終局思維」，我記得當時投資人問的最多的是：「你的終局是什麼？你能不能幹掉所有對手，壟斷市場？」

在當時，如果你有這個邏輯，就能拿到融資，資本也願意為此承擔更大的風險。這就改變了很多創業者的行為。

那時候創業就出現了一套新「打法」，就是閃電擴張。

LinkedIn 的創始人寫的《閃電式擴張》這本書非常火，可能你會覺得這本書是教你如何做增長。但這並不全對，它的核心是：

當面對不確定性時，速度比效率更重要。

如何理解這個「速度優於效率」？它的意思是說，只要你「速度」夠快，才能製造出首個擴張優勢，人才和資本就會向你靠攏，你才能「出其不意」的在巨頭和競爭對手做出反應之前，利用領先地位來建立更強的競爭優勢。

所以這個時候，速度是一切，其他都不重要了。

閃電擴張的新打法，迅速改變了傳統商業規則。因為它本身就包含了很多「反常識」的做法。

「周全的產品規劃」變為了「快速試錯」

「謹慎小心的投資」變為了「燒錢式投資」

原來「不放過任何一個問題」變為了「那些都是小問題、現在不重要」。

大家都還記得，前些年投資人特別喜歡投「有執行力的團隊」，因為有執行力，意味著能高效踐行閃電擴張這個打法。

特別是，當有一個團隊開始「閃電擴張」，他就改變了整個行業的節奏。

我們可以看看當時在風口浪尖的 Uber 創始人 TK 的一句話。（大家看一下大螢幕）

這句話看起來不太好理解，我來給大家簡單翻譯一下：

「一個賽道上只要出現一個「瘋子」，所有人都必須變成瘋子。」

在當時的環境下，不這麼幹，就不能贏得競爭，也就無法生存。在那個競爭節點，整個行業追求的就只是「速度」「速度」「速度」。

當時出行市場中，滴滴和快的是最早選擇成為「瘋子」的人，而易到沒有，所以它出局了。

沒能跑出唯一的勝者

「速度就是一切」，聽上去很刺激，但我們別忘了投資人給你錢，它的終極目的是什麼？你還是要為他賺錢，否則它無法獲得回報。

所以，閃電擴張有可能是一個非常大的陷阱，在一定階段它有合理性。但在完整的商業過程中，你最終不可能只考慮速度，而忽略其他。

2015 年情人節那天，突然，滴滴與快的宣佈合併了。為什麼呢？

兩家採用「閃電擴張」的頭部公司，誰也沒幹掉誰，那個資本希望形成的壟斷終局遲遲沒出現，但所有人都在流血，越流越多。

於是，資本的心態又變了，資本試圖「把瘋子變成一家人」，於是資本主導了這場合並。

合併也不是一個偶然的現象。我們看到了 2015 年網際網路行業的「集體婚禮」。這些公司都用過「閃電擴張」戰略，經歷了慘烈的競爭，但在那一年大家都走到了一起。

這時候，我們似乎可以期待閃電擴張戰略形成的真正的閉環了。這個閉環是什麼？就是你還要開始賺錢了。

滴滴迴歸市場理性

當我們再回到滴滴身上，合併了快的之後，滴滴很快又用相似的手法與 Uber 中國完成了合併，滴滴終於不用燒錢了，滴滴終於統一了市場。

到了這個節點，創業者的打法又要發生變化了。

首先資本沒有理由再給你更多的錢去「燒」了，「行業裡一個瘋子都沒有了，你也不會再當瘋子了。」而你過去燒的每一分錢，都成為了你要還的債。

那個時候滴滴的程維是怎麼做的？

滴滴過去是：寧願犧牲效率——也要保證快速擴張市場，而現在他走向了另一個方向：大幅度提升效率——寧願犧牲一些市場。

滴滴具體是怎麼做的呢？

首先，滴滴並沒有一下取消所有補貼，而是做了一個我們使用者感受不到的調整，它改變了訂單的分發模式——從搶單模式變為派單模式。

最早，在混戰時期，滴滴採取的是搶單模式。

搶單模式，司機是主動的，司機可以挑最肥的單子，這是完全「市場化的供需連線」。

早期也是為了激發司機側的資源，這非常有利於滴滴在一開始更好地集結更多運力，聚攏網約車的資源。

但在合併之後的當月，滴滴就迅速轉向了派單模式。司機的單子變成了平臺派發，也就是說滴滴轉變成了一個「中心化的資源調配」機制。

這時候，滴滴就能主動地調配司機，從而提升整個網約車網路的效率。

雖然司機可能會覺得單子沒有那麼肥了，可能有一些司機不願意幹了，但滴滴可以用系統化的效率「抗衡」司機這種供給端的區域性流失。

於是，滴滴也開始逐漸迴歸市場理性，逐漸減少補貼，提升價格，即便使用者也會流失、使用頻次會下降，但使用者的「習慣」已經形成了。

通過這樣的一個過程，滴滴把當年用「閃電擴張」形成的司機資源、使用者習慣，用一個迴歸商業常理的方式穩固了下來。

當然，滴滴這樣的打法轉變必然有些副作用：有一些縫隙就會長出來新的力量，像網際網路公司的美團出行，傳統車企的曹操出行，甚至還有很多地區化的新玩家等。我們看看背後的資料，其實還有 69 家公司

但總體來講滴滴依舊保住了市場領導者的地位。可以說，這時候滴滴完成了閃電擴張的下半場，完成了一個「閃電擴張的完整閉環」。

所以「閃電擴張閉環的本質」說的是：不是隻看到那一瞬間的擴張速度，而是通過創造一個非正常的環境，更快速地抵達「正常」的商業終點。

在這個過程中的實時「變奏」，是對創業者的最大考驗。即使滴滴到今天還沒賺錢，但滴滴仍舊強有力地佔領了使用者心智，是出行領域的絕對老大。

這個典型案例的誕生，給了資本很大的信心。所有人都在思考，誰是下一個？那究竟誰是下一個「閃電擴張閉環」的應用案例？這個時候我們都認識的共享單車登場了。

共享單車的「模式複製」

摩拜的創始人胡瑋煒和 ofo 的創始人戴威，我認識他們倆都挺早。他們開始做這件事的時候，很像一種田園詩的狀態。

他們都很喜歡單車，在業務最開始建立的時候，都希望解決一個末端交通問題。

但不知道是幸運還是不幸。他們的創業是誕生在共享出行進入下半場的那個時刻。然後他們就成了那些資本眼裡那個『可以複製網約車模式』的新舞臺。

投資機構開始瘋狂押注。當年投資了滴滴賺了不少錢的朱嘯虎就是典型的代表，在共享單車領域裡，他信心滿滿，甚至放話「90 天內戰役就可以結束」。

而之前滴滴的各種「燒錢策略」「補貼策略」又一次被拿來複用。甚至，當年那些在網約車領域的大批經理人，帶著閃電擴張的方法論，流向了共享單車領域，成為了新戰鬥中的主力軍。

這時候，兩個創業者想田園詩也不可能了。它們進入了一種標準的工業化戰鬥之中。

當戴威看到摩拜出現在北大門口，當小黃車開始集中投放進城市，兩家的競爭迅速白熱化。

兩家公司的目標也變得前所未有的單一：燒錢，把資料提升上去，用閃電擴張的方式，在融資戰跑贏對手，然後統一市場。

這種策略一開始還是很有效的。到 2017 年 10 月份，ofo 和摩拜都宣佈自己的「日訂單」突破 3000 萬單。

我曾經跟這兩家公司的創始人都單獨做過覆盤，出乎意料的是，他們兩個人的回答有一個共同的節點，都說那時候感到有點擔心了，那就是「月卡優惠」。

不知道大家還記不記得 2017 年 7 月底，摩拜當時先推出的「免費騎」月卡優惠活動，只要你有摩拜賬號，交上押金，你就可以領月卡，免費騎 1 個月。

這個策略投放到市場之後，ofo 也只能跟進，這時候，大家就把精力開始都轉向了資料提升。

為什麼會這麼做呢？我們可以看看當時共享單車要靠什麼贏得競爭？

主要競爭點就是：讓使用者看得見，願意騎。

為了實現這樣的目標，有幾個主要的競爭手段：通過「精細運營」、「投新車」可以讓使用者看得見，通過「提升騎行體驗」、「更優惠的價格」讓使用者願意騎。

但在月卡優惠活動的時候，你發現共享單車變成了一個幾乎免費的服務。它們都不願意去用那些起效慢的手段。

所以「投新車」就是拉動使用者和騎行量最快速、最明顯的方式，這也最符合「閃電式擴張」的原則。他們競爭的手段開始變得非常單一，我們也看到當時的資料：摩拜和 ofo 兩家的訂單增長 80% 的貢獻都來自於「投新車」。

這時候共享單車的競爭薄得像一張紙一樣，只是看誰能砸更多的錢，投更多的車。這個手段還是一個高效的閃電擴張手段嗎？

更重要的是，這個資料在 3000 萬單的時候，幾乎已經「碰」到了「天花板」。這讓創業者和資本都非常焦慮。

探討業務本質

說到這裡，我想說，創業這件事就像帆板運動，歸根結底你要靠風，帶你去想去的方向。

資本就像是這個「風」，業務其實是那個「帆板」，創業者在那個時代就像一個帆板運動員，他要不斷調整自己的姿態，去順著風向往前走。

學習帆板第一步是要先能「站」在板子上。所以關於業務本質的思考應該是我們堅持的第一步。

你只有思考清楚業務的本質，才能找到「閃電擴張」中最有效的方法。

那麼，在「閃電式擴張」的定義之下，什麼才是共享單車要堅持的業務本質？今天我問大家一個問題，共享單車到底是屬於公共交通呢？還是屬於私人交通？

其實很好理解，共享單車的屬性是公共交通，這也是當年胡瑋煒和戴威的初衷我們來看看什麼是公共交通？

我們一下子能想到的，公交、地鐵、火車、飛機……他們有什麼共同點呢？首先是他們都是定點，定時的執行，你得遷就它，它不會遷就你。

每一部公共交通工具都是迴圈往復的週期性執行，公交系統的效率也高。我們可以說，公共交通是：對乘客的便捷性高，交通工具的效率高，也因此使用者花費的成本相對低。我們很容易看到共享單車的「屬性」完美符合公共交通。

私人交通是什麼？最典型的例子，就是我們自己的私家車，隨時用，隨時停，不用你遷就它。但是因為只滿足你的出行需求，它 95% 的時間裡，都是停在車庫或者公司，使用效率並不高。

所以私人交通：就是對使用者的便捷性高，而交通工具本身的效率低，使用者花費的成本高。

那我們現在來看共享單車：摩拜和 ofo 為了這種競爭和流量，補貼到了極致幾乎成為了「免費騎」。而為了資料持續的上漲，打贏對手，最終只能「瘋狂投單車」。

這種策略聽起來好像很合理，也符合閃電擴張的原則。但我們看看這種模式跟滴滴有沒有本質的區別？

滴滴原本是一個私人交通，滴滴用一筆補貼，補貼了兩端。在成本確定的情況下，提升了乘客的便捷性。另一方面，因為滴滴是從社會資源中挖掘出來的供給端，所以它也提高了交通工具的效率。

這種燒錢是有價值的，而補貼褪去，滴滴依舊保持了這樣的正向迴圈，所以這是它本質的創新所在。而共享單車卻不能做到這一點。

第一，共享單車是自己生產單車，第二，它所有的資源有一個更快的生命週期。

所以當它為了競爭，「瘋狂投單車」增加便捷性，但他卻忽略了效率和成本。

這讓它從一個解決問題的服務，變成了一種獲得線下流量的方式。這時候你會發現：

滴滴把「私人交通」的效率提升到了「公共交通」的水平。

共享單車把「公共交通」的效率降低為「私人交通」的水平。

按道理摩拜和 ofo 應該是在效率、便捷性和成本上找到一些新的平衡。也許通過智慧的手段，通過更精準的定位和更高效的運營，只有這樣他才會比其他出行方式產生更大的優勢。

當業務本質的問題沒有被思考清楚，被資本推動的惡性競爭最終讓摩拜與 ofo 走向了閃電擴張，但卻遠離了擴張的本質。

於是，資本聞到了味道，它比創業者變得更快。

當大家都瘋狂投單車，市場上的單車太多了。於是在 17 年 9 月份北京出臺了一份單車限投令，這時候投資人朱嘯虎就開始放風「合併才有出路」。這是一個重要的訊號，資本開始想像網約車一樣，希望「瘋子」變成一家人。

資本變化的速率甚至是以月、以天來計算的。

大家可能不知道，美團創始人王興曾在年底左右，向摩拜開出過一份約 40 億美金的投資意向。

但就只隔了一個春節，共享單車的資料急劇下滑，形式急劇的變化，讓原本的 40 億美金投資意向變成了 27 億美金的收購。

這種劇烈變化的原因，不只是資本的恐慌和立場的迅速變化，極短的時間調整視窗，也導致兩位創業者也並沒有能及時調整節奏，所以沒能完成對於「閃電擴張閉環」的複製。

從今天的角度看，其實當時最大的遺憾是胡瑋煒和戴威能夠早一點坐在一起好好聊聊。

不過它們的故事，迅速啟發了快速學習的另一群創業者。而在共享單車的背後其實還有一個續集。

那就是共享充電寶，可能你們還會記得當年共享充電寶領域也曾經被朱嘯虎評論過六個月決定戰鬥的故事，但共享單車領域的急剎車，也讓共享充電寶領域迅速切換了節奏。迅速回到了一個「滿足需求的服務」中去。

當他們放棄了閃電擴張的閉環，回到了正常的商業思維和業務本質之中，他們誰都沒成巨頭，反而倖存下來，並且成為了賺錢的公司。

資本與創業者「共舞」

過去 10 年，在出行領域波瀾壯闊的變革，各種的精彩反轉的故事，其實都能給我們一些啟發。

胡瑋煒當時說「資本給予的，資本也會拿走。」

我覺得這句話太正常了，難道這不就是真相嗎？資本會給你瘋狂的機會，會給你閃電擴張的機遇，資本也會要求你快速回到理性。

毫無疑問，這考驗的是，創業者對變奏的洞察和感知，創業者要能夠駕馭資本，及時改變打法，這樣才能真正與資本「共舞」。

與資本共舞不是迎合資本，不是學習如何 To VC，也不是隻會閃電擴張，這需要創業者有對業務本質的思考，然後運用資本從「非常態」走向「新常態」。

在哪吒的故事裡，有這麼一句話「我命由我不由天」，但看過出行領域這十年的發展，我覺得這也應該更客觀的看待。

就是「你命由你，也由天」。所以我們別忘了抬頭看天，更別忘了低頭種地。這才是與資本共舞，那個最真的真相。