網際網路公司的業務最重要的就是“流量”和“商業模式”，流量往往是商業模式產生的前提，因為有了流量才有客戶願意和專案合作，但往往創業專案就比較悲催了，還是一個商業計劃書的“畫餅”階段，哪裡有什麼流量，這個時候完全是靠商業模式撐著，甚至在初創型網際網路之中，商業模式的構架能力甚至超過了流量（資源）的重要性。

很少有人能清晰明了把商業模式講清楚，我之前也買過相關的書來看，結果大失所望，很多關於商業模式的案例早已過時，要麼是這些公司已經走下坡路不再活躍，要麼奉為經典的一些公司現在與書上相比由於發展太快與多年前的商業模式相比已面目全非。

於是我就按照自己的理解根據一個個案例學習去總結我對商業模式的認知，今天我把這些心得即興分享出來，給大家提供一個“腳手架”，對於大家去觀察和了解一個陌生的、複雜的專案商業模式的思考工具，要想達到快速看懂商業模式，還是得多經歷專案的鍛鍊，所謂「操千曲而後曉聲，操千劍而後識器」，看得多了也就有了感覺。

以下分享主要圍繞什麼是商業模式？商業模式中最重要的部分是什麼？以及我商業模式的看法這三個大問題來大家做系統的入門級介紹。

我所理解的“商業模式=盈利模式+服務模式+組織模式”

商業模式一直眾說紛紜，阿星認為商業模式應該包括三個層次：第一個層面回答專案如何賺錢，也就是所謂“盈利模式”；第二層面是回答靠什麼樣的方式去服務使用者，那就是“服務模式”；第三個層面是如何聚集起自己的使用者，怎麼把規模搞大，也就是“組織模式”。

我總結出的一個公式：“商業模式=盈利模式+服務模式+組織模式”。

我一般寫文章著重進行商業邏輯分析，往往先深入從這三方面考察商業模式，這相當於是專案的“中心思想”，如果是一個很成熟的產品，其產品邏輯和設計一定是服從於商業模式才是合格的，反之如果產品還沒有成型，也可以根據商業模式來推匯出產品的邏輯和一些功能設計的，基於商業模式的預測和推敲往往不會離譜，“萬變不離其宗”。

盈利模式其實很好講清楚，那就是公司賬上的錢從哪裡來作為判斷依據，從企業客戶裡收來的就是to B，從終端消費者口袋裡收上來的就是to C。

我們以“華為”舉例說明，任正非說“客戶是公司創造財富的源頭”，華為的客戶有哪些？華為在做手機（to C）之前，他們的客戶主要來自企業（那時候華為主要還是一家to B的公司）；現在全球社會面臨5G升級，其客戶擴大至一個個政府組織，也有所謂的“to G”；而華為最讓美國人忌憚的是這家公司不走資本路線，不上市不融資，覺得不好操控是一個“異類”。而大多數公司尤其是網際網路公司的現金流來源需要資本市場融資，即所謂“to VC”模式，一般to VC公司的歸宿是上市，上市之後風險投資人原始股才更值錢，在上市之後在二級市場則是to 股票市場投資人的模式，去年就有很多網際網路公司上市了。

盈利模式最終還是要回歸到消費者或者客戶，也就是說，主流的盈利模式就兩個，要麼是to C，要麼是to B。我在2016年下半年分享過《人人都應具備企業服務思維》，其實就是重點講to B，並且把to G/toVC等均歸為大的to B之中，有興趣的話大家可以在網上找，其實所謂to B也就是現在大行其道的“產業網際網路”。如果不懂to B，就不懂產業網際網路。

“服務模式”就是為客戶或者消費者提供的是什麼東西才“值錢”，有的是產品（比如小米手機），有的是內容（比如得到的課程），有的是預期保障（比如平安的保險），有的是技術解決方案（比如微盟為中小企業提供小程式一站式解決方案，科大訊飛為企業提供的智慧語音識別系統等），有的是搭建一個銷售平臺（天貓為實體品牌搭建線上銷售平臺）等等，這些涉及到具體的業務執行層面，你會發現，接管這部分為公司賺到錢的職能部門，就叫做“市場部”。

商業模式之中最難窺門道，也是最難模仿的其實是“組織模式”，這一點很多人在提及商業模式的時候甚至沒有想過，接下來要花一些篇幅來講，尤其是網際網路公司的“組織模式”。

我們知道，傳統企業的組織模式往往是金字塔式的，通過分割槽域制來搭建自己銷售網路和渠道，主要負責鋪貨和回款，但這種組織模式所付出的管理成本和溝通成本巨大。網際網路本身是跨區域的、扁平的，這就給傳統企業的組織方式帶來了巨大的衝擊和變革。

不妨以教育行業為例，傳統教育機構是設立分校，但是很多機構在三線以下城市很難吸引大學生去做培訓老師，就連好未來、新東方都沒有辦法下沉到三四線城市，而網際網路教育平臺比如K12機構中的掌門1對1、阿卡索、DaDa等基本都能夠做到，也壓根沒有所謂的“下沉市場”和“下沉使用者”這一說法，其實那些談到“下沉市場”其實是站在傳統企業的組織模式上思考這個問題的。

現在的網際網路公司一般是“強總部輕支部”的，實際上與傳統企業組織模式恰好相反，過去那種各地的銷售人員加起來遠遠大於總部人員的情況在網際網路公司是難以現象的。網際網路公司總部會有很多技術人員，但是支部基本上可以由市場上共享或者外包合作來解決，也可以理解為，除總部之外無自養之兵，若需要都是僱傭兵形式。

當然，網際網路化組織模式之中也有“異類”，比如京東和美團快遞員和配送員就超過了總部人員，甚至佔到了80%，不過要注意到的是這兩家公司均是虧損大戶。與其說這是他們組織模式的特色，不如說這是他們迫不得已，因為更輕、更高效的組織模式已經有其他家早做了。我相信，這兩家的“外包化”、無人配送的趨勢最終將不可避免。

網際網路的組織模式有時候也被稱作是“平臺模式”，關於“平臺”的概念在很多領域都極端含糊，完全只能憑藉情景來理解。從低人力成本的維度上看，平臺模式往往是通過搭建一個線上交易平臺，讓各方參與到其中，不為這些參與者發工資，以嚴格的社群契約取代公司員工的紀律約束，讓參與其中的人“自組織”形成起來。

一般這些平臺如果不是跑現金流的其盈利模式，最終會走廣告的流量變現模式，而最有想象空間的還是交易平臺，類似滴滴出行就是這種模式。程維並沒有給滴滴平臺上的司機們交工資和社保，這些司機都是個體創業者，他們之所以願意在滴滴上跑活，前提是滴滴上有客流量、有單子接，滴滴則是在每一單中抽服務佣金，美團也是採用這種每單抽傭的形式作為盈利模式，但是最高交易頻次的外賣業務必須依賴養配送員的傳統組織模式，所以滴滴就做網約車一個專案就比美團做那麼多品類估值高的原因在這裡，可見組織模式先程序度直接決定了平臺的毛利水平。

我們再來看，阿里巴巴也是這樣平臺組織模式，馬雲基本不需要僱傭快遞員，也沒有做倉儲，甚至沒有像小米那樣按照電商邏輯去選品製造產品，他做其實是“自組織”的活，讓大家在平臺內獲得利益分配並且活躍下去，就可以像滾雪球一樣越做越大，剩下的苦累髒活基本由其他電商專案去做了，這也為什麼京東與阿里之間的市值基本上差十倍以上，其差距不是在於流量和GMV上，而是在“組織模式”上。由於是阿里巴巴跑的平臺級現金流業務，儘管流量和投資廣度比不上騰訊，但是在盈利模式能上略超過騰訊一點點。

商業模式中的“組織模式”為何重要性優於“服務模式”和“盈利模式”？

從巨集觀維度上看，盈利模式無非是to C/to B/to VC/to 散戶或韭菜/to G這五大類（還有其他型別歡迎告訴阿星），也就是說，是羊毛出在羊身上，或者是從商戶那裡抽成，再或者是通過提供平臺的方式提供服務，甚至有可能壓根就賺不到錢，賣的多還賠得多，但做流量規模之後上市即所謂的“戰略虧損”燒死對手打下整個市場再做利潤。大道理大家都懂，但為什麼好多專案就是做不來呢？專案跑通的核心是服務模式和組織模式要共同支撐起具體專案的“盈利模式”。

我們以知識經濟為例，實際上網際網路內容產品的服務效率相對於傳統實物電商銷售形式是更高的，沒有任何商品庫存壓力，核心拼的是使用者留存、復購和消課情況。不過服務產品很容易同質化，這個老師講的這個課程比較火，很快一堆老師去講了，最終比拼如何讓一個課程讓更多學員買單，有的根據網紅老師的影響力，有的則是採用各種返傭和裂變模式來做，但很快各種裂變手段刷爆朋友圈了也陷入疲軟了，其實也印證了服務模式的壁壘，其實並不是很高的。

目前讓我看到組織模式創新眼前一亮的專案是樊登讀書會，其內容產品主要是由樊登輸出課程為主，並以開講嘉賓老師錄音課程為輔，樊登看到了只有實現付費使用者的裂變，才能實現這些內容產品的“邊際效益”，因而推廣和營銷至關重要。樊登讀書的組織模式是典型的“重總部輕支部”模式，整個APP的運營、技術加起來是200人，而樊登讀書的推廣大使主要是由書友在各地舉辦的書友會，不用發工資、自組織、相當於“榮譽會員”。現在很多人讀書並不是以前找不到書看渴求知識，而是求氛圍、派遣孤獨和無聊，線下社群組織者無非是多送幾年的VIP會員，總部無需過多成本，但樊登讀書未來最值錢也許就是這個線下社群所構建的“海星模式”或者說“阿米巴模式”，當讀書會成員線上下社群、朋友圈自發成為推手時，也就解決流量獲客瓶頸問題，非常值得初創企業學習的使用者增長模式。

有很多專案商業模式從邏輯上講非常完美，流量很大、規模效益很足，但是最終就是掛在服務模式和組織模式成本過高。

我們不妨覆盤共享單車行業的興衰，把共享單車模式的與滴滴的“平臺”組織模式對比，就可以發現，共享單車所突出“共享”概念其實在商業模式上從來沒有真正落地過，單車是摩拜和ofo等自己投錢造的並且負責投放的，車輛運維的成本也是運營方全包的，當然這些錢都是VC給的。即使ofo曾經單日線上訂單量超過滴滴，但是僅僅單車的維修成本就足以讓投資人賠的血本無歸；其唯一的希望就是壟斷市場但是沒有成功。摩拜甩給美團之後幾乎是負資產，連品牌撤下刷成“美團單車”了，因為與其最終要承擔維修費用，不如留在街頭做實物廣告。可以說，共享單車從一開始就在商業模式的平臺化組織模式上缺乏設計和推動而埋下了敗局的隱患。

“組織模式”壁壘高產生了一個後果，那就是，輕平臺模式的確比所謂的“重服務”模式更具競爭優勢，做重模式實際上是被迫的，這也就是幾年前O2O在很多領域內都沒有跑通的重要原因；而做重模式又需要很多錢，必須要讓投資人買單，所以勝出的只有極少數幸運兒，不得不說，類似京東、美團這樣的公司在資本市場“錢荒”時也是不可複製的。

當然有人可能會提出反駁，既然網際網路公司線上下設渠道和自營服務人員比較重，那為什麼小米、華為以及很多智慧家電產品會在不同城市去開專門店呢？道理很簡單，這些硬體產品的盈利模式是一分錢一分貨，其成本除了生產成本、營銷成本以外，還包括了售後成本，尤其是電視之類大件還需要安裝，而做線下店能以手機存量使用者的粘性來拓展更多周邊電器產品的銷售，提升復購，順便cover的售後成本。

以上不難看出，在網際網路平臺的商業模式之中，反而是組織模式重要性是強於服務模式，服務模式是強於盈利模式的，前兩個環節的基礎打得牢，反過來盈利模式是水到渠成，在人人追逐錢的社會，對於錢不感興趣的馬雲成為了中國首富，反思阿里巴巴的服務模式和組織模式在中國企業之中是不是最好的？就不奇怪了。

03

如何看待網際網路平臺商業模式之中的“平臺稅”？

上述商業模式的闡述，有心的朋友就會發現，網際網路公司對於商業模式最大的貢獻其實是“平臺化”組織模式，它最能夠釋放了網際網路指數型增長和流量紅利優勢。

網際網路最開始誕生的時候更多是在資訊傳播領域的“共享”，越往後發展越是資源、技術的共享，共享的前提是“讓利”，已經在越來越多的行業內可以清晰的看出，做成NO.1基本是“平臺模式”了，因為這種組織模式變革，可以調動所在行業指數級增長，而過去那種完全依賴自身品牌單打獨鬥的專案即使做得市場第一也是線性式增長，其市值也遠遠不及網際網路公司高。

不過網際網路公司做平臺總得盈利，關於其盈利模式，靠譜的阿星發明了一個詞——“平臺稅”，基本能夠概括目前絕大部分平臺的收入來源。接下來我以一些知名的網際網路平臺進行舉例說明：

在電商平臺領域，阿里巴巴2019年整個財年收入3768.44億元，淨利潤876億元，市值4500多億美金，是中國網際網路公司中最賺錢的也是市值最高的公司。阿里雲的盈利模式基本上是to B，也就是從商戶或者企業那裡收錢，除了雲端計算業務以外，還包括其核心業務（電商業務）。據知情人士向阿星表示，以電商平臺抽傭為例，商戶在淘寶是免交易抽金，但由於淘寶商城內每一個SKU中都有很多商家的產品，商戶需在平臺內買流量位（直通車或者鑽展），這就構成了淘寶的收入；而天貓商城當然也有相關商家的流量收入，同時還有抽交易佣金以及技術服務費。阿里巴巴是一個大資料公司。

在O2O服務平臺領域，以美團為例其交易佣金根據市場競爭狀態在浮動，其中2019年Q1是13.87%，也就是此時使用者說買一單100元外賣，美團提走13.87元，不過商家一般也會算，外賣價格定得比堂食貴就行了。美團業務線比較多，不同的品類的佣金應該有不同。滴滴平臺上的交易佣金也是每單都提，我是滴滴的深度使用者，經常坐在副駕上跟司機聊，有的說抽20%，有的說抽25%，一般還根據交通情況進行來調節佣金調動司機。

在內容平臺領域，以快手為例，很多網紅主要收入來源就是開直播讓使用者送禮物打賞，快手平臺與使用者之間是五五分成，快手實際上是目前最大的直播平臺；去年4月份當時抖音還沒有上線直播功能的時候，我寫一篇文章裡說“無論是按照五五開、四六開還是三七開算，抖音肯定是不過錯過做直播模式的”，現在抖音直播按照三七開算的，達人提30%的打賞收入。再舉一個例子，有很多自媒體大V入駐得到開課，得到就成了平臺，對專欄買賣收入也是每一單會抽傭的。

一般平臺越是成功，其抽傭也就越強勢，網上也有一些人對“平臺稅”不滿，其實這種“稅是餵養平臺的娘奶”。一方面平臺搭建了基礎設施，就像過高速收費一樣，另一方面是平臺執行需要支付的頻寬費、伺服器費用、CDN網速加速等都是成本，再加上，很多人在平臺之所以能夠成交是由於平臺派單或是導流，而平臺為了獲取和留存這個使用者本身也是花了一定的費用的。所以，平臺抽傭無可厚非，這乃是平臺與其參與者之間的遊戲規則。

目前電商平臺的模式有很多，比如C2C、B2C、B2b2C等等，嚴格來說均有“平臺稅”則是表現形式不同而已，也有的人把電商模式單獨歸結為一種與“遊戲”、“廣告”相區分的商業模式。“遊戲模式”自從手遊普及之後大家都明白了是怎麼回事。關於“廣告模式”原理，我在2016年下半年時候寫過一篇爆款文章《為什麼廣告模式是網際網路行業的救命稻草？》，我在那篇文章裡對BAT、TMD的商業模式做了梳理，得出優秀的網際網路公司應該是廣告公司的結論，由於廣告收入是廣告主出錢，也可以理解以廣告作為收入來源的網際網路公司嚴格來說商業模式是to B的。

在上述三種主流網際網路商業模式之中，電商模式對商業模式貢獻最大，電商無論發展無論是網紅電商、服務電商、團購、拼購等核心還是平臺如何平衡使用者端與商戶端之間的關係，這兩年電商模式又開始演變以大資料為渠道的C2M和新零售；還有以SaaS平臺為無數個供應商作為小b提供線上平臺，再由他們各自服務自己的使用者的S2b2c模式。

而S2b2c模式已經超出電商範疇，平臺即S搭建了一個技術型基礎設施，而小b入駐於平臺中購買軟體和系統的商戶，這些商戶之間又是去中心化的，單獨與平臺之間是相互協作的關係，他們可以通過S提供工具去服務各自的使用者，構建起自身的私域流量。由於一次採買的平臺提供系統服務，不需要再和平臺進行交易分傭而開始大行其道，實際上目前微盟、小鵝通、房多多等都是採用這種模式來做to b端的技術解決方案。我覺得,S2b2c模式結合了平臺化的組織模式優勢，又減少了“平臺稅”的摩擦，應是未來商業模式的趨勢之一。

我們再看看看整個移動網際網路流量最大的網際網路公司騰訊，除了遊戲模式以外，騰訊由於掌握了流量最重要的籌碼而成為國內針對網際網路行業的最大的投資機構。微信是騰訊最大的流量平臺，微信這個產品之所以能夠成為移動網際網路國民級應用和最普惠基礎設施，原因在於微信本身沒有商業模式，所以張小龍才說“微信一個工具，而不是一個平臺”，很多微商以及部分借私域流量名義做微商的行為，實際上就是利用了微信本身不收“平臺稅”的特點，本身也可以理解為是在“逃平臺稅”。2018年之後騰訊開啟擁抱產業網際網路，實際上騰訊是想做一個結合了各行各業類似S2b2c中平臺賦能者的角色，除了作為自身to B領域的盈利方向外，還在為AI（人工智慧）獲取更多行業商業智慧做前期準備。

【結語】

每一個商業模式的梳理和研究，都需要對應的案例作為支撐，只有充分消化這些案例，才能總結出裡頭的商業模式。我在網際網路行業待了這幾年看了數百個案例，有的專案的商業模式看起來很簡單，但服務模式的操作路徑非常複雜；有的商業模式其實說透了也就幾句話，就需要創業者把概念整的特別複雜，故意讓人不知所云以忽悠更多人或者防止競品抄襲；有的商業模式是真的很複雜，類似金融行業還需要有專業知識才能懂。

現在商業模式越來越務實，比如一些to C模式的平臺可能從一開始就鼓勵使用者買VIP，先付錢再做服務，保證現金流之後再砸服務效果；在組織模式上未來平臺會鼓勵更多人在平臺上創業而非打工，平臺更少的人力成本而參與者更多的自由時間，兩全其美。

商業模式是一個專案精髓所在，在一家公司比較小的時候能看得很清楚，甚至能根據商業模式作為做出預判，當這家做大了之後，就很難再看清楚他們的商業模式，大家也可以選擇在一些優秀創業公司很小的時候一直關注甚至選擇陪伴他們成長，體會會更加深刻。