道一（凃靈策，阿里顧問）在阿里工作16年，做過設計，玩過銷售，耍過網站運營，2012年轉行做OD，負責阿里集團人才發展、領導力發展、組織發展團隊，以下是道一在湖畔大學的演講要點。

我在阿里巴巴工作了16年，很多感受都放在心裡了，我們這一群人聚在一起，就是一種傳承。

一、阿里巴巴的組織框架：心腦體

馬老師講企業即人，阿里巴巴關於組織有兩個基本假設。第一個是把組織當成一個人；第二個基本假設是把組織當成一片土壤，土壤好了，啥都能長，只要團隊好了，什麼業務都好長。S曲線畫畫容易，但是，什麼土壤畫完可以長第二個曲線，然後再到第三個曲線。在我看來，就是一個人在用了他的體力和腦力的同時還開發了心力，網際網路時代最寶貴的是心力。

1、心力：對應組織文化，文化就是言行舉止。

我補充兩條：

第一條“使命、願景”，因為這是一個組織最關鍵的能量來源。比如阿里巴巴的願景是“讓天下沒有難做的生意”。願景是什麼？願景指的是我們希望自己是什麼樣的組織，以及我們自己的生活是什麼樣的狀態。

第二條，補充的是“管理理念”。

2、腦力：對應的是組織能力。

腦力有三個核心：第一是價值觀；第二是人才理念；第三是核心能力的識別。

很多場景可以放在心裡面，因為它更多的是體驗，你清楚要什麼不要什麼。但是價值觀背後，很多是你需要實現業務模式最關鍵的一些能力的定義。比如google的價值觀、阿里巴巴的價值觀，很多都是在定義我們怎麼實現目標。

3、體力：對應的是組織的治理，通過一些機制，確保一些事情能持續發生。

它包含了三點：互動體系、組織架構、利益分配體系。其中利益分配體系非常關鍵。

為什麼要有互動體系？

因為網際網路時代是怎麼形成網狀的，人與人之間的互動決策是怎麼產生的，這些都是息息相關且重要的資訊。除此之外，在內部是什麼樣的，搭建的方式也很重要。

以上就是阿里巴巴心腦體的理論知識。我想提醒大家不要分割式地思考這個問題，心腦體都是非常重要。一個快樂的人，關鍵在於他心裡嚮往的、腦袋裡思考的、手裡做的都是一致的。

創業者哪怕再忙，但是你非常有熱情，你每天在思考著你樂於思考的事情，而且每天都在做，感覺自己一步一步地前進，這是最幸福的一件事情。

人最痛苦的就是你心裡想的和你思考的、手裡做的是分裂的。

二、結果必須落地

現在心腦體的框架不是第一版本，原本是使命、願景、價值觀——心腦體——組織能量，馬老師看了以後，要求我們把“價值觀”改成“結果”。

因為“結果”是落地的，所有東西必須要在實際的地方有結果產生，這樣才能讓理想在現實的大地上開花結果。這個體系最關鍵的在於中間這個“人”，他怎麼通過使命願景變成戰略，最後變成一個戰略的迴圈。迴圈是很重要的，但在阿里我們體會到這個迴圈跟一般的迴圈不一樣。你會發現，我們有個集體行動——共同看見。

初創期非常關鍵的是你的心力、使命、願景，怎麼跟現實產生一點微弱的結合，找到那個著力點慢慢去做，直到成熟期、穩定期。

穩定期意味著你該怎麼體系化運營，怎麼把模式固定下來，但最麻煩的是一旦你的模式固定下來之後，問題可能也就來了，這時候你需要再回到這個迴圈。

這個迴圈圈，一方面是戰略本身的迴圈，一方面也有大的三個迴圈。這是典型案例的S曲線，比如阿里的戰略是火箭級的增速，一級一級地往上長。

回過頭來看，資料是最重要的，基於資料發展了整體的業務。你會發現，每個階段業務的特性和心腦體的配置，必須是匹配的。

三、怎麼和員工溝通願景、使命？

我一開始是做UED（使用者體驗設計），後來做銷售。馬老師當時講過一個故事，這個故事的背後可以代表阿里巴巴商業的最基本邏輯——5塊錢變50塊錢的故事。

他說：“一個好的銷售和一個差的銷售，他們的區別是什麼？一個差的銷售是左眼人民幣，右眼美金，就只想著把客戶口袋裡的5塊錢變成自己口袋裡的5塊錢。

而一個好的銷售是千方百計把客戶口袋裡的5塊錢，先變成50塊錢，那麼客戶自然而然非常願意把你想要的5塊錢給你。”

這一個小小的故事，背後其實是一個利他和自利的關係。如果你能先幫助別人創造價值，你的價值自然而然就來了。就像馬老師講的：做平臺最關鍵的是心態與理念，也就是背後這個小故事所體現的理念。

這樣的故事激勵著我們做銷售的時候，不急著簽單，而是先看看客戶到底有什麼問題？在阿里，所有人都是被故事滋養長大的，阿里人會覺得這件事做得還是很有勁的，覺得自己做了一件很“拉風”的事情，而且是很有價值的事情。

這是我想和大家分享的，從員工的視角，怎麼和員工溝通什麼叫高大上的使命、願景。

這個迴圈圈對大家而言，可能只是一個圈，但對阿里巴巴而言，這麼多年不同的業務還不斷在滾動。在這個過程中，Quattroporte必須具備一個關鍵能力：是否有說故事的能力。這個故事是取決於你跟客戶是否有親身的互動，只有你具備了這種能力，才可能感染你的團隊。

四、阿里的管理理念——影響力本位

阿里巴巴的管理其實不是官本位，而是關係本位或者影響力本位。

我自己作為管理者，第一天學到一句話就足以讓我記一輩子：“責任歸自己，榮譽歸團隊”。這是你第一天就要在腦袋裡先蓋個章的事。這是管理上面很重要的一點。

馬老師是老師出身，所以他會講道理，阿里巴巴可能跟這個基因有關，也有這樣的機制。

在這個階段，中供鐵軍是阿里最寶貴的第一份財富。今天O2O的市場，大把的創始人都是這條B2B線出去的。但凡要找這方面的人才，獵頭都建議找個阿里系做過直銷的人。

這種鐵軍的文化是怎麼來的呢？

其實本質不是靠機制，最關鍵的是靠心智模式。

鐵軍文化背後最寶貴的，其實就是這一幫人是真兄弟，而且彼此之間是可以背靠背的。這種信任就好比“眼睛裡容不下一個沙子”一樣。當發生了一點點小事情的時候，你能不能小題大做？把它提出來給你的夥伴、下屬，和你的上級講清楚？

他們就是抓住這種關鍵的moment（時刻），持續做下去。

公司中有些問題就像是感冒，你吃藥也行，不吃藥七天後也會自己好，但有些事你如果不動的話，就會變成癌症。

文化很多最基本的原則，就是屬於這樣的東西，你必須防微杜漸，必須在很小的細節上，傳遞清晰的訊號。

五、心腦體是一個組合拳

在阿里巴巴工作幹活，你收穫的回報會超乎你的想象，這是我作為員工的感受。什麼意思呢？

我們的組織理念是：一群有情有義的人，做一件有意義、有價值的事；

我們的薪酬理念是：讓有情有義有結果的人有回報。

阿里有個特點，不會事前講清楚，基本上都是事後才給你原因，因為阿里創造了一個以前沒有的東西。但凡要創造大的東西，如果利益計算做到精細的程度，這件事就很難做成。

再次提醒大家不要把心腦體割裂，為什麼？

因為價值觀是一個很重要、很典型的體系，它跟文化相關。

比如“客戶第一”，是阿里的第一條價值觀。通過行為的描述，我們在能力上做了定義，第一條叫“隨時隨地維護客戶形象”，到最後的最高境界是：如何滿足客戶和公司的共同利益，達成雙贏。

既要幫客戶創造價值，同時又要保證公司的價值，這是很難的，也是跟能力相關的。當然，最關鍵的一點在於我們把它放在考核體系裡，放到機制裡。這就確保我們每個季度、每半年會和員工們談做得怎麼樣。

最後，你會發現它其實是一個組合拳，只有心腦體組合起來起才能發揮作用，而不會是隻在一個點上。

當然，在我看來，網際網路企業最關鍵的是心力的驅動，只有心力驅動了，你才會有後面能夠配套的保障。

---

文 | 道一（凃靈策，阿里顧問）