作者|Tom Ehrenfeld

譯者|李兆華老師 肖燕

全文總計1836字，需閱讀5分鐘，以下為正文：

導言：

庫克Cook遵循喬布斯開闢的多變之路，以謙遜但輝煌的改善有條不紊地實現公司的價值倍增。

蘋果戰略的另一個關鍵方面是對其產品“釋出然後迭代”的基本方法

蘋果的“基本信念是在某個領域擁有最專業的知識和經驗的人，應該擁有該領域的決策權。”

正文：

我們首先提醒，驅動這篇文章的問題從根本上是無法回答的；我希望避免任何型別的追溯稱謂 (也許稱之為蘋果化！) 與構成當今“精益”的既成印象聯絡在一起。這種假定經常將精益追隨者拖入一場無價值的鬥爭中，以定義和建立對精益正統說法的智慧財產權。

也就是說，這裡有一些蘋果的核心實踐與既定的精益原則重疊 (注意，這篇文章是在沒能(唉，因為covid新冠疫情)實際訪問任何有意義的蘋果現場Apple gemba的情況下研究的。) 最大的挑戰在於眾所周知，被認為是最佳實踐的蘋果實踐如何可被公平地稱為精益。

約翰·舒克老師John Shook在為史蒂夫·喬布斯SteveJobs寫的輓詞中談到了這個問題：

“史蒂夫·喬布斯和亨利·福特之所以重要，並不是因為任何特定的技術發明，而是喬布斯和福特都深刻而徹底地掌握了他們各自所處時代的社會和技術狀況，他們能夠以對客戶、公司……甚至是對世界都具有變革性的方式，整合產品、流程甚至商業模式。喬布斯的名言之一是“求知若渴，虛懷若愚”，永遠不滿足，永遠有樂趣。對我來說，聽起來很精益。

當然，史蒂夫·喬布斯是否精益並不是一個重要的問題。但是，我們如何思考這個問題可能會對我們認為精益是什麼有很大影響。"

請注意，蘋果領導層最重要的一個事實是，繼史蒂夫·喬布斯之後接任的現任CEO蒂姆·庫克(Tim Cook)是一位專業工業工程師。請注意，這個專業，即是關注於“透過開發、改善和實施人員、資金、知識、資訊、裝置、能源和材料的一體化系統，以最佳化複雜的流程或組織。”他遵循喬布斯 (我認為他是過去一個世紀最偉大的創新者/企業家之一) 開闢的多變之路，以謙遜但輝煌的改善，小心翼翼、有條不紊地實現公司的價值倍增。

自庫克2011年接管以來，該公司的收入和利潤翻了一番多，而股價從3480億美元飆升至2萬億美元以上，他手頭有800多億美元的現金，並已向股東返還了近5000億美元，同時保持其在技術、設計方面以及兩者交叉方面的主導地位。

那麼蘋果公司的方法是如何體現精益的呢？

對細節充滿激情

首先，公司是由對技術細節的強烈熱情驅動的。LEI高階顧問吉姆·摩根JimMorgan認為，蘋果在開發新產品和流程方面的方法與LPPD（精益產品與流程開發）有著深刻的共鳴。他說，他們“痴迷於製造能力並將其與他們的設計知識整合”。

蘋果著名的產品設計領導者喬尼·伊夫（Jonny Ive）呈現了該公司對深入理解新產品技術元素和可能的藝術的強烈願望——據報道，他參觀了一家日本武士刀製造商，以發現適用於蘋果對材料挑戰的“第一性原理”知識，如其膝上型電腦的金屬外殼。

這種卓越的技術能力體現在其iPhones的金屬造型上，甚至在其位於加利福尼亞州庫比蒂諾（Cupertino, Ca.）由47×10英尺的弧形窗戶所形成，280萬平方英尺的總部。

其戰略的另一個關鍵方面是對其產品“釋出然後迭代”的基本方法。“對蘋果來說，漸進性創新是革命性的，”前員工克里斯·迪弗(Chris Deaver)在《華爾街日報》最近的一篇文章中表示: “ 一旦他們只用了一個簡潔的解決方案進入一個類別，他們就可以開始規劃路線並擁有那個市場空間。” 該公司在創造新的市場空間，然後不斷擴大市場方面表現出了天賦。

正如之前一篇關於以廣告牌作為學習策略（https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=1017）的精益通訊文章所指出的，該公司多年來開發了一代又一代的豐田卡羅拉（https://cheapcarscanada.com/blog/history-of-the-toyota-corolla-generations/），很像蘋果多年來的iPhone。雖然每年的調整並不總是巨大的，但多年來的累積變化是變革性的。

蘋果公司也明顯的是為創新而組織的。本月的《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）刊登了喬爾·波多爾尼（Joel Podolny）和莫滕·漢森 （Morten Hansen）關於蘋果如何為創新而組織（https://hbr.org/2020/11/how-apple-is-organized-for-innovation）的精彩文章。

作者解釋說，蘋果是圍繞功能組織的，這意味著專業知識與決策權一致。領導者是跨職能部門的合作者，對細節有深刻的瞭解。這裡的關鍵是一種“專家領導專家”的哲學，這種哲學使決策能夠由對產品和技術細節非常熟悉的人做出，而不是由擁有MBA學位的總經理做出。

簡而言之，決策是基於責任而不是權力——這是精益方法的一個關鍵方面。

專家領導專家

作者指出，蘋果的“基本信念是，在某個領域擁有最多專業知識和經驗的人應該擁有該領域的決策權”。這個簡單的事實對任何沒有獲得MBA學位的人來說似乎都是顯而易見的，並且會影響精益公司的運營系統。正如約翰·舒克John Shook老師在《學習型管理》（https://www.lean.org/Bookstore/ProductDetails.cfm?SelectedProductId=246）中所指出的，“精益經理關注於責任和所有權，這意味著堅持‘做正確的事情’，而不是權力，涉及誰有權做出某些決定。”

這一原則的嚴格應用也保持了相對有效的上層管理團隊。從2006年到2019年，蘋果公司的員工從17，000人增加到137，000人，但在此期間，副總裁的人數僅增加了一倍。

這種增長讓人們想起了豐田鮮為人知的一點，即它開發了方針管理等創新，作為將精益思想應用於其管理機構的方法——將員工減少到需要的水平，並協助延遲決策，以更快地製造更好的汽車（https://sloanreview.mit.edu/article/the-second-toyota-paradox-how-delaying-decisions-can-make-better-cars-faster/）。

隨著時間的推移，所有這些都為客戶帶來了更大的 (實際上是複合的) 價值。好吧，我對這個毫不掩飾的粉絲的歸因偏見表示認可，我相信幾十年來，蘋果已經提供了卓越的產品，這些產品一直為已知和未知的問題提供簡潔 (我敢說是精益) 的解決方案。我不得不原諒蘋果公司在有效期前放棄完美技術 (告別光碟機、告別閃電埠) 的傲慢決定，但時間通常證明了為使用者選擇這些技術的智慧。

作為忠實粉絲，還是那句話：簡而言之，蘋果公司憑藉對完美的不懈追求（https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=166）而蓬勃發展，不斷交付令客戶滿意的產品，然而我發現這一雄心勃勃的承諾的基本實現是精益的核心。