張建國簡介，1990年加入華為，華為首任主管人力資源副Quattroporte；後曾擔任中華英才網CEO。2010年創立人瑞集團，是人瑞集團創始人兼CEO，目前人瑞集團已發展為中國最大的靈活用工服務提供商。

我1990年加入華為，在華為的工號是“025號”，2000年時是以華為首任主管人力資源的副Quattroporte身份離開華為的。我去華為時，華為只有二十多名員工，到我離開時，華為已經有2萬多名員工了。我親身經歷、參與了華為的大發展時期，作為“華為基本法”課題組的執行負責人，參與了“華為基本法”從起草到正式成稿的整個過程，見證了華為文化建設和人力資源管理體系化建設從頂層設計到落地的全過程。當然，我既是華為文化和人力資源管理的建設者、參與者，也是受益者，這段經歷給我留下了深刻的烙印。

我結合對中國人力資源管理的一些思考，大致回顧下我在華為的經歷的以及記憶比較深刻的幾件事。

我們那一代人是在計劃經濟時代成長起來的，很多人畢業時被分配到哪裡就一生都在哪裡工作，所謂每個人都端的是鐵飯碗。改革開放以後，人們遇到了改變的機會，紛紛南下。為什麼很多人去深圳呢？因為吃飯不需要糧票，而且不需要戶口及檔案。只要去，有工作，有錢就可以吃飯，所以深圳成了一片熱土。

1990年4月，我從深圳火車站坐了3個小時的車到華為參加面試。當時華為是在深圳的南油A區16棟8樓，這棟樓與現在的“老破小”差不多大小，一共50多平方米。那時候都是任正非親自面試，但我去的那天他沒在，我就在那裡等著。4月的深圳很熱，他回來以後說：“你等一會兒，我先衝個涼”。衝完涼後任正非就開始面試我。我本科學習的是自動化專業，研究生（那時候研究生比較少）學習的是通訊專業，且曾獲有獎項。任老闆在看完我的材料說：“不錯，你上班吧！”

當時我沒有奢望有多麼好的待遇，想著到華為有飯吃就行了。第二天我就上班了，住在工廠裡。前面是廠房，後面就是宿舍—— 一個大通間裡劃出了十幾個“小格子”，裡面放一張床和一張桌子。

其實，任正非在那個時候就種下了華為精神的種子。當時華為條件艱苦，大家吃喝在一起。當時華為的廠房是這樣的：一進門有一個小食堂，中間是工作區，裡面是庫房及宿舍。並且廠房裡沒空調，員工幹活時都光著膀子。因為深圳天氣熱，每天下班後，大家第一件事就是去沖涼，然後去吃晚飯。總是在大家吃完晚飯後，任正非穿著短袖短褲也踱過來，大家自然地搬把小凳子圍坐在一塊兒，聽任正非講故事。因為是部隊軍人出身，他喜歡講戰爭故事，如上甘嶺戰役是怎麼勝利的、北韓戰爭是怎麼打的，等等。他講得很激情投入，我們聽得熱血沸騰，聽完之後，感覺一天的勞動疲乏被趕走了。

任正非特別善於激發、鼓勵員工。他經常給員工講一些勵志故事，比如講他崇拜的人是誰、對他個人成長影響最大的是誰……記得他當時說他最崇拜兩個人，一位是能忍受“胯下之辱”的韓信，因為一個人必須能忍受巨大的挫折與委屈，才有可能成功；另外一位是京劇《沙家浜》中開茶館的阿慶嫂，因為她的客戶意識最好，“擺開八仙桌，招待十六方”，給客戶服務的最好。他通過這些故事來啟發員工提高服務意識。

後來，華為號召“英雄兒女上前線”，去開拓市場。我就要求去做銷售，隻身前往福建做華為駐福建辦事處主任。福建辦事處，其實設在村裡。辦事處人員一年不能回家，只有陪非常重要的客人的時候才能回總部。公司給辦事處人員發了一張銀行卡，每個月辦事處人員到銀行去取錢，作為銷售費用和生活費用。

那時候華為的產品還進不了城市。由於競爭對手都是大公司，如西門子、北方電訊、摩托羅拉、阿爾卡特，華為只能到農村去，採取“農村包圍城市”的策略，做縣級市場。我在福建時到各個縣去跑市場，經常左手拿著裝有備板和衣服的包，右手拿著幻燈機。那時候還沒有投影儀、電腦，我拿著幻燈機、卡片、公司介紹、裝置介紹，把客人請到賓館，用幻燈機一張一張給客戶放關於華為和產品的介紹的PPT。

我每次跑市場都要用上半個月時間，跑完市場後一個人再回到住的地方，我最大的感受就是孤獨。怎麼辦？我拿起電話給其他辦事處的人打電話，打半個小時以後心裡面就平靜了。每當總部有領導過來拜訪客戶時，我最高興的事情是跑到他入住的賓館裡去說說話、洗個澡。很早的時候任正非就給我們講理想，他說終有一天我們的收入會超過香港人。那時候我們的待遇是一個月300元人民幣，香港人的一個月收入是1萬港元，我們就想怎麼可能超過呢！後來果真超過了。任正非說：“你們以後一定會很有錢，就發愁怎麼在陽臺上晒錢了。”

（圖：張建國陪同任正非在日本松下公司進行考察）

1993年華為推出了員工期權計劃，期權就像眼前的蘋果，這個蘋果越來越大，但是老吃不著，剛想吃一口的時候，蘋果就往前移了一下，但是蘋果越來越大了。華為每年給員工分紅，本來員工可以直接把錢拿走，但是新配的期權還得拿錢買，而員工也願意買，因為分紅高，所以當時華為幹得越好的人越沒錢。隨著越來越多的員工擁有期權，任正非個人的股份就不斷地被稀釋。剛開始股份都是任正非的，經過不斷地稀釋以後，任正非佔公司的股份在2018年是1.4%。任正非有一個理念：他的比例越來越小，但是大家的餅越來越大。任正非敢於分錢，華為很早就在運作內部期權，這是一般人做不到的。

“華為基本法”中有一種理論叫知本論，知本論不是虛的，而是真實的。每年大批的畢業生來到華為時只有幾箱書和衣服，一年以後，華為把他們的知識變成了資本，配給他們期權，這就是知本論。華為就是運用知本論不斷地吸收優秀人才。

一個企業的人才管理體系、激勵機制究竟有多重要，可以從20世紀90年代湧現的中國通訊行業四大巨頭（“巨、大、中、華”）的發展演變中去體會。“巨”是巨龍通訊，當時是以學校為背景的研究機構。它第一個開發了大容量局用程控交換機， 但是沒有企業化的運作機制，所以它第一個倒下了。“大”是大唐電信，它是國有企業，由於缺乏良好的市場競爭機制，相比較而言，它的發展很緩慢。“中”是中興通訊，它採用市場化的運作機制，在上市後，配給高管期權，但沒有配給員工期權，使企業缺乏前赴後繼的全員創業精神，也使企業的核心競爭力在不斷退化。現在就業績而言，它已遠遠落後於華為。

從某種程度上來說，華為能走到今天，與它很早就建立了科學的激勵機制及人才管理體系是密不可分的。

當時任正非在內部經常講“迴圈理論”。他說，“華為能發展，首先是這個行業給了我們機會，我們抓住這個機會以後，又引進了很多人才，我們把這些人才用好，把他們激勵起來以後，又獲得了產品的開發，生產出產品，最後獲得更大的機會，是這麼一個迴圈的過程。”

在華為有一個里程碑式歷史事件，那就是1996年1月市場部的集體辭職。

這個事件的發生背景是：在那個時候華為已經發展到一定的規模，而且產品也是從原來的小程控交換器發展到幾千門的大型局用交換機。這個時候，銷售就不能光是維護與客戶的關係，而是要給客戶提供很多解決方案、技術方面的支撐和服務，從而需要大量的產品方案人員、技術人員，和銷售人員一起組成銷售服務團隊。

但是，當時很多辦事處主任從意識到能力，已經不適應新的銷售要求了。習慣了單打獨鬥的他們，很難通過組建團隊，設計市場策劃、服務方案等去開拓新的大客戶、提升服務水平。於是，很多辦事處主任成為華為事業發展的瓶頸。新人進不去，“老人”出不來，怎麼辦？

這時候，任正非非凡的組織能力和領導能力就體現出來了。1996年1月，任正非要求市場部所有的辦事處主任給公司提交兩個報告：一個報告是辭職報告，表明如果我的能力不能適應公司的發展需要了，我願意把這個位置讓出來，讓更加優秀的人往前衝，繼續前進。另外一個報告是表明如果公司繼續讓我擔任這個職務的話，我要怎麼樣改進，以繼續把這個事情做好。所以當時舉行了市場部的集體辭職活動，主管市場部的副Quattroporte也遞交了辭職申請書。集體辭職活動舉行以後，大概有1/3的辦事處主任被撤換了，由有專業能力的人接替。

當時華為市場部集體辭職的行動，開創了“幹部能上也能下”的先河，為華為建設系統化、規範化的管理制度開了一個好頭，對於華為後續的發展起了一個非常重要的作用。

中國經濟高速發展，時代造就了華為，時代造就了一批優秀人才到華為去創業。當然，時代也造就了任正非這種企業家的創業精神：捨得給，承認人才的價值創造，給人才以回報。當年有那麼多的優秀人才願意加盟華為，第一是因為華為有理念，第二是因為華為兩手硬：一手是錢，一手是願景、目標、文化。僅有錢，企業走不遠；僅有願景,太虛,企業也走不動，人才不可能留下來。解決了待遇的問題，員工有了動力,這是硬的方面；解決了人的使命感的問題，讓員工有激情，這是軟的方面。

華為從20世紀90年代就建立了非常強的人才專業管理體系，這是華為強大的組織能力的根本所在。其他公司依靠若干能人，而不是依靠團體，更不是靠專業化和組織能力取勝。華為真正實現了從個人的成功到企業的成功，從企業家個人的智慧到團隊的智慧，從個人的能力到組織的能力，從人力資源的人事行政到人力資源的專業化。華為的發展史代表了中國優秀企業的成長曆史，某種程度上也代表了中國企業人力資源管理髮展的歷史。

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