最近，阿里系、騰訊系、京東系、美團、蘇寧甚至還有滴滴和拼多多，你熟悉和不熟悉的巨頭大佬們一股腦都扎進了一個地方：社群生鮮和團購業務。如果說，創業公司在社群幹生鮮是看中了這是一個可以做的商業專案，幹社群團購則是可以追趕的創業風口，希望被資本看中，因為社群團購可以說完全是資本這兩年催生出來的一類社群網際網路專案。對於創業者而言，各自的目標是什麼以及最後能做成什麼，實際上沒人能說得清楚，大家只是感到社群生鮮和社群團購這幾年如此狂熱，一定是有機會的，每個人都希望自己能夠打造出社群版的拼多多甚至美團，這是創業者們的企圖。可是，阿里、騰訊、滴滴們就不會這麼單純地看待社群了，大家不計成本地蜂擁而至，那又是為了什麼呢？

生鮮和團購早就存在，分屬於不同的生意，都屬於強運營的苦逼賽道，只是最近巨頭大佬們下場後，將兩個賽道的戰火集中到了一塊，變成了社群一個賽道，因為這個地方有寶藏，巨大的金礦：家庭使用者。

巨頭眼裡的生意邏輯與一般人是不一樣的，他們眼裡只有使用者和消費，其他的都是手段和過程。

巨頭們的眼裡沒有線上線下之分，更沒有產業壁壘一說，使用者就是市場，數字化的過程就是紅利，程度越低的地方紅利越大，從這個意義上講，社群就是最大的待開發的市場，生鮮為代表的非標產業就是數字化窪地，當然也就是商業價值的高地。

巨頭們看到了社群這個高地，他們進場了，帶著他們的戰略和資源稟賦擺開了決戰的陣勢，從生鮮開打，但終局不會停在生鮮，不會只是為了做個賣菜大佬或者生鮮大王的。為了最終私有化家庭使用者，可能的戰略路徑逐漸明晰起來，三大步驟是這樣的：觸達使用者、私有化使用者、長期經營使用者變成資產。

一、巨頭觸達使用者的四個決戰要素和二大核心能力

當線上流量紅利逐漸消退之後，以阿里為代表的商業巨頭們將戰略重心轉向數字化不足的領域，用數字化手段觸達更多的使用者，企圖打造發掘全新的使用者大陸，繼續擴大流量生意版圖，社群成為新的戰略高地。

從商圈經濟打到社群經濟，巨頭們透過觀察、研究先行者和創業者們的戰法，總結髮現時代真的變了，社群經濟與商圈經濟的商業邏輯是不一樣的，從戰略到戰術都不能簡單地複製照搬，需要重新佈局競爭要素，圍繞使用者的一體化運營是核心，因為完全不觸網的使用者已經很少，可是沒有透過網路消費的人群比例還很高，現有的網路交易方式不能滿足這些使用者的需求，需要做出調整和改變。經過深入思考和快速試錯，逐漸形成了倉店一體化、前置倉、自提櫃（點）、社群社群為四大關鍵要素的全新基礎設施，全面切入社群經濟。

1、社群經濟基礎要素分析

從消費角度看，社群與商圈最大的區別是兩點，一是社群消費以家庭消費習慣為主，就是要滿足家庭成員的整體需求，特別是中老年人群；另一個是社群經濟是買方市場，不像商圈經濟是人找貨的邏輯，去一次商場總要買點什麼，不太可能空手而歸；社群經濟沒有這樣的使用者思維，因為使用者選擇的成本很低，無論是線上還是線下，買與不買就是霎那間的事情。為此，我們有必要來逐一簡單分析一下這些社群經濟基礎要素的特性和特點。

倉店一體化既是倉又是店，使用者既可以在線上選好送貨上門，也可以到門店親自挑揀再購買，這種線上線下的融合性可以覆蓋不同消費習慣的人群，滿足了幾乎全體使用者的習慣。

再來看前置倉。這完全是到家服務發展出來的，原來線下是沒有這種實體店的，是典型的網際網路打法，它具備了人與貨共存的運營功能，可以看成是為線上使用者服務的線下快速響應驛站。

自提櫃（點）是由社群團購配套延伸出來的，形式上分為專營和聯營兩種，也有像食行生鮮這樣的智慧化生鮮專業自提櫃。

倉店一體化、前置倉、自提櫃（點）各自發展的路徑不完全一樣，各有優勢，但是趨勢是向倉店一體化融合，比如食行生鮮也大量開店了。

2、社群社群的價值分析

社群社群的價值是無數創業者用血和淚實踐出來的，它證明了一個事實：社群裡沒有流量，只有留量。

社群團購的社群也是一樣的，做得好的社群團購頭部玩家，社群都很活躍，都是鄰里關係群，都是有溫度的溝通，服務是核心，銷售是結果。

巨頭大佬們現在終於明白了社群社群是一種相對固定的獨特場景，與純粹的線上社群不同，是一種資產，其價值與社群成員的量、質和活躍度有關，透過社群社群不但可以重構社群周邊商業形態，還可以延展和演繹出很多生態化的商業價值，一般的無邊界社群無法做到，這是社群社群最獨特的價值。

倉店一體化、前置倉、自提櫃（點）組成了面向使用者的實物為主的履約交付服務陣營，背後的核心是供應鏈組織能力；社群社群為代表的是前端獲客陣營，背後是使用者的運維能力。供應鏈組織能力和使用者運維能力是社群經濟的兩大核心能力，他們的交叉點是數字化能力，包括使用者數字化和供應鏈數字化，從而實現數字化運營。

二、巨頭們的目標是家庭使用者私有化

巨頭們以生鮮團購切入社群，重金佈局了數字化的線下線上一體化服務陣營，不只是為了賣貨，更不僅僅是為了進到每個家庭裡，賣賣菜、賣賣水果，他們的目的只有一個：長期全面佔有家庭使用者，變成完全自己掌控的市場，完全屬於自己的私有資產！

1、使用者私有化的主要工具

很多企業希望私有化使用者，主要的做法是推廣自己的App，最終基本上都失敗了，包括很多物業企業。小程式的出現，為使用者私有化提供了更便捷的技術手段，前提條件是加上高效運營的社群社群。

首先，透過社群社群這個特別的超級連結器，連結到每個家庭，高頻、自由、方便、專屬等四大標籤是社群社群的標誌，也是目前社群家庭最高效的連結器。

高頻：不僅僅是月活、周活、日活，社群使用者講求的還有“時活”，實時線上溝通交流和服務響應。

自由：對於社群居民而言，社群社群就是另一種形式的社群自組織，每個人進出由己，無拘無束。

方便：動動手指、抖抖影片、發發聲音、刷刷表情，這些都是每個人隨意做的，也是大家相互可以輕鬆理解的，在其他地方找不到的輕鬆自在。

專屬：社群社群的成員都是一個小區或社群的，同屬一個物理空間的鄰居，相互之間很多都是熟悉和熟知的，而且在每個人的內心都有一種相對固定的關係，這是一種只有鄰居才有的確定性信任感，也是其他社群無法體會的專屬價值。

正是由於社群社群特有的這些獨特性，可以輕易觸達到每一個社群成員，同時相互之間的關係是相對封閉的，陌生人很難融入，信任很難建立和維持，因而具有私有化的基礎，也是可持續經營的使用者基礎，天然的利基市場。

2、用交易深化使用者關係

人與人的關係分為知道、熟悉和信任三個階段，是需要不斷深化遞進的，也是可以不斷深化升級的。知道就是人與人相互之間互通了最簡單的資訊，建立了簡單聯絡方式，最初級的人際關係；在此基礎上，如果進行經常性的互動，才能達到逐漸熟悉；信任是最終的熟悉狀態，並非自然而然就能實現，需要一定的互動內容做載體。

深化使用者關係實施的路徑有很多，實踐證明，廣譜性的做法是透過日常消費實現，基本規律是透過高頻帶低頻的交易，不斷交易不斷熟悉，直至建立使用者的信任，就可以在事實上達到長期佔有使用者，長期封閉式迴圈交易，使用者成為私有化資產。

因此，為了快速深化使用者關係，快速獲得並經營使用者的信任，我們看到巨頭大佬們進入社群後的標準式動作：割韭菜。就是找準收割的物件，這種物件不但要使用者多，而且在社群裡經營一段時間，使用者關係已經達到熟悉級別以上，透過投資合作或者擠壓式佔有，使得一大批前幾年長出來的社群團購和生鮮創業企業被迫選邊站隊，基本陣營確定之後，啟動高強度的價格戰和品類戰，用高頻帶動低頻，收割其他大量的邊緣性企業，收穫使用者習慣，收穫使用者信任。

3、社群營造活動建立私有化的組織

使用者私有化不是一次性的經營行為，需要持續性的企業組織進行維護管理。衡量一個社群社群的私有化程度有很多指標，從關係上主要是看兩條：縱向關係與橫向關係。縱向關係是指使用者與平臺的關係，橫向關係是使用者之間的關係，兩者缺一不可，只有同時兼備才能稱為有價值的組織。

站在使用者角度，組織的私有化主要是透過組織的功能性劃分的，即組織能為使用者帶來什麼，也是這個組織的粘性所在。

通常來講，社群社群的私有性主要是三大類，只要這個組織的組織者能夠長期提供這種大家追求的功能價值，就可以說這個組織被私有化了。每一個稱得上私有化的組織，都是使用者自主選擇的，使用者成為組織的成員，找到自己的歸屬感和價值感，找到真正滿足自己各種需要的組織，這三大類組織通常是興趣類組織、互助類組織、經營類組織。

興趣類組織是最常見的，也是最普通的，在比例上也是最高的，其弱點是組織提供的興趣主題要足夠有吸引力，這是很大的挑戰；互助類組織一般是使用者自發建立起來的，通常開始的時候，規模比較小，發展速度也不是很快，但是，私密性和穩定性非常好，從而具有非常大的使用者粘性；經營類的組織是這幾年快速發展起來的，主要是針對某個或某類長期存在的使用者問題提供解決方案，社群團購就是典型的代表，區別於其他的團購，社群團購除了交易功能之外，還有很多的社交類營造活動，這是透過社群團購建立發展起來的社群社群最具價值的地方。

三、私有化的使用者成為企業最核心的資產

用社群的話語，每一個人不管是做什麼的，也不管是哪裡人，都有一個共同的身份：社群業主。這種社群身份具有相對的確定性和惟一性，帶有強烈的數字化特徵，也同時具有強烈的資產性特徵。

當一個小區的一半以上的業主加入了同一個社群社群，每天都在一個屬地社群裡，大家都會幹什麼呢？歸納起來可以做三類事情：分享生活經驗、定製生活服務和共同商議決定公共事務。

分享生活經驗是社群社群都在做的事情，也是社群社群的粘性所在，主要是生活資訊、知識、技巧等方面的交流，實用性內容是核心，在經營價值上主要是透過內容為使用者種草，推廣商品和服務專案，可以看成社群版的內容運營服務，比如小紅書等；定製生活服務就是大家一起團購、拼團之類的計劃性消費行為，可以看成社群版的拼多多。

社群成員共同商議決定公共事務可以說是一片藍海，想像的空間無比巨大，比如社群自治組織管理社群，共同商議重構社群周邊商業服務設施配置和配套，包括社群零售、社群教育、社群醫療，等等。

可以想像一下：當一個小區的一半以上的業主加入了社群團購社群之後，每天都在持續重複的自主交流溝通，一起訂購各種日常生活用品，一起開展訂單式的日常消費，互幫互助，形成休慼與共的社群生活共同體，這可能是每一個社群成員內心追求的美好生活圖景。

從企業經營的角度來看，這樣的使用者就是資產，這樣的社群就是金礦。因為，一旦建立了相互信任的使用者關係，跨界經營、降維打擊、一站式綜合服務就是唾手可得，這是每個商業巨頭夢寐以求的。

從更高的維度來看，只要將社群使用者變成私有化經營資產，就可以打破現有的按行業劃分的商業服務割裂狀態，顛覆一切傳統行業運營模式，以人為本，建立全新的社群經濟生態，企業就可以成為社群綜合服務運營商，就可以再造新的商業傳奇。

所以，阿里、騰訊、美團等大佬們進軍社群生鮮團購，絕不只是為了賣點貨，更不是為了賣菜！

巨頭們之所以如此重視社群家庭使用者，是因為他們已經意識到中國經濟的重心正在從商圈向社群快速遷移，誰佔領社群誰就會成為新經濟時代的霸主，這就看誰能夠認清商圈經濟與社群經濟的本質不同，誰能將消費者從顧客變成企業資產。

1、商圈經濟與社群經濟的本質不同

將一個產品賣給所有的人是商圈經濟時代的企業成功法則，產品為王，銷售至上；社群經濟時代以人為本，為一類人、一群人提供一站式服務是成功的新法則，從人找貨到貨找人，從賣方市場變成買方市場，因此要求企業做出一系列的經營變革、調整和創新，包括生產模式、經營模式、組織模式等等。

從這個意義上講，物業公司為代表的社群企業具有天然的優勢，這種優勢體現在先發性與先天性。先天性是指物業公司天然就是為一個小區內的一群人服務的，從基礎環境管理到生活服務幫助，這是任何企業所沒有的使用者資源，也是僅僅依靠資本堆積不出來的；經營上的先發性就更加地明顯，作為社群裡除了業主之外的最大的群體，物業公司從一個社群開始建設就存在，很多還在一個小區服務很長時間，看著很多業主進進出出，非常瞭解這個社群，這也是物業行業被資本看中的價值所在。

2、消費者從顧客到資產

銷售額、市場佔有率等等是商圈時代的企業競爭的遊戲規則，渠道為王銷售至上；到了社群經濟時代，企業關注的焦點從顧客的一次性交易價值轉移到顧客的終身價值，消費者不僅僅是某次、某個品牌、某個品類的顧客，成為了所有產品的終身使用者，顧客成為企業經營的資產。

社群經濟的產業競爭很快就會分出勝負，使用者的爭奪是最終的目標，不會輕易達到終局。儘管巨頭大佬們正在酣戰社群生鮮團購，但這其實只是家庭使用者爭奪的一場戰役，更多更大的戰役即將打響，尤其是在家政、家裝、養老等領域，建立使用者關係，培養使用者的信任，長期佔有家庭使用者，成為可持續經營的私有化資產，這才是巨頭們血戰生鮮團購的真正目的。

作者簡介： 郭金龍 上海英昂企業管理諮詢公司首席顧問;